王晶

被稱為“史上最震撼‘電視購物”的春運火車票每秒鐘賣出3.95張票，而米粉口中“最難搶”的小米手機，每秒鐘賣出111.11部。

不少網(wǎng)友在論壇中抗議，認為小米的行為實在讓人難以忍受，賣著讓大家看得到摸不著的“期貨”，就連人民日報也指責小米公司把用戶當猴耍。

是不是當猴耍，只有小米自己知道，但獨特的供應鏈模式卻實實在在助力小米公司成為《財富》（中文版）評選出的2013年“最受贊賞的中國公司”之一，并成為本榜單有史以來最年輕的上榜公司。而他的當家人雷軍，也將“2013中國年度經(jīng)濟人物”的獎杯收入囊中。

2013年，小米的估值達到100億美元，超過了諾基亞和黑莓，在中國互聯(lián)網(wǎng)領域僅次于騰訊、百度和阿里巴巴。2013年第三季度，在中國地區(qū)的安卓陣營中，盡管小米的出貨量只有聯(lián)想的一半，但在銷售份額上，小米手機已經(jīng)超過了聯(lián)想，成為僅次于三星的第二名，是迄今為止成長最快的手機品牌。

把“爺”伺候好了，“爺”最后怎么會不給你點錢呢？

被雷軍稱為“不能輸?shù)囊患隆钡拇枮椤懊赘駲C”的第一代小米手機在2011年8月16日發(fā)布。

隨后小米手機青春版、1S、1S青春版、小米手機2、2S、2A、紅米手機、小米手機3都以極高的關注度面世，這期間，手機配置不停地更新?lián)Q代，唯一不變的，是小米的戰(zhàn)術。

小米的組織構架很簡單，基本上分為三級：七個核心創(chuàng)始人——部門領導——員工。除了七位創(chuàng)始人有職位，其他人都統(tǒng)稱為工程師，這種扁平化管理的好處是，員工不用考慮太多復雜的事情，沒有團隊利益，一心放在要做的事情上。在小米，強調(diào)把別人的事當成第一件事，看重責任感。比如，我的代碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時間先檢查我的代碼，然后再做自己的事情。

雷軍用“有人排隊的小餐館理論”支持小米的這種扁平化管理。在雷軍看來，小餐館成不成功的標志是有沒有人排隊，小米之所以要做有人排隊的小餐館，第一是因為這種餐館一般大廚就是老板，而且大廚每天在店里盯著，跟來的很多熟客都是朋友。第二，他有很強的定力說，把產(chǎn)品做好比賺更多的錢重要。

黎萬強第一次接下小米手機的營銷任務是在2011年5月。借鑒早期凡客的經(jīng)驗，黎萬強制定了一項長達一個月的全國核心路牌計劃，該計劃費用估算3000萬元。對于100萬臺價值2000元的手機，3000萬元的營銷費用并不算多。但當這個方案擺在雷軍面前時，他對黎萬強說：“你做MIUI的時候沒花一分錢，做手機是不是也能這樣？”

通過論壇做口碑是被黎萬強已經(jīng)證實過的最有效、最不花錢的方式。在做MIUI早期，黎萬強找人注冊了上百個賬號，每天在論壇里發(fā)帖，好不容易拉到了1000人，從中選出100人作為超級用戶參與MIUI的設計、研發(fā)和反饋。 靠著口碑傳播， 第二個星期200人，之后300人、400人……MIUI的隊伍就這樣壯大起來。

在零預算的逼迫下，黎萬強再一次拿出殺手锏：到論壇做口碑。他建立了小米手機論壇，在論壇上有幾個核心的技術板塊：資源下載、新手入門、小米學院等。今時今日的小米論壇是小米營銷的大本營，目前總用戶達到1149萬，日發(fā)帖量超過10萬，總帖數(shù)1.6億。

黎萬強挑選的第二個戰(zhàn)場是當時如火如荼的微博。按照黎萬強一開始的想法，微博只想起到客服的作用，但后來卻發(fā)現(xiàn)，微博的宣傳效果出乎意料的好?！罢搲?微博”這種新營銷工具成為了小米的殺傷性武器，而“射殺”對象是小米的忠實粉絲。

在與粉絲的溝通上，小米有個規(guī)定：15分鐘快速響應。不管是用戶的建議還是吐槽，很快就會有小米工作人員進行回復和解答。包括雷軍每天都會花上一小時時間回復微博上的評論，所有的工程師是否按時回復論壇上的帖子是工作考核的重要指標。

