師然

引言：本文主要論述了日本京瓷阿米巴管理和中國海爾人單合一的管理的概念，特點(diǎn)并對(duì)兩者的管理模式作了相同點(diǎn)和不同點(diǎn)的比較，指出了兩個(gè)管理模式可以值得企業(yè)可以借鑒的地方。

在當(dāng)今的時(shí)代，技術(shù)創(chuàng)新不是最重要的，管理創(chuàng)新是最重要的。中國的海爾和日本的京瓷兩者的實(shí)踐充分說明了這一點(diǎn)。兩家公司的產(chǎn)品，在技術(shù)上和其他同行業(yè)公司無顯著差異，但是就是因?yàn)楣芾韯?chuàng)新。造成企業(yè)的利潤截然不同。

京瓷阿米巴管理是稻盛和夫京瓷集團(tuán)獨(dú)立創(chuàng)建獨(dú)特的管理模式。與日本企業(yè)一樣，京瓷企業(yè)有總部，類，部門，階級(jí)等級(jí)制度。但與其他公司不同的是，稻盛和夫還組織了一組“阿米巴小組”為單位獨(dú)立的會(huì)計(jì)系統(tǒng)。“阿米巴”指的是工廠，車間在基層形成最小的組織，這是工作的最小單位， 一條生產(chǎn)線、一個(gè)部門、一個(gè)團(tuán)隊(duì)，甚至每一個(gè)員工。每個(gè)人都從屬自己的阿米巴小組，每個(gè)阿米巴團(tuán)隊(duì)平均由12人或13人構(gòu)成。每個(gè)阿米巴是一個(gè)獨(dú)立核算的利潤中心，計(jì)劃自行制定，培養(yǎng)每個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)與管理意識(shí)，獨(dú)立持續(xù)成長，讓全體員工參與經(jīng)營管理，從而實(shí)現(xiàn)“全員參與”的管理方法，創(chuàng)造充滿激情的團(tuán)體，依靠集體的智慧和努力完成企業(yè)管理的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。加上阿米巴可以分裂并重新結(jié)合成小組，這樣就可以讓公司快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

在阿米巴管理中、阿米巴設(shè)定的目標(biāo)是生產(chǎn)成本和附加價(jià)值。阿米巴對(duì)成本管理通過系統(tǒng)單位時(shí)間來計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，使得各個(gè)部門，各個(gè)團(tuán)體，甚至別人的業(yè)務(wù)性能變得清晰和透明。以單位時(shí)間的附加值來激勵(lì)員工。阿米巴管理，因此，是一個(gè)完全參與管理的系統(tǒng)，每個(gè)員工應(yīng)充分把握自己的阿米巴組織的目標(biāo)，站在各自的立場(chǎng)和不懈努力實(shí)現(xiàn)的實(shí)現(xiàn)附加值的最大化目標(biāo)，在這個(gè)過程中實(shí)現(xiàn)自我。阿米巴管理不僅能提高員工的成本意識(shí)和頭腦，增加員工的職業(yè)道德和個(gè)人素質(zhì)。這兩個(gè)互補(bǔ)導(dǎo)致阿米巴這種操作管理方式在京瓷公司的成功。京瓷阿米巴管理成功耦合平衡基于縱向管理網(wǎng)絡(luò)的體系結(jié)構(gòu)和間接網(wǎng)絡(luò)管理橫向結(jié)合全球的業(yè)務(wù)性能兩個(gè)方面。

一、海爾----獨(dú)立機(jī)構(gòu)

從2006年開始，海爾集團(tuán)開始宣傳“人單合一”的概念，然后提出了“人人都能當(dāng)老板”的概念，在此基礎(chǔ)上，介紹了“每個(gè)人都是一個(gè)獨(dú)立機(jī)構(gòu)的自主經(jīng)營體”。“人”是員工，“單一”不是一個(gè)特殊的訂單，但第一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)目標(biāo)。“統(tǒng)一”是每個(gè)人都有自己的目標(biāo)市場(chǎng)，“雙贏”是在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的前提下， 得以實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的價(jià)值。

