Timothy Keiningham Alexander Buoye Sunil Gupta Lerzan Aksoy

1875年，美國蒙哥馬利·沃德百貨公司首次提出了“包您滿意，不滿意就退款”的口號，試圖使其自身的郵購目錄業(yè)務(wù)在與其他零售商的競爭中脫穎而出。此后，這句承諾開始被使用。如今，讓客戶滿意已經(jīng)成為許多企業(yè)的承諾，頻繁且明確地出現(xiàn)在各種任務(wù)宣言和營銷計劃中；人事薪資制度也將客戶滿意度作為員工獎金評選指標(biāo)；公司廣告也大量渲染其所獲得的客戶滿意度的獎項。

當(dāng)下，客戶滿意度已成為了用來衡量和管理客戶忠誠度的最普遍指標(biāo)，其背后的假設(shè)簡單且符合直覺：更高的客戶滿意度有益于公司業(yè)績。然而，事實證明并非如此。根據(jù)益普索（Ipsos）研究發(fā)現(xiàn)，平均來說，如果就某年內(nèi)某行業(yè)展開調(diào)查，會發(fā)現(xiàn)公司的客戶滿意度水平與同年的公司股票表現(xiàn)并沒有太大關(guān)系，客戶滿意度最多只能帶來1%的市場回報。

誠然，你會期待客戶滿意度能逐漸對公司業(yè)績產(chǎn)生影響，所以單看同一年內(nèi)客戶滿意度和股市的表現(xiàn)無法準(zhǔn)確全面地了解二者之間的關(guān)系。學(xué)術(shù)研究發(fā)現(xiàn)，滿意度和許多的業(yè)務(wù)成果（例如客戶維持率、顧客份額、推薦率、股市表現(xiàn)）之間的確存在著積極的、并且有數(shù)據(jù)支撐的重要關(guān)系。

然而，問題是客戶滿意度和客戶消費(fèi)行為之間的關(guān)系是很微弱的。我們發(fā)現(xiàn)，客戶滿意度的變化對于客戶品類支出造成的波動不足1%。沒錯，二者之間僅在統(tǒng)計學(xué)上相關(guān)，但是并不能對公司的經(jīng)營管理帶來太大的意義。

因為這些成果的發(fā)現(xiàn)，一些管理者公開提出了這樣的問題，“對不可察問題的評價（例如客戶滿意度）是否可以在足夠大的程度上影響可觀察到的行為（例如購買行為），因此可以使之成為一種主要預(yù)測工具?！庇行＜覍@個問題的研究更為深入。他們宣稱，客戶滿意度簡直就是浪費(fèi)金錢。甚至在學(xué)術(shù)界，一些學(xué)者也質(zhì)疑客戶滿意度是否會真的影響市場表現(xiàn)。

我們面臨著這樣一個“十字路口”，提升客戶滿意度真的值得嗎？為了找到答案，我們進(jìn)行了深度調(diào)查，探究滿意度和業(yè)務(wù)表現(xiàn)的關(guān)系，收集了覆蓋300多個品牌、10萬多名消費(fèi)者的數(shù)據(jù)資料。

我們的調(diào)查結(jié)合了我們之前對顧客滿意度的研究和背景資料，發(fā)現(xiàn)三個關(guān)鍵問題。這三個問題對于將客戶滿意度可以轉(zhuǎn)化為正面的業(yè)務(wù)成果十分不利。更重要的是，這些問題也同樣適用于其他常用的指標(biāo)，例如“凈推薦值”（NPS，一種用來衡量顧客忠誠度的方法）。鑒于其適用范圍之廣，我們認(rèn)為這些發(fā)現(xiàn)成果應(yīng)該為每家公司的客戶服務(wù)策略提供指引。

問題1：高滿意度不一定具有盈利性

管理者往往認(rèn)為較高的客戶滿意度有利于公司業(yè)務(wù)。然而，我們的研究表明，客戶滿意度提升帶來的收益并不容易辨清。將資源持續(xù)投入到客戶滿意度的提高反而會帶來負(fù)面影響。為什么？因為管理者們很難精確量化滿意度提升所付出的成本，例如10分的滿意度中，從8.7提升到9.1需要多少成本投入，也無法精確計算這樣的提升能帶來多少價值。