在此基礎上，小米開始了自己在微博上的事件營銷。從雷軍開始，發(fā)動手機控曬出自己玩過的手機，這一活動吸引了幾十萬人參與；而“新浪微博開賣小米手機2”的微博轉發(fā)，也以轉發(fā)量265萬次創(chuàng)下了2012年最高轉發(fā)記錄?？窟@種拉粉絲的手段，小米的微信也做得風生水起。

酷6網(wǎng)CEO李善友把雷軍稱作“將粉絲經(jīng)濟引入商界第一人”，他曾撰文評價小米的粉絲營銷：“小米是靠社會化營銷抓住第一批忠實用戶的。一開始，雷軍想通過預購形式推出小米，他又不想花廣告費，所以在微博搞了一個活動‘秀一下你的手機編年史。算一算你用過什么手機，多少錢買的，什么時候買的，把圖片發(fā)到微博。據(jù)統(tǒng)計，最后共有56萬人參加這個活動，大部分人最后都成為了小米的粉絲米粉?！?/p>

基于此，小米建立了一個龐大的粉絲群，這些可精細化運作的粉絲，支撐了小米的營銷神話，在2012年小米售出的700萬臺手機里，買了兩到四臺的重復購買用戶達42%?？梢哉f，米粉造就了一個傳奇的小米，而在小米內(nèi)部，也都把米粉當作第一原動力。

雷軍曾在不同場合向喬布斯致敬，其實在他心里，他一直也在向另一個公司致敬，這個公司就是亞馬遜。

亞馬遜的成功源自于一套用戶感知系統(tǒng)。通過亞馬遜網(wǎng)絡，用戶評價、購買狀況確定這款產(chǎn)品的受歡迎程度、供貨量等?；凇坝脩舾兄到y(tǒng)”，亞馬遜打敗傳統(tǒng)商超，成為互聯(lián)網(wǎng)時代的傳奇。

小米一如亞馬遜，本質是對用戶需求的把握，這套系統(tǒng)包括論壇、預購、微博、微信等新媒體。這一系統(tǒng)不僅可以讓米粉跟蹤小米的研發(fā)過程，也能在系統(tǒng)內(nèi)進行營銷，避免了傳統(tǒng)營銷的燒錢模式。

強大的用戶需求也讓小米走上了一條“饑餓營銷”之路。小米手機的銷售一開始采取優(yōu)先制，即論壇的用戶能夠優(yōu)先購買；其次采用報名制，在小米手機的網(wǎng)站進行排號，到多少號才有購買權；此外，還有一個特別通道叫F碼，實際上就是給特殊用戶的邀請碼，相當于優(yōu)先購買權。在手機供不應求之時，小米網(wǎng)站宣布停止預售，關閉購買渠道，讓消費者無處購買。此舉讓小米手機看起來非常緊俏，同時也吊足了米粉的胃口。

這一策略讓想要購買小米手機的用戶，不得不多次登錄小米的官網(wǎng)預約或搶購，這樣一來，小米不僅為自己的官網(wǎng)積累了大量的訪問量，也會讓用戶在每一次登錄過程中，順帶瀏覽小米商城的其他商品。

雷軍在接受采訪時曾經(jīng)說過這樣一段話：“傳統(tǒng)廠商每賣出一臺手機，基本算是生意的結束，而小米每賣出一臺手機，只是一個生意的開始。先用手機把用戶吸引過來好好伺候成‘米粉，再通過其他途徑賺錢，畢竟，粉絲的錢比用戶的錢好賺。一切以‘米粉為中心，其他一切紛至沓來。不要在乎現(xiàn)在得到了什么，只要在不怎么賠錢的情況下把用戶當‘爺一樣伺候好了，‘爺最后怎么會不給你點錢呢？”

未來魚缸里

還能存活哪些魚誰也說不定

在互聯(lián)網(wǎng)普及的時代，中國主流青年的消費習慣基本上都是被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)教育出來的，沒有人比互聯(lián)網(wǎng)人更懂得年輕人的喜好。當傳統(tǒng)手機廠商還在依靠硬件利潤維持生計時，一直號稱互聯(lián)網(wǎng)公司的小米選擇了另一種玩法。

