博客（7月刊）

誰拒絕數(shù)據(jù)驅(qū)動文化？

Whos Afraid of Data-Driven Management？

從管理的角度看，基于數(shù)據(jù)制定決策更能保證成功。然而在企業(yè)，通常很難讓企業(yè)接受這種數(shù)據(jù)驅(qū)動的文化。在每個企業(yè)，總有一些員工擁護(hù)轉(zhuǎn)變，但也總有一些員工抵抗。為了將這些企業(yè)中的數(shù)據(jù)懷疑者轉(zhuǎn)化過來，首先要了解成員為何會出現(xiàn)抵抗心理。

缺乏后續(xù)行動力的數(shù)據(jù)洞察，就像擁有一把鑰匙但卻不知道怎么用，結(jié)果是一文不值。一個好的數(shù)據(jù)專家能夠識別出哪些員工樂意運(yùn)用數(shù)據(jù)洞察拓展新的業(yè)務(wù)。這些員工這么做主要出于兩個原因：提升自己潛在的績效或眼前的績效。對于數(shù)據(jù)洞察是否接受，任何企業(yè)都有四種類型的員工：第一類，高度重視，高績效者；第二類，高度重視，低績效者；第三類，低度重視，高績效者；第四類，低度重視，低績效者。

現(xiàn)在，憑直覺你可能認(rèn)為第一類員工是最容易轉(zhuǎn)化成擁護(hù)數(shù)據(jù)驅(qū)動文化的員工；當(dāng)然，他們的確希望運(yùn)用最好的工具以便取得更好的績效。但是，從我們的經(jīng)驗(yàn)看，這類員工最有可能對數(shù)據(jù)持懷疑態(tài)度。數(shù)據(jù)運(yùn)用似乎對提升他們的專業(yè)能力和績效幫助不大，因?yàn)槿藗冋J(rèn)為這類員工的工作已經(jīng)很出色了。這就引發(fā)另一個思考：之前用于衡量員工績效的標(biāo)準(zhǔn)，如今是否還能準(zhǔn)確反映員工給企業(yè)帶來的真正價(jià)值。因此，尤其在需要做出很大努力才能做出成績的領(lǐng)域（譬如營銷和媒體領(lǐng)域），員工往往對數(shù)據(jù)運(yùn)用持懷疑態(tài)度。

但是，這類員工是可以轉(zhuǎn)化的，方法是：讓他們在早期就參與進(jìn)來，引導(dǎo)他們建立新的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，以此鞏固數(shù)據(jù)驅(qū)動文化，并讓他們逐漸鞏固自己的數(shù)據(jù)意識。這種做法可以讓他們覺得是自己創(chuàng)造了企業(yè)的數(shù)據(jù)驅(qū)動文化，而不是被迫參與。

你的主要挑戰(zhàn)來于第二類員工：高度重視，低績效者。這些員工是數(shù)據(jù)驅(qū)動文化的反抗者。他們內(nèi)心深處都害怕引人注目，偶爾會有非常棒的想法，但是很多時(shí)候他們都在冒失行動。當(dāng)事情發(fā)展順利時(shí)，他們從來都不知道事情為什么會發(fā)展順利，而當(dāng)事情發(fā)展不順時(shí)，他們會本能地進(jìn)入自保模式。量化他們的工作通常只有壞處。

對于這類員工，可以采取的轉(zhuǎn)化措施不多，譬如采用啟發(fā)式教育法，但是需要一段很長的時(shí)間。

然后是第三類員工：低度重視，高績效者。這類員工將是你未來的銷售冠軍。長期以來他們只能處在企業(yè)的下層不知道如何應(yīng)對，而數(shù)據(jù)驅(qū)動文化和相關(guān)工具的應(yīng)用，將讓這些懷才不遇的員工有機(jī)會超水平發(fā)揮，充分展示自己的價(jià)值。建立數(shù)據(jù)驅(qū)動文化對于這類員工而言只有好處。運(yùn)用數(shù)據(jù)驅(qū)動文化幫助這類員工提高績效，是得到這類員工擁護(hù)的最好辦法。他們將主動幫助你建立數(shù)據(jù)驅(qū)動文化。