其實提升客戶滿意度的投資對提高公司收益往往是無足輕重的，甚至起到反面效果。雖然我們發(fā)現(xiàn)，隨著客戶滿意度提升，銷售收入會增長，但增加的成本往往會超過收益。例如，一家地處美國中西部的大型飲料經(jīng)銷商就發(fā)現(xiàn)，其在客戶滿意度上付出努力的結(jié)果為負(fù)。雖然客戶更加滿意，并帶來了更多收入，但客服成本整整上升了10%，足以抵消任何銷售增長所帶來的收益。

如果我們考慮到提升客戶滿意度的關(guān)鍵因素之一是“低價”，就很容易明白為什么會這樣。

我們對美國信用合作社行業(yè)的分析發(fā)現(xiàn)，信用社客戶選擇他們而非銀行的主要原因就是價格——具體來說，和銀行相比，信用合作社收取更低的手續(xù)費(fèi)，卻提供更高的存款利率。因此，根據(jù)美國顧客滿意度指數(shù)（即ACSI）的調(diào)查，信用合作社往往是所有受調(diào)查行業(yè)中顧客滿意度最高的。

一般來說，客戶滿意度和產(chǎn)品價格幾乎總是成反比關(guān)系。因此，降價往往是提高客戶滿意度的最簡單途徑。但對大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)而言，既降價又保持盈利的空間很有限，而且低價格對于公司業(yè)務(wù)的發(fā)展通常是不利的。

例如，我們調(diào)查過一家大型金融服務(wù)公司的客戶滿意度是相當(dāng)高的。但問題是，這些高度滿意的顧客中超過三分之二的人都對這家公司沒有任何利潤貢獻(xiàn)。這些顧客的高滿意度在很大程度上是因為他們相信可以從這家公司獲得優(yōu)惠，而且他們也確實得到了。該公司的產(chǎn)品定價通常低于成本。每當(dāng)公司定錯價，顧客都會大量購買他們的產(chǎn)品。因此，對于這家公司而言，這些客戶身上不僅無利可圖，而他們卻是這家公司最大的客戶。更加雪上加霜的是，他們還期待公司能自覺地給他們這些大客戶免費(fèi)提供大量的輔助性服務(wù)。

這樣的結(jié)果揭示了客戶滿意度和客戶盈利之間的重要關(guān)系。雖然客戶滿意度和盈利能力并非相互排斥，但它們之間也并非一致。管理者通常會有很多替代的方法來提高滿意度。例如，他們可以提供更好的客戶體驗或提供更多的創(chuàng)新產(chǎn)品，但并不是所有的替代品都是有利可圖的。此外，并非所有的客戶都可以讓商家有利可圖而且滿意度高。有些人不愿意為了高服務(wù)水準(zhǔn)支付必要的價格。而另一些人要求的服務(wù)水平所需要的成本則超過了他們能夠帶來的利潤。商家的底線是要知道努力提高客戶滿意度對利潤造成的負(fù)面影響是無法改變的。知道了這些，管理者們就可以做出有利于經(jīng)營的決策了——盡管有時是困難的。

問題2：越小往往越快樂

如果更高的客戶滿意度意味著更多的消費(fèi)者支出，那么客戶滿意度與市場占有率也應(yīng)存在正相關(guān)關(guān)系。然而，很多行業(yè)中的實際情況正好相反。研究發(fā)現(xiàn)，高客戶滿意度往往意味著較低的未來市場份額。

我們經(jīng)常能看到客戶滿意度和市場占有率之間這種背道而馳關(guān)系的案例。根據(jù)美國顧客滿意度指數(shù)（ACSI）調(diào)查，18年來，麥當(dāng)勞在行業(yè)中的客戶滿意度排名幾乎總是遜于漢堡王和溫蒂漢堡，其中溫蒂漢堡的客戶滿意度通常最高，漢堡王第二，麥當(dāng)勞有17次排名最末。沃爾瑪亦是如此，自2007年起，在ACSI的調(diào)查中，其客戶滿意度在所有折扣零售商中是最低的。塔吉特（Target），西爾斯（Sears）以及彭尼（J.C. Penney）在客戶滿意水平方面每年都超過沃爾瑪。然而，盡管客戶滿意度相對較低，但是麥當(dāng)勞和沃爾瑪一直都在各自行業(yè)中占據(jù)著最大的市場份額。

