孫黎 趙向陽

在這個(gè)時(shí)代，隨著新技術(shù)、新進(jìn)入者、新競爭的加入，企業(yè)在某時(shí)某刻的最佳戰(zhàn)略制高點(diǎn)，可能由于其他公司在一項(xiàng)顛覆性技術(shù)上的投入，突然變成了戰(zhàn)略洼地，關(guān)于未來的可預(yù)測性非常低。管理學(xué)者威廉·斯塔巴克（ William Starbuck）認(rèn)為，規(guī)劃會(huì)使公司的行動(dòng)方針過于僵化，以至于無法把握稍縱即逝的機(jī)遇。管理理論學(xué)者納西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）更在《反脆弱》一書中尖銳地指出：戰(zhàn)略規(guī)劃是一種迷信，生存其實(shí)取決于適應(yīng)性和環(huán)境條件的相互作用。

為了適應(yīng)競爭環(huán)境，許多企業(yè)開始推進(jìn)公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。借鑒塔勒布《反脆弱》中的觀點(diǎn)，我們提出內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的四項(xiàng)基本原則。

原則一：允許“摔壞東西”

讓企業(yè)內(nèi)的項(xiàng)目組織或小公司暴露在風(fēng)險(xiǎn)中能夠加速優(yōu)勝劣汰的過程，容錯(cuò)思想和試錯(cuò)機(jī)制更會(huì)讓企業(yè)從不確定性中受益。

塔勒布認(rèn)為很多大型企業(yè)、組織甚至金融系統(tǒng)是非常脆弱的，在負(fù)面的“黑天鵝事件”下不堪一擊；相反，另一些事物卻能從沖擊中受益。它們經(jīng)常暴露在各種波動(dòng)性、隨機(jī)性、混亂和壓力下，反而茁壯成長?！胺创嗳跣浴保╝ntifraglle）一詞正用來描述這類事物。

大型組織的反脆弱性往往取決于各組成部分的脆弱性。以經(jīng)濟(jì)為例，要讓整體經(jīng)濟(jì)具有反脆弱性并經(jīng)歷進(jìn)化，每個(gè)獨(dú)立的企業(yè)都有必要暴露在風(fēng)險(xiǎn)之中。同樣的道理，企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)新實(shí)質(zhì)是在內(nèi)部組建一系列的項(xiàng)目組織或小公司，讓它們暴露在各種風(fēng)險(xiǎn)中，加速優(yōu)勝劣汰的過程。谷歌成立終極實(shí)驗(yàn)室“Google X”來試驗(yàn)各種瘋狂的創(chuàng)意。許多項(xiàng)目失敗了，例如噴氣式飛行背包和太空電梯等，但多年前看似無關(guān)緊要的一項(xiàng)投資——安卓操作系統(tǒng)現(xiàn)在已經(jīng)成為75% 的手機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)操作系統(tǒng)。谷歌對(duì)各種新項(xiàng)目的長期信心以及“摔壞東西”的意愿，造就了它的反脆弱。

Google X與傳統(tǒng)企業(yè)實(shí)驗(yàn)室有著很大的不同。AT&T貝爾實(shí)驗(yàn)室和施樂的帕洛阿爾托研究中心同樣在科技領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了突破，但企業(yè)本身卻沒能從新技術(shù)中獲得實(shí)質(zhì)的經(jīng)濟(jì)效益：組織內(nèi)部官僚、擔(dān)心喪失既得利益等可能是部分原因，但最重要的是企業(yè)沒有正確地使用“選擇權(quán)（ option）”。

從圖1看，選擇權(quán)是1種試錯(cuò)機(jī)制，也稱快速失敗模型。右邊是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的潛在收益；左邊則是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的潛在損失。如果潛在損失很低，錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)成本低，而潛在收益更高，那么它就能讓企業(yè)具備反脆弱性——企業(yè)從不確定性的積極面中受益，同時(shí)也不會(huì)因其消極面而遭受嚴(yán)重的傷害。

美國的創(chuàng)業(yè)精神就表現(xiàn)為敢于冒險(xiǎn)和運(yùn)用可選擇性，即參與到合理的試錯(cuò)活動(dòng)中，失敗了也不覺得恥辱，而是重新來過。相比之下，在長期經(jīng)濟(jì)衰退的日本，創(chuàng)業(yè)者對(duì)失敗的恥辱感摧殘了日本企業(yè)的創(chuàng)新精神。