最后是第四類員工：低度重視，低績效者。他們不會反抗數(shù)據(jù)驅(qū)動文化，也不會擁護(hù)。他們一開始只會習(xí)慣性地質(zhì)疑數(shù)據(jù)。一般來說，這類員工更習(xí)慣居于常態(tài)，這意味著當(dāng)事實(shí)證明運(yùn)用數(shù)據(jù)明顯有效時(shí)，他們才會跟上來。

數(shù)據(jù)決策，以及數(shù)據(jù)決策之后的企業(yè)文化，不會平白無故地改變。在采取顛覆性的動作之前，你要先讀懂?dāng)?shù)據(jù)背后的含義。對于員工的接受程度，你要有心理準(zhǔn)備。而了解員工行為背后的心理，將是你建立數(shù)據(jù)驅(qū)動文化的第一步。

博客主人：Jeff Bladt、Bob Filbin ？

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品牌需要大洞察而非大數(shù)據(jù)

Brands Need Big Insights Not Big Data

在一個越來虎重視大數(shù)據(jù)的市場上，你要謹(jǐn)記：品牌需要的是大數(shù)據(jù)后面的大洞察，而非“大數(shù)據(jù)”本身。十多年來，快遞承運(yùn)商和包裹運(yùn)送公司UPS一直在盡量避免讓運(yùn)輸車輛左轉(zhuǎn)彎。

對追蹤系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，避免車輛左轉(zhuǎn)彎，可以節(jié)省時(shí)間和汽油。類似這樣的洞察可以幫助企業(yè)更好地改進(jìn)自己的服務(wù)，但是這樣的洞察卻很難發(fā)現(xiàn)，即使你擁有許多可用的數(shù)據(jù)。

UPS最早的數(shù)據(jù)分析要追溯到2001年，當(dāng)時(shí)大數(shù)據(jù)還沒有被大肆宣傳。但是當(dāng)時(shí)的確有事實(shí)表明，如果能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營和營銷中獲得的大量數(shù)據(jù)進(jìn)行研究分析，企業(yè)將因此受益。2004年，UPS提出“不左轉(zhuǎn)策略”，至今已節(jié)省1000萬加侖汽油，為此減少的碳排放量超過10萬噸。

在UPS分析中用到的追蹤數(shù)據(jù)是否能稱之為現(xiàn)在人們據(jù)說的“大數(shù)據(jù)”呢？這要看你對大數(shù)據(jù)怎么定義。如果UPS所有的運(yùn)輸車輛追蹤數(shù)據(jù)都運(yùn)用到分析中——當(dāng)時(shí)大約是9萬輛——那么根據(jù)牛津大學(xué)維克托·梅耶爾教授（Viktor Mayer）的說法，可以將它稱為大數(shù)據(jù)。他在發(fā)表于《金融時(shí)報(bào)》的一篇文章中提到，他認(rèn)為判斷是不是大數(shù)據(jù)，要看運(yùn)用的數(shù)據(jù)集是不是全部的數(shù)據(jù)集（N=All）。換句話說，你要避免樣本偏差導(dǎo)致錯誤的結(jié)論，就必須分析所有數(shù)據(jù)。

當(dāng)然，這仍然是今天大數(shù)據(jù)面臨的一個主要問題。事實(shí)上，我們很少能讓所用的數(shù)據(jù)集等于全部數(shù)據(jù)集。在《大數(shù)據(jù)：我們是否犯了大錯？》（Big data：are we making a big mistake）一文中，維克托強(qiáng)調(diào)為什么大數(shù)據(jù)有可能讓我們誤入歧途，他引用樣本偏差的例子，說明這種做法帶來的后果，從而得出大數(shù)據(jù)可能讓我們犯大錯的結(jié)論。

他說：“大量新的廉價(jià)數(shù)據(jù)工具和強(qiáng)有力的分析工具將帶來許多好處，對于這一點(diǎn)沒人懷疑。已經(jīng)有一些案例證明大數(shù)據(jù)分析工具的確能夠帶來非凡的業(yè)績……但是問題在于，所有數(shù)據(jù)的重要性——不管是大數(shù)據(jù)還是小數(shù)據(jù)——都取決于數(shù)據(jù)來源的可靠性，以及對于分析者的信賴和預(yù)期。即使我們能夠成功地解決先入為主的問題，并且了解研究中的所有運(yùn)用，仍然有一個最大的問題：對于分析結(jié)果我們應(yīng)該如何利用？如何讓事情變得更好？”

