周仁旺

【摘 要】隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不斷提高，建筑施工行業(yè)得到了飛速發(fā)展，在施工工藝、技術(shù)和設(shè)備等方面都得到了加強(qiáng)和提高，使施工總體質(zhì)量得到大幅提高。但是，在提高施工質(zhì)量的同時(shí)，工程總承包模式下的項(xiàng)目管理顯得尤為重要。本文主要結(jié)合總承包項(xiàng)目業(yè)主管理存在的問題對(duì)總承包項(xiàng)目管理方法進(jìn)行了論述，并對(duì)提高項(xiàng)目管理提出了幾點(diǎn)建議。

【關(guān)鍵詞】施工承包；項(xiàng)目管理；工程施工

建設(shè)項(xiàng)目管理是一項(xiàng)較為復(fù)雜的工作，建設(shè)單位必須充分結(jié)合項(xiàng)目特征、人員、技術(shù)等確定應(yīng)用的管理模式和管理方法。工程總承包的項(xiàng)目管理是工程建設(shè)中的一項(xiàng)非常重要的管理方法，主要分為工程的總承包、施工中的總承包以及專業(yè)承包等多種方式。應(yīng)用這種總承包模式的項(xiàng)目管理，可以使施工單位的項(xiàng)目管理更加可靠和高效。

一、施工總承包概述

施工總承包是一種施工項(xiàng)目的分包方式，建筑單位的分包商可以對(duì)下屬的分包單位施工資質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)和考察，如果下屬分包單位各項(xiàng)資質(zhì)都符合總建設(shè)單位的要求，就可以將建設(shè)項(xiàng)目平均分包給這些施工單位?？偝邪?xiàng)目業(yè)主的管理流程為：

施工單位獲取施工資格是通過公開招標(biāo)實(shí)現(xiàn)的，在獲得了工程的施工權(quán)以后，施工單位要組織人員到施工現(xiàn)場(chǎng)考察，以便更準(zhǔn)確的制作施工圖紙，制作完的施工圖紙還要進(jìn)行會(huì)審，會(huì)審合格以后才能實(shí)施下一步；施工實(shí)施過程管理；在工程完工以后就可以交付使用。施工總承包單位取得總施工合同之后就可以依據(jù)合同實(shí)施項(xiàng)目管理。

在此過程中，施工總承包單位可以將建設(shè)施工項(xiàng)目以分包的形式下發(fā)給有專業(yè)施工能力的施工單位。在完成分包以后，就可以對(duì)施工總承包模式進(jìn)行管理，在這個(gè)過程中可使施工單位與施工操作分割開來，但卻在一定程度上提高施工單位的技術(shù)水平和管理水平，總體施工實(shí)力增強(qiáng)?？傮w來看，通過總承包模式的施工項(xiàng)目管理可以消除各級(jí)施工單位間的矛盾和紛爭(zhēng)，使施工開展的更加順利，可以大大提高施工質(zhì)量和施工效率。

二、總承包模式下的項(xiàng)目管理存在的問題

目前，施工項(xiàng)目業(yè)主管理主要包括管理模式的應(yīng)用和選擇、施工項(xiàng)目的調(diào)節(jié)和控制以及施工項(xiàng)目合同的管理等各方面事項(xiàng)。隨著建設(shè)項(xiàng)目的不斷增多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加大，建設(shè)項(xiàng)目的總承包管理出現(xiàn)很多問題。具體表現(xiàn)在：

（一）因建設(shè)項(xiàng)目的不同，對(duì)相關(guān)法律規(guī)范認(rèn)識(shí)不足.在實(shí)施總工程分包過程中，業(yè)主依據(jù)法律實(shí)施各項(xiàng)管理做得不夠，一些符合總承包商要求的業(yè)主為盡快施工并降低施工成本會(huì)通過一些手段減少法律對(duì)其產(chǎn)生的制約，會(huì)將總工程項(xiàng)目分段承包給下面的施工單位。此外，工程投資方業(yè)主很多時(shí)候與工程項(xiàng)目業(yè)主分開實(shí)施管理工作，因此，工程投資方業(yè)主與工程項(xiàng)目業(yè)主之間利益關(guān)系非常小。項(xiàng)目業(yè)主因自身利益驅(qū)使，會(huì)為總承包模式管理帶來不利影響。

（二）總承包商管理力度不強(qiáng).如今，我國建設(shè)行業(yè)得到飛速發(fā)展，工程競(jìng)標(biāo)非常激烈，在參與競(jìng)標(biāo)過程中，各級(jí)分包商針對(duì)競(jìng)標(biāo)價(jià)格產(chǎn)生激烈討論，而承包商在競(jìng)標(biāo)中對(duì)競(jìng)標(biāo)價(jià)格的掌控缺少力度，因此很多業(yè)主在競(jìng)標(biāo)過程中會(huì)將價(jià)格壓低，還時(shí)常出現(xiàn)墊資承包、拖欠工款等不良現(xiàn)象。一些業(yè)主會(huì)借助政府等一些部門強(qiáng)行對(duì)總承包合同進(jìn)行分割，再將這部分分割出來的項(xiàng)目分包給下面的施工單位，這種另行分包的方式在一定程度上降低了總承包商的威懾力，淪為表面管理。對(duì)總承包商的管理產(chǎn)生了不利影響。