對(duì)于大企業(yè)來說，如果能有意識(shí)地在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)中創(chuàng)建各種“可選擇性”，也許就不用依賴于昂貴的顧問建議或卓越領(lǐng)導(dǎo)人的復(fù)雜計(jì)算和商業(yè)知覺。畢竟，你不需要、也不可能每次都正確——這種容錯(cuò)思想讓我們獲得更多的收益。

原則二：用杠鈴策略部署內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

積極主動(dòng)與保守偏執(zhí)的組合可以讓企業(yè)免受極端傷害。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目之間的關(guān)聯(lián)度越小，組合抗風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值就越高。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組合的項(xiàng)目間差異越大，企業(yè)的長期績效與創(chuàng)新能力就越高。企業(yè)如果應(yīng)用反脆弱的選擇權(quán)思路，將自己置于“錯(cuò)誤偏好”的情況下，可以采用“杠鈴策略”。

杠鈴策略由兩個(gè)極端條件組成，兩者的收益和損失是非對(duì)稱的。依照這種邏輯，企業(yè)可以在某些領(lǐng)域采取保守策略，從而在負(fù)面的“黑天鵝事件”面前保持強(qiáng)韌；同時(shí)在其他領(lǐng)域承擔(dān)許多小的風(fēng)險(xiǎn)，以開放的姿態(tài)迎接正面的“黑天鵝事件”。例如，企業(yè)可以將90%的資源用于持續(xù)發(fā)展現(xiàn)有技術(shù)和產(chǎn)品，而另外10%的資源用于試錯(cuò)。積極主動(dòng)與保守偏執(zhí)的組合可以消除不利因素，讓自己免受極端傷害，同時(shí)讓有利因素或正面的“黑天鵝”順其自然地發(fā)揮作用，這與《基業(yè)長青》中“保存核心，刺激進(jìn)步”的理念一致。

資源充沛的大公司可以同時(shí)進(jìn)行多種組合的嘗試，加速學(xué)習(xí)和試錯(cuò)的速度。而新創(chuàng)企業(yè)由于資源有限，多數(shù)情況下只能采取順序性試錯(cuò)的方法，這也是它們創(chuàng)新效率比較低、死亡率較高的原因。事實(shí)上，所有與公司創(chuàng)業(yè)有關(guān)的概念（項(xiàng)目組合、創(chuàng)新矩陣、公司創(chuàng)業(yè)投資等）都可以這樣部署。圖2展示了一家公司風(fēng)險(xiǎn)投資的組合。在25個(gè)投資項(xiàng)目中，近一半顆粒無收，1/3的回報(bào)馬馬虎虎，而有3個(gè)項(xiàng)目回報(bào)在10倍以上，使風(fēng)險(xiǎn)投資整體上保持了較高的回報(bào)率。

同樣，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目之間的關(guān)聯(lián)度越小，組合抗風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值就越高。Google X實(shí)驗(yàn)室的“快速評(píng)估師”理查德·德沃爾（Richard DeVaul）曾說：“Google X主動(dòng)關(guān)注的是那些谷歌公司不會(huì)做的事情。火箭發(fā)射臺(tái)都遠(yuǎn)離零件工廠，如果火箭爆炸，也不會(huì)干擾到核心業(yè)務(wù)。”

企業(yè)不僅可以通過強(qiáng)化項(xiàng)目的差異增加機(jī)會(huì)集，還可以對(duì)科研前端項(xiàng)目、最小可行產(chǎn)品（ MVP）、原型（prototype）、實(shí)驗(yàn)上市項(xiàng)目、規(guī)模擴(kuò)展（SCale up）項(xiàng)目在時(shí)間上形成不同梯次的分布。在合作伙伴的選擇上，也可以與大學(xué)、供應(yīng)商、下游客戶形成多種方式的合作。

原則三：扁平組織與平臺(tái)協(xié)作

可增設(shè)多個(gè)跨項(xiàng)目的內(nèi)部協(xié)調(diào)組或咨詢聯(lián)絡(luò)顧問，將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)分散的項(xiàng)目聯(lián)合起來。