博客主人：Nigel Hollis

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在盒子外面思考，還是把盒子變得更大

Don't just think outside the box. Make the box bigger

最近，高街店面包連鎖品牌Greggs以自己的行為，闡述了在應(yīng)對消費(fèi)者需求轉(zhuǎn)變和競爭對手威脅時(shí)，應(yīng)該如何做出反應(yīng)。Greggs以優(yōu)質(zhì)的英國食品和合理的價(jià)格出名，主要銷售臘腸卷、康沃爾肉餡餅等。Greggs的競爭威脅來自于咖啡連鎖店咖之家（Costa）和星巴克。

選項(xiàng)1：在盒子外面思考

營銷者常常進(jìn)行創(chuàng)意性思考，甚至進(jìn)行激進(jìn)式的創(chuàng)新，拓展市場。而這正是2011年Greggs為了應(yīng)對競爭對手的威脅做出的反應(yīng)。Greggs開設(shè)咖啡店，取名為Greggs Moment，并很快開了5家。Greggs Moment咖啡店內(nèi)部裝飾十分時(shí)尚。為了達(dá)到理想的裝修效果，Greggs Moment特地聘請備受推崇的室內(nèi)設(shè)計(jì)師菲利普·沃茨（Philip Watts），裝修后，菲利普的評價(jià)是：“從美學(xué)上看，新品牌咖啡和原來的Greggs差異很大，它看起來就像是為了另一種活動而打造的，讓人覺得：在咖啡店消遣時(shí)光是一件很奢侈的事。”

現(xiàn)在，如果你還記得創(chuàng)造和加強(qiáng)客戶對品牌“記憶結(jié)構(gòu)”的重要性，記得破壞記憶結(jié)構(gòu)帶來的風(fēng)險(xiǎn)性，那么這時(shí)候你就應(yīng)該高度警惕。開設(shè)Greggs Moment，不是打破客戶對Greggs的記憶結(jié)構(gòu)，而是徹底將它粉碎。

Greggs之所以出名是因?yàn)樗屜M(fèi)者到店里買到好吃的食物并能夠很方便地帶走。它還創(chuàng)造了一種鮮明醒目的藍(lán)黃色品牌視覺形象。相比之下，Greggs Moment走的是“酷”路線，提供更多花俏的食品，譬如定制型三文治、意大利式面餅、鐵板三文治和美味的餡餅。

但是，創(chuàng)意性思維有可能讓人頭疼。

創(chuàng)立Greggs Moment，事實(shí)上是冒著給品牌帶來雙重打擊的風(fēng)險(xiǎn)。首先，咖之家或星巴克的客戶不太可能轉(zhuǎn)化為Greggs Moment的客戶，因?yàn)樗麄儠X得，后者缺少重大差異附加值。其次，喜愛Greggs的客戶走進(jìn)Greggs Moment時(shí)，可能會有疑問：“這還是Greggs嗎？”有個客戶評論說：“一只雞和一條香腸價(jià)格為2.95英鎊，這會讓大多數(shù)Greggs用戶望而卻步（包括我自己）?！?/p>

這種創(chuàng)意性思維另一個讓人頭疼之處是，在這個例子中，Greggs的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新重點(diǎn)放在新品牌延伸上，而其原有的核心業(yè)務(wù)（1600家店）被忽視了。這或許可以解釋為什么它在2012年銷售額同比只增長了2.7%，2013年增長-0.8%。

選項(xiàng)2：把盒子變得更大

第二種讓業(yè)務(wù)增長的方式是改進(jìn)自己的核心業(yè)務(wù)，盡量讓盒子變得更大。Greggs最終決定走這條路。Greggs關(guān)閉了Greggs Moment，然后將咖啡粉業(yè)務(wù)納入業(yè)務(wù)體系中。2013年，Greggs破紀(jì)錄地對216家店重新裝修。這種基于核心業(yè)務(wù)的改進(jìn)似乎發(fā)揮了作用，2013年最后一個季度，Greggs同比銷售額增長了2.6%。

采用第二種方法的好處是可以讓自己的強(qiáng)項(xiàng)更強(qiáng)。企業(yè)必須強(qiáng)化客戶對自己品牌的記憶結(jié)構(gòu)，而不是打破甚至粉碎它。

總而言之，如果你正在尋找一種方法，希望滿足不斷變化的客戶需求并保持自己的競爭力，那么在思考跳出盒子之前，先想想如何讓自己原有的盒子變得更大。

博客主人：David Taylor

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