楊毅

摘要：多元化戰(zhàn)略是企業(yè)的總體戰(zhàn)略之一，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。只有總體戰(zhàn)略選擇好之后，企業(yè)才能制定較低層次的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。這是因?yàn)榭傮w戰(zhàn)略需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)互相支持、互相協(xié)調(diào)。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不止多元化戰(zhàn)略一種，還包括一體化與密集型戰(zhàn)略等?？v觀世界大型企業(yè)，專(zhuān)注于一個(gè)領(lǐng)域發(fā)展的企業(yè)是不多見(jiàn)的，絕大多數(shù)企業(yè)橫跨多個(gè)領(lǐng)域，并在其中的一個(gè)或者數(shù)個(gè)領(lǐng)域中處于領(lǐng)先地位，而它們?cè)谄髽I(yè)從小到大的發(fā)展路徑中正是選擇了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：多元化；發(fā)展戰(zhàn)略

一、多元化戰(zhàn)略的含義

多元化戰(zhàn)略主要是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)不同的領(lǐng)域，通過(guò)在不同領(lǐng)域中的發(fā)展來(lái)提高自己抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，從而實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。安索夫認(rèn)為“在任何經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，沒(méi)有一家企業(yè)可以認(rèn)為自身能夠不受產(chǎn)品過(guò)時(shí)和需求枯竭的影響”。眾所周知，每個(gè)產(chǎn)品都有自己的生命周期，所以理論上說(shuō)沒(méi)有哪種產(chǎn)品會(huì)給企業(yè)帶來(lái)源源無(wú)窮的利潤(rùn)。邁克爾·波特的“五力模型”很好地闡述了即使某種產(chǎn)品當(dāng)下盈利情況非常好，它也時(shí)刻面臨著替代品、進(jìn)入壁壘、買(mǎi)賣(mài)雙方的議價(jià)能力和潛在競(jìng)爭(zhēng)者的威脅。所以，大多數(shù)企業(yè)都會(huì)把多元化戰(zhàn)略作為自己發(fā)展戰(zhàn)略的首選。

二、多元化戰(zhàn)略的利與弊

企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略主要會(huì)考慮以下幾個(gè)方面：第一，風(fēng)險(xiǎn)的分散。每種產(chǎn)品都有自己的生命周期而且面臨著嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)，而當(dāng)企業(yè)擁有多種產(chǎn)品時(shí)，就可以抵御一種產(chǎn)品失敗時(shí)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。第二，獲取新的增長(zhǎng)點(diǎn)。采取多元化戰(zhàn)略的企業(yè)通常在自己所屬領(lǐng)域已經(jīng)遇到發(fā)展瓶頸，要想收入和利潤(rùn)再上一個(gè)新臺(tái)階非常困難，而多元化可以很好的解決這點(diǎn)；第三，從資本市場(chǎng)獲得更多融資。如果企業(yè)沒(méi)有很好的成長(zhǎng)性，沒(méi)有新的增長(zhǎng)點(diǎn)，股價(jià)是很難上升的。而企業(yè)進(jìn)入某一新的領(lǐng)域，意味著將來(lái)會(huì)有上升空間，這絕對(duì)是一個(gè)利好消息，使企業(yè)受到資本市場(chǎng)的青睞。第四，是充分利用企業(yè)閑置的資源。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況很好，擁有大量閑置的資金，而且當(dāng)前所在的領(lǐng)域沒(méi)有擴(kuò)張的必要，那么投資到其他領(lǐng)域是很好的選擇。有利也一定有弊，企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)，也一定要考慮它的風(fēng)險(xiǎn)。首先是市場(chǎng)的整體風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)影響各個(gè)領(lǐng)域，所以企業(yè)所在的領(lǐng)域越多，遭受的風(fēng)險(xiǎn)也就越大。其次是來(lái)自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)的資源畢竟是有限的，企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域后勢(shì)必會(huì)調(diào)走人才和資金，這意味著原來(lái)的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)會(huì)受到削弱。最后是新領(lǐng)域的進(jìn)入和退出風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)包括進(jìn)入壁壘和新領(lǐng)域中的領(lǐng)導(dǎo)者可能采取的報(bào)復(fù)行為。退出風(fēng)險(xiǎn)主要是退出壁壘高，新領(lǐng)域中的機(jī)器設(shè)備有很高的專(zhuān)用性，使得企業(yè)很難脫身。