這種似乎有悖直覺的現(xiàn)象的主要原因在于：和競爭者相比，一家公司的市場訴求越廣泛，那么其獲得的客戶滿意度將越低。為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象？因為贏得更大的市場份額意味著公司需要吸引不完全是核心目標(biāo)市場的顧客們，因而必須服務(wù)于需求更多元化的客戶。而相對較小的公司，可以更好地滿足客戶需求。

顧問們要求管理人員將他們的業(yè)績向那些高滿意度的品牌看齊，他們認(rèn)為，客戶判斷一個公司的表現(xiàn)不僅是通過和那些行業(yè)內(nèi)最好的競爭對手進(jìn)行直接對比，也會對比他們在其他行業(yè)感受到的最佳服務(wù)。這可能有一些道理，但這種對比往往和經(jīng)營管理無關(guān)，這些“一流”的小眾品牌的案例之所以存在，是因為他們通常有很高的客戶參與度。雖然可能可以從他們的經(jīng)驗中學(xué)到一些東西，但是努力實現(xiàn)這些一流小眾品牌才能達(dá)到的滿意度對于很多公司來說只會適得其反。

此外，提升公司的客戶滿意度常常引發(fā)市場占有率下降。ACSI數(shù)據(jù)顯示，在漢堡王的滿意度指數(shù)上升幅度最大的時期，其市場份額卻被麥當(dāng)勞和溫蒂漢堡侵蝕。當(dāng)凱馬特公司達(dá)到客戶滿意率環(huán)比增長最高值的時候（其ACSI指數(shù)為歷年最高），其大規(guī)模的客戶流失使得該公司不得不準(zhǔn)備破產(chǎn)。

那么，管理者為了提高市場占有率，是否就應(yīng)該不再考慮客戶滿意度了呢？不，他們還是要繼續(xù)關(guān)注。如果目標(biāo)是爭取更大的市場份額，那么管理者必須尋找到客戶滿意與廣泛的客戶接受這兩者之間的平衡點。

問題3：做龍頭的重要性

公司之所以重視滿意度，是因為堅信更高的滿意度意味著更大的顧客份額。但是根據(jù)益普索（Ipsos）研究顯示，即使了解客戶的滿意度，也不太可能知道消費(fèi)者在不同品牌上的消費(fèi)情況。因此，客戶滿意度的波動不太可能對消費(fèi)者分配給你的品牌的花銷比例造成重要影響。

為什么會這樣？父母乃至祖父母一輩對單一品牌的忠誠如今已經(jīng)被對一個品類多個品牌的忠誠所替代。這種分化的忠誠導(dǎo)致更多消費(fèi)者出現(xiàn)“局部叛離”，即雖然有購買某公司產(chǎn)品，但同時更多地購買競爭對手的產(chǎn)品。因此，較之維系客戶，提高客戶在自己公司產(chǎn)品上的消費(fèi)比例更具商機(jī)。

例如，根據(jù)德勤對酒店行業(yè)的一項研究發(fā)現(xiàn)，平均來說大約50%的旅客支出并不是花費(fèi)在自己偏愛的賓館品牌上。麥肯錫的調(diào)查則發(fā)現(xiàn)，平均每年只有5%的銀行客戶會注銷的某個銀行賬戶，其引起的損失只占全部存款的3%。但是，會有35%的客戶減少他們的儲蓄份額，而引起全部存款24%的流失。

可惜，由于客戶滿意度水平和客戶份額之間的聯(lián)系十分微弱，管理者們總是無法辨別他們的公司該做些什么來獲取更多的顧客份額。管理者們總是認(rèn)為那些選了“非常滿意”的客戶會在同類產(chǎn)品中更青睞自己的公司，因此管理者們總是根據(jù)滿意度最高的客戶的比例來衡量其公司的滿意度水平，這會使得提高這個比例的數(shù)字成為公司的目標(biāo)。

但是只看滿意度的問題在于，它并不能很好地反映客戶對其所使用的品牌的偏好。對于大多數(shù)行業(yè)而言，消費(fèi)者會同時消費(fèi)多個相互競爭的品牌。但并不是所有的品牌都能夠一樣地滿足顧客的需求。我們往往很自然地認(rèn)為受到青睞的品牌在同類產(chǎn)品中的顧客份額會更大。因此，真正重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)不是在你的顧客總數(shù)中，滿意的客戶或者推廣型消費(fèi)者有多少，而是你的品牌的滿意度水平是否高于你的競爭對手。