獨(dú)立機(jī)構(gòu)有三個(gè)原則：端到端，相同的目標(biāo)，反向傳輸系統(tǒng)?！岸说蕉恕?，指的是一線經(jīng)理從客戶的問題，客戶的需求出發(fā)，即把不滿意的客戶變?yōu)闈M意的客戶?！巴瑯拥哪繕?biāo)，就是設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，不是個(gè)人的目標(biāo)，但是所有團(tuán)隊(duì)成員必須按照相同的目標(biāo)來滿足用戶的需求?！胺聪騻鬏斚到y(tǒng)”是指以用戶的需求作為目標(biāo)，反向傳播海爾內(nèi)部所有進(jìn)程。這種機(jī)制可以被理解為運(yùn)營商們將他們的公司的資產(chǎn)交給每個(gè)員工， 達(dá)到人資合一指導(dǎo)下的統(tǒng)一，員工獨(dú)立運(yùn)用資產(chǎn)為用戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的增值。

人單合一雙贏的模式改變了員工的角色：從被動(dòng)接受組織的指令到運(yùn)營商，每個(gè)人都是自己的首席執(zhí)行官和并作為獨(dú)立機(jī)構(gòu)面對(duì)市場(chǎng)，為了改變傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下市場(chǎng)反應(yīng)遲緩的缺點(diǎn)，每個(gè)員工獨(dú)立運(yùn)作而不是被管理，員工可以自行操作，自主創(chuàng)新，自主推進(jìn)，在復(fù)雜多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，為了改變系統(tǒng)適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，改變獲勝。需要強(qiáng)調(diào)的是，這些人（員工）必須首先是有第一競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)每個(gè)員工發(fā)揮主動(dòng)性價(jià)值創(chuàng)造平臺(tái)機(jī)制；其次，必須將目標(biāo)市場(chǎng)——也必須是具有第一競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)，并非來自上級(jí)指令， 而是由員工自主尋求和創(chuàng)造。

海爾建立了獨(dú)立機(jī)構(gòu)可分為三個(gè)階段：基于每個(gè)階段的系統(tǒng)構(gòu)建，項(xiàng)目分解到人，讓每個(gè)人都有自己的目標(biāo)，第二階段是提供給必要的資源平臺(tái)，讓每個(gè)人都有市場(chǎng)資源；第三階段是每個(gè)員工獨(dú)立，成為一個(gè)老板，實(shí)現(xiàn)真正的“人單合一”。

海爾創(chuàng)新以獨(dú)立機(jī)構(gòu)為主體的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，改變傳統(tǒng)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表為每個(gè)獨(dú)立機(jī)構(gòu)的“三表”：損益表，日清表， 人單報(bào)酬表。三個(gè)表以人單合一的機(jī)制來激發(fā)員工的創(chuàng)造力，讓員工創(chuàng)造客戶價(jià)值，創(chuàng)造市場(chǎng)資源，實(shí)現(xiàn)雙贏的客戶、企業(yè)、員工，實(shí)現(xiàn)了高效率，高附加值、高工資。

二、上訴兩家管理模式的對(duì)比

管理根據(jù)著名的科學(xué)家戴維·奧利弗提出了五個(gè)描述性的問題，對(duì)比上訴的兩個(gè)控制框架。不同點(diǎn)如下：

首先，在阿米巴管理、阿米巴設(shè)定的目標(biāo)是輸出值，而不是成本。阿米不僅對(duì)成本管理，也試著做實(shí)際成本低于標(biāo)準(zhǔn)成本，以最低成本實(shí)現(xiàn)訂單和創(chuàng)造最大的價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。通過這一過程，創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)阿米巴成為一個(gè)持續(xù)的挑戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)。和海爾的訂單目標(biāo)監(jiān)管不是詳細(xì)的絕對(duì)數(shù)量，而是一個(gè)相對(duì)的，如市場(chǎng)份額、多少GDP。

第二，張瑞敏和稻盛和夫認(rèn)為，經(jīng)理只致力于業(yè)務(wù)是不夠的，還需要所有員工參與管理，員工要有經(jīng)理相同的意識(shí)以及經(jīng)理同樣的想法， 這樣員工就愿意承擔(dān)企業(yè)管理的責(zé)任。分成小組，讓他們有一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的權(quán)利，以提高他們的管理能力，增強(qiáng)管理意識(shí)，最大限度的發(fā)揮員工的積極性。這是共性的地方。

第三，阿米巴是盡可能的增加附加值，海爾“人單合一”雙贏的局面，是一個(gè)激勵(lì)兼容的系統(tǒng)。因?yàn)槊總€(gè)人都想追求個(gè)人利益的最大化，但想最大化首先要把公司利益放在第一位，員工才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益的最大化。在人單合一的機(jī)制下，只要員工支付完整的收入，扣除市場(chǎng)成本和公攤費(fèi)用，以及自籌經(jīng)費(fèi)后，就可以獲得超額利潤。

