胡鑫

摘 要：本文是一個(gè)在建項(xiàng)目在進(jìn)度控制方面的實(shí)際案例，解剖了實(shí)施的環(huán)節(jié)存在的問題、經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合現(xiàn)有的計(jì)劃控制理論和項(xiàng)目實(shí)施過程采取的有效計(jì)劃控制方法。

關(guān)鍵詞：大型群體；計(jì)劃管理；進(jìn)度控制

1 問題提出和分析

1.1 計(jì)劃管理不清楚

大型項(xiàng)目的管理，由于工序多，交叉多，相互干擾多，不再是一個(gè)單體工程獨(dú)立施工。如共用一條道路，計(jì)劃安排時(shí)沒有考慮到道路的通行能力，相互之間干擾，造成了排定的計(jì)劃無法有效實(shí)現(xiàn)，出現(xiàn)了天天修改計(jì)劃的事件。使各種資源的調(diào)配處于一種無序混亂的狀態(tài)，參建方利益受到極大的損害，嚴(yán)重影響了各方的積極性。

1.2 項(xiàng)目規(guī)模大，資源準(zhǔn)備不足

由于本項(xiàng)目地處三線城市，許多資源當(dāng)?shù)厥袌鰺o法滿足這種大型群體項(xiàng)目的需求，因此必須由外地采購。但是由于前期對(duì)市場調(diào)研不充分，沒有考慮到當(dāng)?shù)刭Y源的狀況，致使需要大批資源時(shí)，無法及時(shí)供應(yīng)，延誤了工期。

管理組織機(jī)構(gòu)不合理，無法適應(yīng)某大型群體工程管理的要求。承包商沿用傳統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理部模式來設(shè)立組織機(jī)構(gòu)，沒有意識(shí)到大型工程已經(jīng)不是一個(gè)單體項(xiàng)目了，而是一個(gè)項(xiàng)目群。因此在項(xiàng)目設(shè)置機(jī)構(gòu)時(shí)，各個(gè)部門的管理職能還是傳統(tǒng)的職能，造成了各項(xiàng)管理工作脫節(jié)，協(xié)調(diào)困難，自我障礙非常多。

2 進(jìn)度控制體系對(duì)策

通過以上分析，工期的實(shí)現(xiàn)和保障需要各個(gè)方面和環(huán)節(jié)的聯(lián)動(dòng)，需要一個(gè)全系統(tǒng)的運(yùn)作和協(xié)調(diào)。

2.1 資源管理計(jì)劃

項(xiàng)目的資源計(jì)劃與項(xiàng)目實(shí)施方案、工期計(jì)劃、成本計(jì)劃互相制約、互相影響。由于所用資源種類多、數(shù)量多、供應(yīng)過程復(fù)雜、限制條件多，所以資源的采購、供應(yīng)、使用過程，必須建立完備的控制程序和責(zé)任體系。資源計(jì)劃中要求收集大量市場信息，以便多方進(jìn)行對(duì)比分析。

2.1.1 資源計(jì)劃的編制

在工程設(shè)計(jì)和施工方案的基礎(chǔ)上確定資源的種類、質(zhì)量、用量。資源供應(yīng)情況調(diào)查和詢價(jià)。確定各種資源的約束條件，包括供應(yīng)限制、用量限制等因素。在工期計(jì)劃的基礎(chǔ)上，確定資源使用計(jì)劃，即資源投入量與時(shí)間關(guān)系表，確定每項(xiàng)資源的使用時(shí)間和地點(diǎn)。確定各項(xiàng)資源的供應(yīng)方案、各個(gè)供應(yīng)環(huán)節(jié)，并確定他們的時(shí)間安排。確定資源的運(yùn)輸、保存等保障體系。

2.1.2 資源計(jì)劃的優(yōu)化

根據(jù)資源的優(yōu)先級(jí)確定資源的重要程度，如數(shù)量大價(jià)值高的資源、獲得過程較為復(fù)雜需前定制加工的資源、供應(yīng)情況直接影響到工程能否順利進(jìn)展的資源等；資源的平衡及限制：通過合理的安排、在保證預(yù)訂工期的前提下，使資源使用更為連續(xù)、均衡。資源在采購、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、使用技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，選用在保證目標(biāo)完成的前提下的最合理或收益最大的方案。項(xiàng)目間的資源共享：總包商對(duì)資源的利用可以在項(xiàng)目和項(xiàng)目間進(jìn)行充分的協(xié)調(diào)調(diào)動(dòng)。

2.1.3 物資管理計(jì)劃

依據(jù)項(xiàng)目施工進(jìn)度安排編制物資招議標(biāo)及采購進(jìn)場計(jì)劃。由項(xiàng)目物資部依據(jù)施工總進(jìn)度計(jì)劃及物資需用總計(jì)劃編制出物資采購招議標(biāo)總計(jì)劃，依照各施工工序節(jié)點(diǎn)提前30日擬制招議標(biāo)文件，并組織物資采購招標(biāo)工作。

落實(shí)市場物資資源，制定物資采購策劃方案。結(jié)合圖紙技術(shù)要求、預(yù)計(jì)物資需求量、現(xiàn)場實(shí)際情況及市場資源信息，制定物資采購策劃方案，將物資供應(yīng)商納入項(xiàng)目部統(tǒng)一管理范疇，提前落實(shí)各物資市場資源情況，同大型物資供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，充分利用物資供應(yīng)商倉庫場地資源，建立外圍倉儲(chǔ)資源體系，保證物資供應(yīng)資源足量持續(xù)。