雖然對顧客滿意度進(jìn)行排名似乎顯得過于激進(jìn)，但實際上其基礎(chǔ)早已為研究人員所知，即滿意度與競爭性替代品是成比例的。事實上，根據(jù)益普索（Ipsos）研究發(fā)現(xiàn)，滿意度和顧客份額的關(guān)系是滿意度相對排名的函數(shù)。問題是，我們還無法將此應(yīng)用于當(dāng)前客戶滿意度的衡量和管理中。

我們的研究發(fā)現(xiàn)，僅僅簡單地將絕對滿意度排名轉(zhuǎn)換成相對排名，就可以解釋超過20%同品類顧客份額的變化。這是一個意義重大的進(jìn)步，因為畢竟絕對的滿意水平只能解釋1%的顧客份額的變化。

然而，使用滿意度排名仍然存在問題，不同于最佳滿意度占比，平均排名不容易解讀，也不容易凝聚企業(yè)。這是因為我們把排名當(dāng)作整數(shù)，例如第一、第二、第三等等。然而，公司的平均排名是幾乎是沒有整數(shù)的。因此，管理者和一線員工很難將這種排名內(nèi)化。有一種簡單的方法可以解決這個問題，就是對那些在所有使用品牌里，給你品牌的最高滿意度評級的顧客比例進(jìn)行調(diào)查。換句話說，你的品牌是不是真的是客戶的第一選擇？還是只是與競爭對手持平甚至差于他們？在所有品牌中對你的品牌打出最高滿意度的顧客比例與顧客份額密切相關(guān)。

讓滿意度為你帶來好處

上述發(fā)現(xiàn)表明，客戶滿意度與公司盈利關(guān)系微弱，但事情并非一定如此。下面幾個操作簡單的策略，可以保證二者兼得。

客戶與公司關(guān)系的核心在于交換價值?？蛻籼峁┙o公司的價值是持續(xù)的利潤流，而公司賦予客戶的價值在于令人滿意的產(chǎn)品與服務(wù)。然而，并非所有的客戶與公司間的價值交換都是對等的。通過比對客戶滿意度與其帶來的利潤，可以將客戶分為四類。（參看圖表“客戶滿意度VS客戶盈利”）

第一類屬于“注定失敗的努力”

有的客戶從公司得到的價值很少，提供給公司的經(jīng)濟(jì)回報也低。我們把這類客戶稱作“注定失敗的努力”。如果公司不能從這類客戶身上挖掘更多經(jīng)濟(jì)收益，那就應(yīng)該減少對此類客戶的投資，或者干脆“開掉”他們。

第二類屬于“明星客戶”

相比較而言，“明星客戶”從公司的產(chǎn)品和服務(wù)中獲得豐厚價值，也為公司提供大量利潤，忠誠度極高。這類客戶是公司的理想客戶，重點是要保證他們開心。

另外兩類客戶的關(guān)系則相對不平衡，因此也不太穩(wěn)定。

第三類屬于“脆弱客戶”

“脆弱客戶”為公司提供較多價值，但卻認(rèn)為得到的回報并不合適。管理者需要在這類客戶身上多做投資，提供更好的產(chǎn)品與額外服務(wù)等，來提升他們的滿意度。但是關(guān)鍵在于不要過分，換句話而言，要確保他們依然有利可圖。

第四類屬于“搭便車客戶”

“搭便車客戶”與“脆弱客戶”正好相反，他們從公司產(chǎn)品和服務(wù)中獲取超額價值，給公司提供的利潤卻很微薄。管理者首先應(yīng)該考慮為何這類搭便車客戶給公司提供的利潤這么少：是因為他們帶來的顧客份額過低？又或者是因為他們只在促銷時才挑挑揀揀買些東西？

如果是因為顧客份額過低，那管理者就需要關(guān)注提高銷售量或者交叉銷售了。如果是因為過于挑揀，那就需要有明確的成本控制和購買限制，以提高利潤。比如，或許可以降低提供給這些“搭便車客戶”的服務(wù)級別，把資源重新分配給“脆弱客戶”。