三、多元化戰(zhàn)略的類(lèi)型

多元化戰(zhàn)略的類(lèi)型包括兩種：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是指企業(yè)新進(jìn)入的領(lǐng)域和現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)有著較大的關(guān)聯(lián)。這種關(guān)聯(lián)可以體現(xiàn)在產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營(yíng)銷(xiāo)渠道、營(yíng)銷(xiāo)技能、用戶(hù)等各個(gè)方面。 相關(guān)多元化的明顯優(yōu)勢(shì)在于風(fēng)險(xiǎn)較小，企業(yè)是在自己的現(xiàn)有領(lǐng)域有所建樹(shù)之后再向其他領(lǐng)域擴(kuò)張，現(xiàn)有領(lǐng)域可以作為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，有利于利用現(xiàn)有領(lǐng)域的產(chǎn)品知識(shí)、生產(chǎn)技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)渠道和營(yíng)銷(xiāo)技能等優(yōu)勢(shì)來(lái)獲取聯(lián)合優(yōu)勢(shì)。相關(guān)多元化戰(zhàn)略主要適用于企業(yè)在現(xiàn)有領(lǐng)域有一定的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，但該領(lǐng)域的市場(chǎng)成長(zhǎng)性和吸引力在逐漸下降。另一種即為非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入和現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)不相關(guān)的領(lǐng)域。一般企業(yè)都會(huì)把相關(guān)多元化作為首選，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)較小。選擇非相關(guān)多元化通常來(lái)說(shuō)有兩種可能：第一，企業(yè)現(xiàn)在所立足的領(lǐng)域中的產(chǎn)品和技術(shù)可以延伸的范圍比較狹窄或者企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和技術(shù)不具有足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以進(jìn)入相關(guān)領(lǐng)域后并不會(huì)給自己帶來(lái)聯(lián)合的優(yōu)勢(shì)。第二，企業(yè)發(fā)現(xiàn)了某一個(gè)全新的領(lǐng)域，這種情況通常是一種革命性技術(shù)或者產(chǎn)品在實(shí)驗(yàn)室中被研發(fā)出來(lái)了，企業(yè)為了搶占市場(chǎng)，會(huì)快速的進(jìn)入新的領(lǐng)域。從表述中我們不難發(fā)現(xiàn)，非相關(guān)多元化最大的缺點(diǎn)就是風(fēng)險(xiǎn)太大。進(jìn)入一個(gè)完全陌生的領(lǐng)域需要面對(duì)各種挑戰(zhàn)，生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)、人才、營(yíng)銷(xiāo)渠道等很多方面都是從零開(kāi)始。所以，非相關(guān)多元化更適合于資金充足、人才儲(chǔ)備豐富、抵御風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng)的企業(yè)采用。