加強(qiáng)物資現(xiàn)場管理，制定物資供應(yīng)方案。鑒于此工程體量大，施工隊(duì)伍數(shù)量相對(duì)較多，場地環(huán)境復(fù)雜，為保證物資供應(yīng)及時(shí)有序，應(yīng)加強(qiáng)物資的現(xiàn)場管理，合理規(guī)劃場內(nèi)料具加工及堆放的區(qū)域布局，保證場內(nèi)環(huán)路暢通。

2.2 資源配置保障

大型群體項(xiàng)目的資源配置保障可以分為勞動(dòng)力保障、材料、設(shè)備保障。

2.2.1 勞動(dòng)力保障

由于某大型群體工程一次性開工面積巨大，而且各工序穿插緊湊，這對(duì)勞動(dòng)力的依賴程度非常高。本工程，其高峰期勞務(wù)分包及專業(yè)分包隊(duì)伍達(dá)300多個(gè)，高峰期平均月施工人數(shù)保持在5300人左右，面對(duì)如此龐大的勞務(wù)群體，總承包項(xiàng)目部對(duì)勞務(wù)的管理是重中之重。所以本工程選用優(yōu)質(zhì)勞務(wù)隊(duì)伍，優(yōu)先選用有同等工程經(jīng)驗(yàn)，最好在本地區(qū)或周邊有2～3個(gè)在建工程，便于搶工階段勞務(wù)人員抽調(diào)的隊(duì)伍。每支隊(duì)伍人數(shù)控制在300以內(nèi)?？偘?xiàng)目部要準(zhǔn)備一支人員不少于200人的搶工隊(duì)伍（攻堅(jiān)隊(duì)）。對(duì)于拆模、垃圾清運(yùn)等工作，分包上不去時(shí)，搶工隊(duì)要隨時(shí)做好補(bǔ)位準(zhǔn)備。

2.2.2 材料、設(shè)備保障

周轉(zhuǎn)材料：同時(shí)選擇6家交通便利的周轉(zhuǎn)材料租賃公司作為儲(chǔ)備，在周轉(zhuǎn)材料出現(xiàn)問題時(shí)及時(shí)進(jìn)行租賃調(diào)配，保證不耽誤施工生產(chǎn)需求。

鋼筋的采購：由總包商統(tǒng)一進(jìn)行調(diào)配，選擇融資能力大、信譽(yù)較好的長期合作的供應(yīng)商，鋼筋采購供應(yīng)商的選擇了4家。

混凝土的采購：總包商資源庫內(nèi)選擇供應(yīng)能力強(qiáng)、信譽(yù)好的混凝土攪拌站，且根據(jù)本項(xiàng)目的體量選擇6家供應(yīng)商同時(shí)供應(yīng)。施工平穩(wěn)狀態(tài)下各供應(yīng)商分區(qū)供應(yīng)，特殊條件下可打亂順序，以保證混凝土的供應(yīng)要求。

塔吊的選擇：在本項(xiàng)目中，如何選擇塔吊是影響工程進(jìn)度的關(guān)鍵因素，必須合理安排機(jī)械設(shè)備的配置。選擇性能接近的塔吊，塔身標(biāo)準(zhǔn)節(jié)的長度，塔吊的自由高度及扶墻間距，嚴(yán)格按方案進(jìn)行。安裝單位必須派人常駐現(xiàn)場，并配置現(xiàn)場機(jī)械維護(hù)班組和配備足夠的維修人員，才能確保工期。

2.2.3 業(yè)主供應(yīng)的材料、設(shè)備等

對(duì)工程工期影響較大的往往是業(yè)主供應(yīng)的材料設(shè)備等，為避免因業(yè)主供材而延誤工期的情況出現(xiàn)，提前協(xié)助業(yè)主超前編制準(zhǔn)確的甲供材、設(shè)備計(jì)劃，明確和細(xì)化進(jìn)場時(shí)間、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)等，并由專人負(fù)責(zé)監(jiān)督和對(duì)接，確保不影響總體進(jìn)度。

2.2.4 資源使用核算及資源使用效果分析

進(jìn)行資源投入、使用與產(chǎn)出的核算也是資源管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。通過資源使用的核算及使用效果分析，可以使管理者心中有數(shù)，知道哪些資源該投入、使用以及是否恰當(dāng)和需要調(diào)整。

2.2.5 管理人員保障

一定要按照詳細(xì)的工作包分解，然后配備足夠人員，后期總包商意識(shí)到管理人員不足后，大量補(bǔ)充了管理人員，總數(shù)達(dá)到了98人。項(xiàng)目經(jīng)理一定要在前期做好功課，說服總包商總部，配備足夠的管理人員，保證前期各項(xiàng)工作能高效開展。

3 結(jié) 論

工期計(jì)劃管理是個(gè)系統(tǒng)工程，尤其是對(duì)大型群體工程來說，如果沒有健全的計(jì)劃管理體系，沒有清晰的計(jì)劃目標(biāo)和實(shí)用的戰(zhàn)術(shù)，是無法實(shí)現(xiàn)有效工期目標(biāo)的。因此在項(xiàng)目實(shí)施前期，對(duì)計(jì)劃實(shí)施的每個(gè)階段，或者說是項(xiàng)目建設(shè)生命周期的各個(gè)階段，必須都得有詳細(xì)的計(jì)劃、可行的計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃不只是在項(xiàng)目管理層面，而且要總包商相關(guān)部門，業(yè)主相關(guān)部門，參建方的各個(gè)部門之間有強(qiáng)有力的聯(lián)系。只有各方聯(lián)動(dòng)，才能推動(dòng)計(jì)劃的有效進(jìn)行。另外本案例的研究目的主要是提供一個(gè)案例給大家研究，對(duì)于本案例當(dāng)中的一些要求，在具體運(yùn)用的時(shí)候，一定要詳細(xì)對(duì)比適用環(huán)境，以免有誤。