市場占有率與客戶滿意度

正如之前提到的，在很多行業(yè)內(nèi)的客戶滿意度與市場占有率都是負(fù)相關(guān)的。如果不充分了解你所在行業(yè)內(nèi)其關(guān)系的屬性，以及你的公司和競爭對手相比的優(yōu)勢和劣勢，就很難在擴(kuò)大市場份額時有效地維護(hù)客戶體驗。

為此，公司不僅要分析自身的客戶滿意度水平與市場份額，也要了解競爭對手的客戶滿意度情況與市場占有率。搜集到上述信息后，可以將所有競爭者納入以下四類之一。（參看圖表“客戶滿意度VS市場占有率”）

如果一家或者多家公司屬于高市場份額、低客戶滿意度類別，那么這個行業(yè)內(nèi)客戶滿意度和市場份額很可能是負(fù)相關(guān)。正如之前所說，這種市場份額高，客戶滿意度低的公司很可能屬于暢銷品牌，擁有非常多樣化的客戶，因而不可能精確地滿足所有、甚至大多數(shù)客戶的需求。所以，這些公司必須在價格、便利性或者產(chǎn)品搭配等核心利益方面足夠強(qiáng)大，提供足夠多的吸引力，才能讓消費(fèi)者愿意犧牲自己的喜好。

暢銷品牌通常關(guān)注最廣泛范圍的消費(fèi)者的一般需求，但是這些暢銷品牌的競爭對手通常是小型的、更加專注于服務(wù)某一類特定客戶的公司，這些競爭者能夠更好地將目標(biāo)鎖定在特定細(xì)分領(lǐng)域的客戶需求上。

而這些小眾品牌公司必須依靠更高的客戶滿意度來生存。但由于這些公司面對的是規(guī)模較小的細(xì)分市場客戶，他們的市場份額也相對較低。例如，小眾快餐店Five Guys的客戶滿意度高于任何一家三大快餐店（麥當(dāng)勞、漢堡王、溫蒂漢堡），因為這些小公司幾乎只賣漢堡和薯條。顯然，事實證明這種策略是成功的，但有限的菜單選擇也使Five Guys連鎖店不可能占領(lǐng)快餐市場的大份額。

在有些品類中，有些品牌同時擁有較高的客戶滿意度和市場份額，這種品牌我們稱之為高忠誠度品牌。典型例子就是谷歌，其不僅長期擁有高于對手的客戶滿意度，而且占據(jù)著三分之二的美國搜索市場。然而與暢銷品牌類似，這些高忠誠度的企業(yè)也面臨著來自小眾品牌的競爭。

那么這些品牌是如何能夠避免通常大眾品牌遭受相對較低的客戶滿意度呢？根據(jù)益普索（Ipsos）的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，那些客戶忠誠度高的品牌經(jīng)常存在于技術(shù)領(lǐng)域這樣一個動態(tài)的市場。高度競爭的環(huán)境加上快速變化和更新的產(chǎn)品線意味著這些市場一直處于動蕩之中。但這種變化也是一把雙刃劍。因為市場處在高度動蕩的狀態(tài)，贏者可能迅速丟失自己的陣地——諸如黑莓公司就遇到了這種情況。

還有部分品牌客戶滿意度低、市場占有率低，卻依然能夠在競爭中獲勝。這些品牌要么獨具特色，能夠滿足消費(fèi)者的購物需求；要么擁有市場壁壘，使消費(fèi)者很難獲得自己更青睞的產(chǎn)品。譬如很多零售商和餐館都依靠自己所處的地理位置致勝。

既然滿意度/市場占比的每一個象限都代表一種可行的商業(yè)策略，那么簡單比較上述四種不同類別公司的平均客戶滿意度就沒多少實際意義了。

那么，如何比較滿意度達(dá)40%的品牌A和只有10%的品牌B呢？這里有一個簡單的經(jīng)驗法則：在同等市場份額下比較兩個品牌。因此，品牌A應(yīng)該選擇為其帶來25%收入的客戶滿意度水平（如果品牌A只有這些客戶，那么市場占比只有10%），并在相同情況下與品牌B比較。如果兩者相當(dāng)，則品牌A的滿意度表現(xiàn)良好；如果偏低，則品牌A的管理者就需要認(rèn)真考慮失去這些客戶的風(fēng)險并做出應(yīng)對了。