盡管雷軍一再強調(diào)，小米賣手機，單獨的手機利潤并不高。即使不高，卻還多少有點利潤：一部分來自手機硬件，比如集約化、規(guī)?；牟少徔刂频某杀?；通過新產(chǎn)品的稀缺性為舊產(chǎn)品騰出利潤空間；圍繞手機周邊配件產(chǎn)品及粉絲產(chǎn)品，比如手機殼、耳機、電池，甚至T恤、背包等。

小米的另一部分利潤來自軟件+互聯(lián)網(wǎng)。截至2013年6月底，內(nèi)地、香港、臺灣共有1422萬臺小米手機，MIUI用戶達2000萬。在MIUI系統(tǒng)，游戲、搜索、流量、廣告、購物等移動互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式被植入。小米就像互聯(lián)網(wǎng)界的萬達，一方面自己開店運營產(chǎn)品，不少收費項目被打包裝進MIUI系統(tǒng)；另一方面，通過應用分發(fā)向進駐的軟件收取進場費。有數(shù)據(jù)顯示，小米目前已是國內(nèi)第五大游戲聯(lián)運平臺，每個月的收入達到2000萬元，預計2014年年底，每個月會有1.5億元入賬。

此外，小米擁有手機桌面、瀏覽器和應用商店三大移動互聯(lián)網(wǎng)入口，產(chǎn)業(yè)鏈下的各種軟件組合、小米電視、小米盒子、路由、以及未來依托粉絲打造的智能生活，都將會是小米公司一筆不菲的收入。

“硬件+軟件+移動互聯(lián)網(wǎng)”的全產(chǎn)業(yè)鏈正是小米的盈利模式，手機只是一個載體和入口，小米商業(yè)模式的核心在于通過硬件圈用戶，當用戶達到一定數(shù)量時，通過增加產(chǎn)品附加值進行流量變現(xiàn)，這是互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)邏輯，騰訊、百度、阿里巴巴、360的崛起無一不是遵循著這一規(guī)則。

有人說，在互聯(lián)網(wǎng)的浪潮下，硬件+軟件+移動互聯(lián)網(wǎng)，這些資源被跨界整合時，將是一種可怕的力量。小米就像是一條不小心闖入互聯(lián)網(wǎng)魚缸的鯰魚，未來魚缸里還能存活哪些魚，誰也說不定。

快速的供應鏈響應

2014年1月7日星期二，中午12點整，又是一個小米手機開放購買的日子。3分57秒內(nèi)，20萬部紅米手機售罄；5萬臺小米3在4分59秒內(nèi)銷售一空。

這一天放出搶購的手機數(shù)量，是由小米六大倉儲中心反饋的庫存數(shù)據(jù)決定的。

每周二中午12點之前，有購買意愿的人都需要填寫一份包括姓名、聯(lián)系方式、收貨地址、產(chǎn)品型號的預約信息，然后才能在當天進行搶購。這個預約數(shù)字是小米重要的生產(chǎn)計劃制定指標之一，它將影響三個月之后的產(chǎn)量和開放購買的數(shù)量。

雷軍、林斌、黎萬強、周光平這四位聯(lián)合創(chuàng)始人每周都要開一個會，會議時間不長，但討論的卻是三個月之后訂單量這樣的大事。黎萬強負責小米網(wǎng)電商和倉庫，周光平負責供應鏈管理，林斌負責采購核心元器件，雷軍則負責協(xié)調(diào)統(tǒng)一。訂單量的預測依據(jù)是當周的銷售額、預約購買數(shù)量、百度指數(shù)、論壇帖子數(shù)量、微博話題熱門程度、黃牛黨賣小米的價格等等。會議結束后，雷軍簽過字的生產(chǎn)計劃表就會被送到小米的供應鏈部門。

這是一個只有五十余人的團隊，卻負責著目前每秒鐘賣出上百部手機的整個供應鏈的管理。每個細節(jié)都會有人專門負責，從零部件的采購，到下單時間、下單數(shù)量、每個批次的最優(yōu)包裝、運輸時間、元器件以至于抽檢。這個五十多人的團隊需要保證小米手機六百多個零件在規(guī)定的時段內(nèi)到達倉庫，準時送上生產(chǎn)線，大到屏幕，小到按鍵，都是小米自己采購。相比之下，手機行業(yè)更普遍的做法是找一家外包的中間商來代替企業(yè)完成采購。