中心化（垂直型）組織與扁平化組織對(duì)創(chuàng)新起到不同的作用，并且各有優(yōu)劣。在管理大師赫伯特·西蒙（Herbent Simon）看來，扁平化組織將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)組成模塊，能夠使每個(gè)項(xiàng)目專注于核心知識(shí)領(lǐng)域，專業(yè)服務(wù)于不同的客戶，從而對(duì)該領(lǐng)域的變化更加敏感，反應(yīng)更加敏捷。以小米為例，公司5000多名員工只有三個(gè)層級(jí)：創(chuàng)始人組成高管團(tuán)隊(duì)，每人分管一個(gè)大部門，其中有若干個(gè)小團(tuán)隊(duì)，每個(gè)小團(tuán)隊(duì)5-10人，并設(shè)置一個(gè)小組長。根據(jù)項(xiàng)目需要，團(tuán)隊(duì)成員可以隨時(shí)流動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)了以客戶為中心的快速反應(yīng)。

此外，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)往往采用新技術(shù)，進(jìn)入新的市場。自下而上的驅(qū)動(dòng)方式與扁平化組織結(jié)構(gòu)更為契合。稻盛和夫提倡阿米巴經(jīng)營；海爾將五六萬員工變成2000多個(gè)自組織；華為“讓聽得見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗”；還有越來越多的大公司不斷對(duì)自身進(jìn)行分拆，這些做法都是在增強(qiáng)企業(yè)自身的反脆弱性。

企業(yè)需要扁平化組織與自下而上的信息傳遞機(jī)制促進(jìn)分散化決策、非正式的組織內(nèi)部合作、橫向團(tuán)隊(duì)的工作流以及復(fù)雜的營銷能力。小米聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁林斌曾表示：“我們鼓勵(lì)小組盡量從客戶那里找到自己該做的事情，而不是去聽領(lǐng)導(dǎo)的指令。這樣以客戶為中心的運(yùn)作方式，讓一線員工盡量做主，減少了很多不必要的上下溝通和等待的時(shí)間?！?/p>

扁平化組織雖有許多優(yōu)勢，但各個(gè)子項(xiàng)目也可能自成一派，隔斷了項(xiàng)目間的知識(shí)流動(dòng)與交流。一些想法會(huì)因?yàn)槿狈?nèi)部協(xié)調(diào)而最終無法產(chǎn)業(yè)化：施樂公司的研究院在20世紀(jì)80年代就產(chǎn)生了圖形界面、鼠標(biāo)和網(wǎng)絡(luò)等重要發(fā)明，但因?yàn)閮?nèi)部協(xié)調(diào)不力，新技術(shù)最終造福了蘋果、微軟和3Com等企業(yè)。

可見，中心化組織對(duì)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)并非一無是處：它能夠?qū)Q策和權(quán)力集中起來，統(tǒng)一各種資源，協(xié)調(diào)與優(yōu)化各個(gè)項(xiàng)目的發(fā)展路徑。如何平衡組織的中心化與扁平化？一種解決方案是增設(shè)多個(gè)跨項(xiàng)目的內(nèi)部協(xié)調(diào)組或者咨詢聯(lián)絡(luò)顧問，將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)中分散的項(xiàng)目聯(lián)合起來。西蒙認(rèn)為，高管團(tuán)隊(duì)中的主要領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任協(xié)調(diào)、聯(lián)系的角色，可以促進(jìn)新知識(shí)在組織內(nèi)部的擴(kuò)散、共享、重組與再利用，在保護(hù)內(nèi)部創(chuàng)造性的同時(shí)，加速了組織知識(shí)的積累。海爾模式顯示，企業(yè)越是自組織化，越要依靠強(qiáng)大的平臺(tái)提供協(xié)作和后援支持。

另一種方案是建立內(nèi)部孵化的制度機(jī)制，例如組建企業(yè)內(nèi)部的加速器。公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的分拆機(jī)制與公司風(fēng)險(xiǎn)投資結(jié)合，也可以更好地減少公司總部的干預(yù)，反倒利于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的發(fā)展。獵豹移動(dòng)由金山軟件剝離，專注于安全業(yè)務(wù)，與奇虎360公司競爭。前者獲得小米風(fēng)投和百度風(fēng)投的投資，赴美上市；金山還對(duì)旗下的核心游戲工作室西山居進(jìn)行分拆，小米風(fēng)投投資2000萬美元，成為西山居集團(tuán)手游業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略分銷伙伴。

分拆模式可以使內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目獲得獨(dú)立地位，同時(shí)又與母體保持協(xié)作關(guān)系，更利于與外部企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟。中國幾家大規(guī)模高科技集團(tuán)已經(jīng)紛紛創(chuàng)立風(fēng)險(xiǎn)投資部門，扮演傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)資本家角色：它們能夠幫助分拆的小公司進(jìn)一步壯大產(chǎn)品，與自己的整體大戰(zhàn)略相整合。如此一來，大公司可以從機(jī)械式組織和嚴(yán)格的管控中解放出來，變成一個(gè)有機(jī)體，增強(qiáng)它們自身的反脆弱性。