滿意度與顧客優(yōu)勢

管理層重視客戶滿意度的主要原因就是借此獲得競爭優(yōu)勢。在某種程度上，管理者認(rèn)為更高的滿意度會令客戶更加偏愛自己的品牌。這顯然有些道理，卻也需要仔細(xì)斟酌。

其實，真正的關(guān)鍵在于客戶對于你的品牌的滿意度是否高于其同時正在使用的其他競爭品牌。顧客都是在其首選品牌上花費(fèi)最大。因此，知道如何將品牌滿意度水平轉(zhuǎn)換成顧客的首選至關(guān)重要。通過分析客戶滿意度以及與之相應(yīng)的第一選擇，你可以將你和競爭對手歸類到以下四個類別之一。（參見圖表“滿意度VS第一選擇”）

那些客戶滿意度高而且是客戶首選的品牌是“明星品牌”。管理者所需采取的相應(yīng)策略就比較簡單：不斷取悅這些客戶。

與之相對的是客戶滿意度低但屬于客戶的首選的品牌，這類是我們之前談過的應(yīng)急品牌的根本基礎(chǔ)。這類公司就應(yīng)該采取能夠保持特殊優(yōu)勢的策略，維持區(qū)別于競爭者的獨特商品，讓競爭對手難以進(jìn)入或者無利可圖，抑或想辦法制造市場壁壘。

對于那些滿意度高但不太會把公司品牌作為首選的客戶，較高的滿意度掩飾了客戶對公司品牌的真實想法。管理者們常常炫耀客戶的高滿意度，但現(xiàn)實是，該品牌只是客戶使用的眾多品牌中的一個，被看作和其他品牌基本等價，這就是為什么我們稱之為等價品牌。此類公司需要制定差異化戰(zhàn)略，與核心競爭對手保持區(qū)別，換句話說，你必須有理由讓客戶覺得貴的公司服務(wù)更好。

還有一些品牌雖然客戶滿意度低卻始終是客戶的首選。這些低服務(wù)類品牌能夠成功背后的原因通常是價格領(lǐng)先，或者缺少競爭對手。只要價格能夠維持在領(lǐng)先地位，或者為競爭者設(shè)置足夠的市場進(jìn)入障礙，這些品牌就可以取得持續(xù)的成功。譬如沃爾瑪，美國ACSI數(shù)據(jù)顯示其顧客滿意度指數(shù)在所有行業(yè)中一直偏低，但消費(fèi)者將其作為首選的比例卻總是高于競爭對手。雖然是一個低服務(wù)行業(yè)，但是該策略最終還是讓沃爾瑪維持了其在美國零售業(yè)行業(yè)第一的光鮮地位，雜貨零售業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了其55%的總營收。

沃爾瑪?shù)牟少從芰捌涑杀拘б孑^高的供應(yīng)鏈管理確保了產(chǎn)品低價與健康的利潤空間。但是對于很多公司來說，這種情況本身就難以維持。在一個開放的信息時代，廣泛的市場進(jìn)入途徑和簡單的價格比較，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略往往是以犧牲可觀財務(wù)回報為代價的。因此，競爭性市場往往會促使公司以提高他們的滿意度水平來保證是顧客的首選品牌。

客戶滿意度的局限性

不能令客戶滿意的企業(yè)無法生存，但提升滿意度的盲目嘗試也會有損公司的收益。因此，滿意度固然重要，也需要配合穩(wěn)健的商業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)監(jiān)督。

我們的研究明確表明，提升滿意度的方法絕非一種，需要根據(jù)客戶結(jié)構(gòu)和競爭環(huán)境判斷與選擇不同的辦法。有時候，為了追求更大的市場份額，讓客戶群體更龐大、也更加細(xì)化，公司也需要接受更低的客戶滿意度平均水平。這與很多提到客戶滿意度與商業(yè)表現(xiàn)的商業(yè)報道中傳達(dá)的觀點是相互矛盾的。

幸運(yùn)的是，這些問題是可以解決的。但是這就要求管理者能夠認(rèn)識到并且解決對滿意度和企業(yè)績效之間的關(guān)系產(chǎn)生負(fù)面影響的問題。提升滿意度可以成為公司戰(zhàn)略的有利組成部分，但并非不可或缺。通常情況下，滿意度高低與市場占有率大小、甚至是業(yè)務(wù)好壞之間并不具有一致性。