小米當天發(fā)放的手機通常會在幾分鐘之內(nèi)銷售一空，在此之后，位于北京順義的倉庫里，開始了一周最繁忙的日子。4臺打印機馬不停蹄地打印快遞單，之后庫管員將訂單送到配獲區(qū)，由理貨員將商品揀貨出庫，送至訂單生產(chǎn)線，全自動打包完畢后，通過流水線交到貨車上，由順豐的快遞員進行分揀，派送至各地的分站。最快的當天晚上就能到達消費者手里，最晚也會在兩天之內(nèi)完成配送。

而傳統(tǒng)的手機廠商，銷售方式大多是從全國一級代理開始往下細分，至少要經(jīng)過三級鋪貨才能最終到達消費者手里，再將銷售數(shù)據(jù)反饋回手機廠商，中間至少需要兩個月。長鏈條會給決策者很多錯覺，比如會認為賣得好馬上追加訂單，但其實貨都還在渠道里。不精準的銷售預測不僅會使生產(chǎn)計劃面臨巨大風險，供應鏈的壓力也會相當之大。

在IT界人士眼里，供應鏈有兩種心態(tài)：一是做生意，一是做事業(yè)。好的上游供應鏈以及共同成長的心態(tài)是一家公司得以發(fā)展壯大的保證，而這兩點，小米恰好都具備了。英華達作為小米公司的代工廠，同時還負責富士康的生產(chǎn)線。按照行業(yè)慣例，當年沒有人會愿意為一款尚未面世、銷量未知的手機做代工生產(chǎn)，雷軍打動英華達老總的，是他的一致性。在英華達董事長張景嵩的眼里，雷軍是一個對上游供應鏈、媒體、員工等所有人講的話都是一致的人，沒有說一套做一套。

一開始，英華達在小米身上并沒有賺到多少錢，但雙方都堅持了下來，隨著小米出貨量的穩(wěn)步增長，英華達幾乎把大部分代工小米的利潤投放到新增產(chǎn)品線上，這是兩家公司共同成長的典范。

縮短供應鏈不僅讓小米有了精確的生產(chǎn)計劃、節(jié)省了倉儲成本，同時還影響到了他資金鏈。

一個已被證實的情況是：小米不同于一般手機廠商，他不用依附于運營商渠道，增強了談判的話語權。小米可以要求運營商先付款再拿貨，在話費補貼方面，運營商也會給予小米最優(yōu)補貼，其原因就是，小米手機賣得快。這些優(yōu)勢最終體現(xiàn)在了資金流上。

一位普華永道的審計師認為，小米的資金周轉率要遠高于其他手機廠商。通常，手機廠商的資金周轉周期主要受到上游供應商和下游渠道的影響，在芯片和內(nèi)存等核心器件方面，小米和其他手機廠商一樣需要先付訂金，但在他的規(guī)模逐漸變大之后，相應的帳期就會拉長。小米主要縮短了銷售回款周期，網(wǎng)上支付不提供貨到付款，都可以立即回款；而30%的運營渠道也是要先付款后拿貨。小米的庫存周期短，回款周期也短，在小米的賬面上，幾乎不會出現(xiàn)“應收賬款”。

這種健康的模式，讓小米在資金方面的壓力較小，也能夠更快地組織下一步的生產(chǎn)。

如果說，這些都是小米公司不同于傳統(tǒng)手機廠商的優(yōu)勢所在，那么零庫存可以稱之為小米創(chuàng)造的奇跡，在智能手機行業(yè)尚無人能做到，而在PC行業(yè)，只有戴爾成為先驅。

戴爾的模式是“按需定制”，小米的模式是：預售——獲得訂單——配送，除了通過預售小米可以直接了解用戶需求，按需定制也讓小米對供應鏈進行提前規(guī)劃和準備，大大減少了庫存和供應鏈的風險。由于小米每周二的搶購按照倉庫的庫存量銷售，沒有庫存壓力意味著節(jié)省了倉儲成本，在銷售量足夠大的情況下，倉儲成本平攤下來幾乎可以忽略不計。

小米作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，由于顛覆了傳統(tǒng)行業(yè)的供應鏈模式，大大縮短了產(chǎn)品到達用戶的時間，將傳統(tǒng)手機這一“重資產(chǎn)供應鏈組織模式”轉變?yōu)椤拜p資產(chǎn)供應鏈組織模式”。當一個產(chǎn)業(yè)中出現(xiàn)了一個優(yōu)質的低價競爭者，這個競爭者還能依靠自己搭建的模式健康地活下去，對于該行業(yè)的其他公司而言，這是一個危險的信號。