（三）下包業(yè)主對(duì)總工程承包管理認(rèn)識(shí)不足。很多下包業(yè)主對(duì)總承包的管理存在一些誤解，認(rèn)為總工程承包管理實(shí)際上就是一種層層“剝皮”行為，對(duì)總工程承包管理持不信任的態(tài)度，認(rèn)為總承包商在開展管理過程中會(huì)獲取到很多利益，致使下包業(yè)主開始干預(yù)總承包業(yè)主的管理。對(duì)施工中每項(xiàng)管理都要了解和處理，而總承包商對(duì)于開展管理有自己的依據(jù)和原則，就會(huì)與下包業(yè)主產(chǎn)生矛盾，影響到日常管理的開展。還有一方面，有很多業(yè)主只關(guān)心施工中成本和技術(shù)問題，對(duì)工程管理很少關(guān)注，將所有的管理事項(xiàng)都交給總承包商去處理，最終導(dǎo)致總體的施工項(xiàng)目質(zhì)量不高。

（四）分包業(yè)主對(duì)利益過分關(guān)心。很多下包業(yè)主出于對(duì)利益的重視，經(jīng)常會(huì)向總承包商提出一些要求，很多要求都是關(guān)于自身利益方面的，比如，要求總承包商為自己提供分包支付的擔(dān)保費(fèi)，如果不予以支付施工就會(huì)拖延工期，在一定程度上增加了總承包商的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。

三、總工程承包模式下業(yè)主管理的方法

通過以上論述可以看出，總工程承包業(yè)主在管理上存在的問題依就很嚴(yán)重，如果不改進(jìn)會(huì)對(duì)建設(shè)項(xiàng)目產(chǎn)生不好的影響。具體的建議如下：

（一）建立健全項(xiàng)目決策機(jī)制?？偣こ坛邪芾硪腠樌行虻拈_展，就要建立一套內(nèi)部管理決策機(jī)制，逐漸將管理的重點(diǎn)放在項(xiàng)目前期計(jì)劃階段。這種項(xiàng)目決策機(jī)制的主要內(nèi)容就是將項(xiàng)目需要利用的資金、能源、設(shè)備和施工需要的時(shí)間充分考慮；要對(duì)將施工中隨時(shí)可能出現(xiàn)的不確定因素充分考慮，建立起內(nèi)部專項(xiàng)評(píng)審機(jī)制和方法，使各項(xiàng)施工管理標(biāo)準(zhǔn)的判斷有據(jù)可循。使下包業(yè)主更清晰的認(rèn)識(shí)到自身責(zé)任，在施工中做好項(xiàng)目的規(guī)劃和總體安排，對(duì)整體施工項(xiàng)目進(jìn)行控制，為提高整體施工效益創(chuàng)造條件。

（二）對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制的建立。項(xiàng)目成本建造是一個(gè)復(fù)雜的過程，因?yàn)樵诔杀窘ㄔ爝^程中，會(huì)受到各種因素的影響和制約，比如，施工材料的市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)情況、政策因素的影響、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等。因此，總承包模式業(yè)主管理可以對(duì)建造可能出現(xiàn)的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)提高注意并及時(shí)解決。工程總承包建造模式可以在一定程度上降低風(fēng)險(xiǎn)因素，但對(duì)下包業(yè)主來說，因?yàn)榈貐^(qū)差異的影響，建造成本會(huì)出現(xiàn)差異，風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)增加。在內(nèi)部建立風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制可以將實(shí)際的物品管理轉(zhuǎn)換為原因和環(huán)境的管理。努力為下包業(yè)主創(chuàng)造施工條件，共同承擔(dān)起建設(shè)項(xiàng)目的使命。

（三）努力構(gòu)建信息化管理。隨著信息化時(shí)代的到來，建設(shè)施工行業(yè)也越來越注重信息技術(shù)的應(yīng)用，根據(jù)項(xiàng)目的周期，總承包項(xiàng)目業(yè)主可在內(nèi)部建立起連接各級(jí)施工單位信息系統(tǒng)，使各級(jí)下包施工單位的信息實(shí)現(xiàn)共享，防止出現(xiàn)因?yàn)樾畔⑾到y(tǒng)不完善使下包施工單位不能及時(shí)獲取關(guān)于施工各項(xiàng)信息的情況。此外，構(gòu)建信息化管理可以通過信息系統(tǒng)發(fā)布一些消息，對(duì)各級(jí)施工單位的施工進(jìn)度實(shí)施跟蹤和監(jiān)督，使管理的效率提高?？梢越⒔∪暾氖┕n案，使各級(jí)施工單位的基本信息更加完善，為考核提供依據(jù)。

（四）做好各項(xiàng)安全生產(chǎn)。在建設(shè)施工過程中，安全生產(chǎn)始終都是施工的關(guān)鍵和重點(diǎn)。要做到以預(yù)防為主，加強(qiáng)全過程的安全管理。要在認(rèn)清總工程項(xiàng)目特征之后，根據(jù)工程設(shè)計(jì)特點(diǎn)建立起適合施工建設(shè)的安全管理體系，對(duì)各級(jí)分包商的要求就是要在管理體系規(guī)定的范圍內(nèi)施工?？偝邪痰闹饕ぷ魇穷I(lǐng)導(dǎo)各級(jí)分包商，監(jiān)督安全生產(chǎn)工作在施工中的落實(shí)效果。

結(jié)語：

綜上所述，總承包模式下的項(xiàng)目業(yè)主管理是關(guān)系到整個(gè)施工項(xiàng)目順利開展的關(guān)鍵。在落實(shí)總工程項(xiàng)目管理中，要處理好與下包施工方的關(guān)系，要讓下包施工方認(rèn)清自己的職責(zé)，并要聽從總承包商的管理指揮，只有這樣才能保證總體施工順利開展。

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