第四，阿米巴更加重視員工的長期發(fā)展。在短期內(nèi)，而報(bào)酬與業(yè)績不對(duì)接，企業(yè)更加注重培養(yǎng)人才，所以短期績效好，只會(huì)有一些表揚(yáng)和贊美，如果你做錯(cuò)了，該公司將嚴(yán)格追究責(zé)任，督促員工下次更加努力地工作。相比之下，海爾的政策更加關(guān)注短期利益。因?yàn)槌~利潤分配，所以績效能直接綁定薪酬，海爾員工保留相對(duì)僵硬，完全看結(jié)果，如果是兩個(gè)季度的均虧損，只能辭掉的員工了。兩者顯而易見的差異就在這一點(diǎn)上，溫和含蓄是阿米巴，更直接是海爾。

第五，阿米巴經(jīng)營，公司將按月公布時(shí)間單位內(nèi)增加的附加價(jià)值的團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)月的運(yùn)營利潤占公司的會(huì)計(jì)總利潤的比重是公開的。而在海爾強(qiáng)大的IT系統(tǒng)支持下，每一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作機(jī)構(gòu)的成員可以通過短信每天了解自己的人單酬賬戶收益狀況，和每一天自己與別人存在的差異?？傊?， 兩者信息技術(shù)發(fā)達(dá)，雖然不同的會(huì)計(jì)核算方法，但工人都可以及時(shí)知道自己和公司業(yè)績信息。

對(duì)比上訴的兩個(gè)控制框架。相同點(diǎn)如下：

在技術(shù)創(chuàng)新和管理模式的結(jié)合，是“五個(gè)框架”所缺乏的部分，即獨(dú)立的經(jīng)營和阿米巴經(jīng)營方式的缺陷。在海爾和京瓷，每個(gè)利潤中心的數(shù)量很少，這可以激發(fā)大家的工作熱情，而不會(huì)出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象。由于每個(gè)利潤中心的人數(shù)量少，很難實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新需要一個(gè)特殊的團(tuán)隊(duì)來研究，特別是在信息化時(shí)代，必須團(tuán)隊(duì)合作能有一個(gè)技術(shù)飛躍，一個(gè)或兩個(gè)的思維火花只能是催化劑，并不能起決定作用。

可以看到，這兩家公司有良好的賦權(quán)，經(jīng)理不需要太多努力調(diào)動(dòng)員工的積極性，并節(jié)省成本。但是，畢竟這是一個(gè)非常大的公司可以采用的管理模式，對(duì)于一些中小企業(yè)來說， 權(quán)利并沒有下放到每一位員工，依舊是集中管理模式。

海爾通過刺激他們的創(chuàng)造力和京瓷的路上讓企業(yè)不斷發(fā)展和擴(kuò)大，但也有一些細(xì)微的差別。海爾認(rèn)為經(jīng)濟(jì)人是自私的，所以只要調(diào)動(dòng)了個(gè)人的積極性，組織可以實(shí)現(xiàn)自然的目的。稻盛和夫承認(rèn)人是自私的，但是他也認(rèn)為，人們可以利他的。“阿米巴經(jīng)營”的管理的技術(shù)，是協(xié)調(diào)利己主義和利他主義的需要，協(xié)調(diào)個(gè)人利益和整體利益的辯證法，需要“作為人，何謂正確”這種高層次的哲學(xué)、，從細(xì)微的差異可以看出，海爾在這個(gè)階段只做到了充分發(fā)揮每個(gè)人的力量，而京瓷取得兼顧自身利益的同時(shí)要考慮他人的利益，就會(huì)產(chǎn)生“1 + 1 > 2”的效果。

通過以上比較，日本京瓷阿米巴管理和中國海爾人單合一的兩種管理模式，各有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，兩者有相同之處，也有不同之處。但都值得當(dāng)今企業(yè)管理者們?nèi)シe極地學(xué)習(xí)，去積極地借鑒。主動(dòng)應(yīng)用到自己企業(yè)的管理當(dāng)中去，來提高員工的積極性，進(jìn)而提升企業(yè)的效率。

參考文獻(xiàn)

[1]《阿米巴經(jīng)營》作者：（日）稻盛和夫著，陳忠譯出版社：中國大百科全書出版社出版時(shí)間：2009-10-1.

[2]360百科網(wǎng) 張瑞敏“人單合一雙贏模式”創(chuàng)新http：//finance.sina.com.cn/hy/20120324/105711669691.shtml網(wǎng)

（作者單位：中國工商銀行北京西客站支行）