口述/吳立立

小孩子的思維跟我們的相反，他們沒有生活上的邏輯。當初《奧比島》的房間沒設計洗手間，美術組畫了浴缸后，策劃組說裝不了。美術組說要不你放到商店里，大不了他不買。結(jié)果那一星期里，銷量最高的就是浴缸。小孩覺得浴缸漂亮、好玩，就把它買回來放在床邊。

2008年，我們經(jīng)歷過很多類似的產(chǎn)品研發(fā)后，悟出了一個道理：我們自認為了解孩子，其實不了解，或者了解得很膚淺。當我們面對的用戶跟我們自己不是同一類人時，一定要相信自己是愚蠢的，要聽孩子的。

那怎么了解孩子，讓他們指導我們做出正確的內(nèi)容？我們訓練自己的員工盡量接觸小孩，去培養(yǎng)那種感性的東西。但靠某個特別有童心的設計人員，去想小孩子會喜歡的所有的東西，這就有點太依靠偶然性了。

那怎么去建立一個研發(fā)體系，讓真實、充分、徹底地了解小孩子的需求并設計他們會喜歡的產(chǎn)品這件事越來越有把握？從2008年《奧比島》上線開始，我們監(jiān)測了用戶的每一個行為。從他注冊到變成活躍用戶或流失掉，他們干了什么、在哪里做不下去了……我們把這些數(shù)據(jù)匯集起來做分析，慢慢地形成了很多基于大數(shù)據(jù)的分析模型。

很多公司都這么做，但可能沒有我們做得這么狠。百田不是抽樣統(tǒng)計用戶，而是監(jiān)測所有用戶，有一百萬用戶就記錄一百萬人。我們存儲的數(shù)據(jù)量很大，當年的某些小孩現(xiàn)在已經(jīng)上高中了，早不玩《奧比島》了，他們的數(shù)據(jù)我們都還沒刪除。

只靠統(tǒng)計分析也不能完全掌握用戶的真正喜好。企業(yè)針對一個20多歲的互聯(lián)網(wǎng)用戶做分析后得出的結(jié)論，用三五年不成問題。但一個7歲的小孩，兩年后就變成了另外一個人，我們分析出的結(jié)論只適用一小會兒。有了大數(shù)據(jù)，也不可能靠我們這些人的腦子連續(xù)想6年，想出無數(shù)好玩的故事、情節(jié)、玩法、美術風格等。

幸好兒童喜歡表達，他們跳出來批評你或表揚你的欲望非常強烈。他們會說出很多你沒做的東西，比如我們設計了一個森林，很多小孩子說這些樹為什么不是巧克力做的，如果是那我就可以一邊玩一邊把它們吃掉。

所以我們最重要的產(chǎn)品設計理念就是：讓用戶充分地表達。我們在游戲中設計了大量便于用戶反饋的口子，小孩子可以在虛擬世界里向我們輸送很多意見。我們還設立了很多鼓勵措施。比如誰提的意見被采納了，我們給他們一些榮譽，他們就很高興。

百田每個星期都有一個用戶反饋分析會。這不是分析我們記錄到的數(shù)據(jù)，而是把用戶的幾萬條說法，分門別類地過一遍。我們每周做一遍數(shù)據(jù)分析和用戶反饋分析。這種工作很辛苦，但確保了我們不斷從用戶那里得到靈感，進而不斷優(yōu)化我們的產(chǎn)品內(nèi)容。一般某個反饋意見數(shù)達到上萬條，我們就會做個相關的調(diào)研來調(diào)整產(chǎn)品。我們哪里做得不好，也可以及時修改。

小孩子喜歡扮演成年人，我們就開設醫(yī)院、郵局、銀行。春節(jié)時，我們設計過一個時空變化的場景讓小孩子回到過去打年怪，過完年我們?nèi)サ袅诉@個設置。但小孩子提意見，我們就做了個紀念館。

要延長用戶在我們平臺的留存時間，除了吸引他們的內(nèi)容外，還要細分用戶群。通過大量的數(shù)據(jù)分析和反饋，我們認為，用一個產(chǎn)品去應對所有小孩子的需求，不符合小孩子生長發(fā)育的特點。我們從年齡、性別、游戲風格三個維度細分產(chǎn)品。

小孩子的年齡低于9歲時，男孩可以和女孩玩同樣的故事。到他們11歲左右時，他們就很難在一起玩了。女孩子喜歡時尚漂亮的內(nèi)容，以打扮、穿著為主要玩法。男孩子則需要冒險、挑戰(zhàn)和動作類的內(nèi)容。過了14歲，他們可能就要離開百田去別的地方，因為百田的定位是14歲以下的兒童。

我們還發(fā)現(xiàn)，同年齡、同性別的用戶，其習慣、興趣愛好也有區(qū)別。比如即時戰(zhàn)斗，有人喜歡對戰(zhàn)，有人喜歡回合制。地區(qū)差異也存在。北京、深圳、廣州等一線城市的8歲男生喜歡的東西，跟三四線城市的10歲男生一樣。也就是說，發(fā)達城市的小孩子更早熟。他們可玩的東西多，接受高級玩法的時間也更長。

當我們發(fā)現(xiàn)新的需求無法增加到現(xiàn)有產(chǎn)品里，我們就要做一個新產(chǎn)品。

與傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司的前期研發(fā)投入大相比，我們每個虛擬世界上線前的研發(fā)投入都很少。我們先花6至12個月做游戲的基礎架構(gòu)，就是充足的場景、基本的邏輯體系和一定量的內(nèi)容，然后讓它上線。這個版本，簡單點的，三五個人就能做出來，復雜點的需要近20個人。

在產(chǎn)品上線開始運營后，百田的研發(fā)人員會越來越多。我們每周發(fā)布新內(nèi)容跟用戶互動，小孩子來了，我們再通過數(shù)據(jù)分析和用戶反饋決定后幾周的內(nèi)容要不要調(diào)整。隨著用戶量的增大，需要增加、修改的內(nèi)容也會越來越多。我們現(xiàn)在收入最高的產(chǎn)品大概需要60多個研發(fā)人員。

看上去，我們的產(chǎn)品和同行差不多。但我們的每一個產(chǎn)品上線后都比較成功，生命周期比較長，用戶數(shù)一直在增長。這不是因為我們有什么特殊的資源，或者市場推廣比較狠，最直接的驅(qū)動原因就是我們發(fā)布的內(nèi)容效果好。而這又是因為我們對兒童喜好的了解、產(chǎn)品研發(fā)的體系和手段都比較深刻。

不過，道理就是一個窗戶紙，捅破了，也就這樣。為什么百田能做得比較成功？很多專家了解我們公司后說，你們能做的事情很多人根本就做不了。為什么呢？執(zhí)行難度比較大。百田比較超出常規(guī)公司的就是特別優(yōu)秀的執(zhí)行力，我們跟很多大公司比執(zhí)行力，也是不弱的。

別人可以學我們，但它是不是能每星期、每年都把內(nèi)容做好？每天做內(nèi)容，一年做52周，連續(xù)做6年。用戶要喜歡，并發(fā)容量、服務器帶寬等硬件問題也要解決。你試一下？不一定干得了。我們成立以來，產(chǎn)品從來沒有延期過。

——整理/本刊記者 和陽