馬京華

摘要：以JHD咨詢公司為例，分析其在企業(yè)收購過程中，以實現(xiàn)客戶價值為核心思想，尊崇團隊協(xié)作、相互尊重和誠實守信的企業(yè)價值觀，并基于此建立與客戶的友好合作關(guān)系，進而為客戶提供優(yōu)質(zhì)的技術(shù)服務(wù)。通過“吸收型”的企業(yè)文化整合模式，取代被并購公司的企業(yè)文化，融入到JHD企業(yè)文化的合并。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；文化整合；有效工作時間；

中圖分類號：C29文獻標識碼：A文章編號：1674-3520（2014）-06-00204-01隨著經(jīng)濟全球化，商業(yè)競爭不斷加劇，許多外商投資企業(yè)涌入中國。一般在并購后，企業(yè)文化矛盾日益突顯。由于企業(yè)文化的差異，并購企業(yè)雙方有可能在公司形象、經(jīng)營方式、經(jīng)營理念和價值觀等領(lǐng)域出現(xiàn)眾多沖突，進而引起員工的焦慮、不信任，會使并購后的整合工作陷入停頓狀態(tài)，不僅不能達到1+1大于2的效果，而且會給企業(yè)帶來極大的風險。管理大師德魯克早就指出：與所有成功的多元化經(jīng)營一樣，要想通過并購來成功地開展多元經(jīng)營，需要有一個共同的團結(jié)核心，必須具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻緣”(Drueker，1981)。

本文主要通過JHD公司對被并購企的業(yè)文化整合的案例，通過“吸收型”的企業(yè)文化整合模式，取代被并購公司的企業(yè)文化，達到完全吸收的目標。希望給同行業(yè)的并購起到一些提示作用。

企業(yè)文化是企業(yè)長期形成的穩(wěn)定的文化觀念和歷史傳統(tǒng)以及特有的經(jīng)營精神和風格，包括一個企業(yè)獨特的指導(dǎo)思想、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營哲學、價值觀念、道德規(guī)范、風俗習慣等。其中價值觀是企業(yè)文化的核心。

JHD公司是一家具有80年歷史，位居國際領(lǐng)先地位的咨詢公司。JHD公司以實現(xiàn)客戶價值為核心，為客戶提供先進、有效的解決方案。JHD的員工尊崇團隊協(xié)作、互相尊重和誠實守信的企業(yè)核心價值觀，并基于此建立與客戶的友好合作關(guān)系，進而為客戶提供優(yōu)質(zhì)的技術(shù)服務(wù)。公司一直致力于可持續(xù)性發(fā)展、安全及創(chuàng)新。珍視每一位員工的健康生活，關(guān)注公司所在社區(qū)和環(huán)境的健康發(fā)展。企業(yè)的價值觀不但穩(wěn)固了公司與客戶之間的合作關(guān)系，更加強了JHD員工之間的支持協(xié)作。

并購企業(yè)文化整合的類型通常有四種類型。

1.吸收型（文化同化）這是一種被購并公司被一家公司完全吸收并融入到其文化中去的合并。

2.保留型（文化轉(zhuǎn)化）這是指兩個公司在基礎(chǔ)購并的同時仍可以比較獨立地運作。

3.融合型（文化轉(zhuǎn)化）購并企業(yè)和被購并企業(yè)都在收購者的意愿下進行最基本的改革。

4.反購型（文化同化）反購并型也是一種文化同化，不過這里所說的公司在購并公司的文化及組織結(jié)構(gòu)上發(fā)生了變化。

JHD公司在并購?fù)瓿珊?通常選用吸收型的企業(yè)文化整合類型。通常都是用JHD原有的企業(yè)文化要素，完全吸收被并購公司的企業(yè)文化。統(tǒng)一重新組建的子公司的管理模式。當然，這種整合需有一些短期的花費。但重建的企業(yè)比那些不能把所收購的附屬企業(yè)完全歸化的企業(yè)能得到更大的回報。同化并不一定要采取公開的文化征服，有時潛移默化也能收到同樣的效果。

JHD公司的企業(yè)文化要素。

一、指導(dǎo)思想：以實現(xiàn)客戶價值為核心，為客戶提供先進、有效的解決方案。二、發(fā)展戰(zhàn)略：一起贏得更多。三、價值觀念：團結(jié)協(xié)作、互相尊重、誠實守信。四、管理制度：彈性的工作時間制度。作為咨詢公司，JHD公司強調(diào)有效工作時間目標的完成，而不是朝九晚五的八小時工作制。即員工只要保正工作時間7.5個小時，工作時間可以是彈性的。對不同級別的員工，公司為每個員工制定了有效工作時間目標，作為績效考核標準。比如，對級別相對較低，工作性質(zhì)比較具體單一的員工，設(shè)計的有效工作時間目標要求比較高，可能在80%-90%之間；對高級別的管理和技術(shù)員工，要求的有效工作時間相對較低，可能在30%-40%之間。（所謂有效工作時間是指，員工花在收費項目上的時間）

JHD公司在收購中國一家民營企業(yè)后，針對并購雙發(fā)文化的差異，采取了一系列的手段，促進了整合工作的快速完成，總結(jié)以后可分為以下幾個主要方面：

第一，針對被收購方的管理層和核心員工，分析被并購方員工的背景、經(jīng)歷和合并后新的工作，安排私人定制的培訓(xùn)，把JHD的戰(zhàn)略，企業(yè)文化，工作制度等方面首先灌入到這些核心員工的工作中。比如對未來安排做質(zhì)量管理的員工進行培訓(xùn)，學習JHD公司最新的質(zhì)量管理政策，方法；為了加強溝通，可以進行語言的專項培訓(xùn)。第二，針對一般員工，建立“導(dǎo)師”模式。即把收購之前同等級別的員工建立一對一的組合，被收購方的員工有任何針對公司政策，管理模式等的問題，可以直接找“導(dǎo)師”咨詢。比如把并購方的項目經(jīng)理安排為被并購方項目經(jīng)理的導(dǎo)師，被并購方項目經(jīng)理在使用新的系統(tǒng)，做項目預(yù)算，準備項目審核時，可以直接咨詢他的導(dǎo)師。第三，集體培訓(xùn)。安排收購方各個部門集中介紹各自部門的政策，流程，系統(tǒng)；被并購方的問題可以集中得到解決。主要是公司的管理部門，如財務(wù)、人事、IT、行政和健康安全等部門，把各部門的的政策，流程分別給被并購方員工做介紹和講解。有不清楚的地方可以及時得到反饋。第四，加強團隊建設(shè)。組織集體活動，比如每個月份為員工集體過生日，評比月度之星；每年可以組織春游，秋游，年會。在加強個部門團隊建設(shè)的同時也加強團隊之間的溝通與協(xié)調(diào)。

第五，注入新的血液。在收購過程中，員工的流動也是很大的，在保留核心員工的前提下，吸收新的員工，添加到各個部門中，給各部門注入新的血液。

這樣，經(jīng)過1-2年的磨合碰撞，吸收融合，并購后的JHD公司形成了特點鮮明的企業(yè)文化。促進了公司的業(yè)績提升、規(guī)模壯大，影響力的大幅度提高。為下一次并購做好了充分準備。