四、多元化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式

希爾認(rèn)為企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化的方法主要有三種：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、收購(gòu)和建立合資公司。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中擁有一系列有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)力（資源和能力），可以利用或通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)力組合進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是企業(yè)多元化經(jīng)常采用的一種方式，但是它的失敗率很高，原因在于新產(chǎn)品能成功商業(yè)化的概率很低，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)對(duì)該以多大的規(guī)模進(jìn)入新的領(lǐng)域很難拿捏，因?yàn)槭〉娘L(fēng)險(xiǎn)都是自己承擔(dān)，所以太大的投資會(huì)覺(jué)得過(guò)于冒險(xiǎn)，而太小的投資往往難以讓新產(chǎn)品成功商業(yè)化或者即使商業(yè)化了也難以保持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了避免上述問(wèn)題的出現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取結(jié)構(gòu)化方法管理內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。首先，要加大對(duì)基礎(chǔ)科學(xué)的研究，新技術(shù)都是在基礎(chǔ)科學(xué)上發(fā)展出來(lái)的，基礎(chǔ)科學(xué)好比是大樹(shù)的樹(shù)根，只有樹(shù)根足夠壯大，吸取更多營(yíng)養(yǎng)，才能孕育出碩大的果實(shí)（新產(chǎn)品）；其次，要提高企業(yè)商業(yè)化的能力，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在研發(fā)人員和營(yíng)銷(xiāo)人員之間建立更加緊密的聯(lián)系。研發(fā)不應(yīng)該是閉門(mén)造車(chē)，企業(yè)各部門(mén)都要參與進(jìn)來(lái)，提高新產(chǎn)品商業(yè)化的可能性。第二種方法是收購(gòu)，是我們最常見(jiàn)的一種方法，指企業(yè)進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)通過(guò)合理的價(jià)格收購(gòu)在該領(lǐng)域有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，從而使企業(yè)可以迅速在新領(lǐng)域具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。收購(gòu)相比內(nèi)部創(chuàng)業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)在于確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)間短，新領(lǐng)域中的企業(yè)有一整套完善的價(jià)值鏈，可以立刻為收購(gòu)企業(yè)所用，從而建立市場(chǎng)份額，形成盈利能力。另外，收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)也比內(nèi)部創(chuàng)業(yè)要小，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等于企業(yè)在新的領(lǐng)域一切從零開(kāi)始，而收購(gòu)則保證了確定的盈利能力、收入和市場(chǎng)份額。最后，我們知道某些領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘是很高的，而收購(gòu)是可以有效避開(kāi)進(jìn)入壁壘的進(jìn)入方式。收購(gòu)雖然有這些優(yōu)點(diǎn)，但它的缺陷也很明顯，最主要的一點(diǎn)就是花費(fèi)太高。同時(shí)，很多收購(gòu)未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的利益，其中的原因方方面面，包括企業(yè)文化的不同、對(duì)潛在的經(jīng)濟(jì)利益過(guò)高估計(jì)以及收購(gòu)的代價(jià)太高等等。最后一種多元化方法是合資公司，它沒(méi)有內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和收購(gòu)那么普遍，但在某些特殊情況下是最好的選擇。如果一家企業(yè)資金不夠充足，無(wú)法通過(guò)收購(gòu)進(jìn)入新的領(lǐng)域，同時(shí)又擔(dān)憂(yōu)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性而不考慮內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，那么合資公司就是最快進(jìn)入的方法。還有一種常見(jiàn)的情況就是，跨過(guò)公司進(jìn)入某個(gè)國(guó)家時(shí)，受到該國(guó)政策的限制而難以進(jìn)入，此時(shí)與該國(guó)的公司創(chuàng)立一個(gè)合資公司就可以有效避免政策上的限制。同時(shí)，與其他公司組建合資公司進(jìn)入新的領(lǐng)域可以有效分擔(dān)承受的風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)的多元化更穩(wěn)健。但合資公司方式的問(wèn)題也非常突出，一方面雖然風(fēng)險(xiǎn)可以有效的分?jǐn)?，但新業(yè)務(wù)成功后的利潤(rùn)也必須分享；另一方面，新公司的控制權(quán)往往會(huì)引發(fā)許多問(wèn)題，特別是兩家企業(yè)的文化和經(jīng)營(yíng)理念存在很大分歧的情況下。所以，企業(yè)采用合資公司進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)，選擇合適的合作對(duì)象顯得尤為關(guān)鍵。（作者單位：蘇州大學(xué)東吳商學(xué)院）

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