原則四：讓員工獲得真正激勵(lì)

一般的績效考核很難衡量內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，因?yàn)閯?chuàng)新項(xiàng)目在初期往往是靠無定向的、自由探索或試錯(cuò)的方式來推進(jìn)的。

在績效管理方面，企業(yè)應(yīng)采取什么手段激勵(lì)員工、推動(dòng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)？傳統(tǒng)的KPI往往是自上而下的，可能會(huì)使員工過分關(guān)注一些效率指標(biāo)，將注意力從創(chuàng)新轉(zhuǎn)移。一般的績效考核很難衡量內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，因?yàn)閯?chuàng)新項(xiàng)目在初期往往是靠無定向的、自由探索或試錯(cuò)的方式來推進(jìn)的。

與人們的普遍觀點(diǎn)相反，一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)并不需要復(fù)雜的管理機(jī)制和績效管理政策。事實(shí)上，少即是多，越簡單越好。我們必須為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)構(gòu)建新的業(yè)績指標(biāo)與考核模式。

谷歌創(chuàng)投的約翰·杜爾（John Doerr）提出“目標(biāo)和關(guān)鍵成果”（Objectives and Key Results，簡稱OKR）的內(nèi)部員工考核制度，目前風(fēng)行于硅谷企業(yè)。OKR是一個(gè)簡單的指導(dǎo)性績效導(dǎo)向工具。每個(gè)谷歌的員工、團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目都會(huì)自主地提出自己的OKR。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制定大的目標(biāo)，在團(tuán)隊(duì)成員中分解成子目標(biāo)，并設(shè)置優(yōu)先級(jí)。目標(biāo)導(dǎo)向使每個(gè)員工知道當(dāng)前的主要和關(guān)鍵任務(wù)是什么。在每個(gè)季度結(jié)束之后，同事之間需要相互進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)分高低并不與薪酬或晉升和待遇直接掛鉤，而更多的是給員工一個(gè)復(fù)盤反思的機(jī)會(huì)：這個(gè)季度工作完成得如何？哪些未完成？下一階段應(yīng)設(shè)置哪些工作重心？在高自由度的谷歌，這種方式能夠保證員工相互協(xié)作，共同向著一致的標(biāo)桿直跑。

OKR不會(huì)涉及具體數(shù)字，也不會(huì)給人很大壓力：由于目標(biāo)設(shè)定是自下而上的，也就不存在KPI中弄虛作假、摻水和流于形式等現(xiàn)象。同時(shí)，OKR不像KPI那樣強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，而是更鼓勵(lì)員工運(yùn)用創(chuàng)造性的方法達(dá)到目標(biāo)（表1）。

哈佛商學(xué)院教授喬希·勒納（J o s h Lerner）認(rèn)為，在過去的十年里，許多美國大公司推出多種措施鼓勵(lì)創(chuàng)新，但內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的收效甚微。摩托羅拉、柯達(dá)等老牌企業(yè)紛紛以失敗收?qǐng)?，其中很大一部分原因是這些企業(yè)不愿提供足夠的激勵(lì)機(jī)制或放棄控制。他建議大企業(yè)采取將研究實(shí)驗(yàn)室和風(fēng)險(xiǎn)投資相結(jié)合的“混合體制”。而風(fēng)險(xiǎn)投資中的里程碑管理機(jī)制，可以為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)提供最好的激勵(lì)與績效管理模式。

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傳統(tǒng)戰(zhàn)略推崇“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，在難以預(yù)測的新環(huán)境下，規(guī)模卻可能讓我們受到更大的傷害；在這個(gè)時(shí)代，“小”反而在許多方面表現(xiàn)出一種優(yōu)勢：“小”事物匯總起來的多樣性組合比“大”更具有反脆弱性——后者很有可能會(huì)分崩離析，這種現(xiàn)象似乎普遍見于大公司。

恐龍和猛犸象曾經(jīng)統(tǒng)治地球幾千萬年，但這些龐然大物最后都進(jìn)了博物館。今天的大型企業(yè)如果不想成為恐龍和猛犸象，何不以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的這四大原則改造自己的創(chuàng)新基因？