鐘嘯靈

在上海舉辦的 “惠普CIO圓桌論壇” 迎來了惠普高級副總裁兼首席信息官拉蒙·貝茲。傍晚從論壇下來的拉蒙·貝茲一臉興奮，“很多嘉賓提出的問題與他們所在公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型相關(guān)，這些問題集中在技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、文化等方面，這讓我非常意外和驚喜”。事實(shí)上，這也是與過去18個(gè)月拉蒙·貝茲在惠普致力解決的領(lǐng)域。

2012年8月拉蒙·貝茲成為惠普新任CIO，時(shí)值惠普CEO惠特曼在全球推動(dòng)惠普轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，她寄希望這位擁有多年不同行業(yè)CIO經(jīng)歷的人物做出一些重大改變。

不可否認(rèn)，拉蒙·貝茲的履歷非常閃亮。在加盟惠普前，他曾擔(dān)任金佰利公司的首席信息官兼信息技術(shù)服務(wù)部門副總裁，還曾任賽默飛世爾科技公司、霍尼韋爾自動(dòng)化控制系統(tǒng)集團(tuán)的首席信息官。在他過去30余年的職業(yè)生涯中，供職多家全球財(cái)富100強(qiáng)企業(yè)，涉足領(lǐng)域涵蓋制造業(yè)、包裝成品、航空航天和國防、面向科學(xué)界的產(chǎn)品和服務(wù)等領(lǐng)域。

“讓我在這樣一個(gè)轉(zhuǎn)型時(shí)期擔(dān)任惠普CIO，這真是讓人無法拒絕的一個(gè)良機(jī)。”拉蒙·貝茲非常坦率地表達(dá)當(dāng)時(shí)接到邀請的心情。在某種程度上，拉蒙認(rèn)為，他的職業(yè)訴求和惠普的期望天作地和，“這個(gè)職位有一定自我實(shí)現(xiàn)和自我找尋的因素在里面，這是一個(gè)非常重大的決定，這個(gè)決定對我的家庭來說也是非常大的轉(zhuǎn)變?！崩尚χf，“它改變了我們的生活，我太太也非常支持這個(gè)決定，因?yàn)樗龝?huì)每天提醒我，是她允許我做這一份工作的?！?/p>

充當(dāng)“嘗鮮客戶”

在拉蒙成為惠普CIO的幾年中，IT環(huán)境也發(fā)生了很大的變化，IT消費(fèi)化、企業(yè)業(yè)務(wù)移動(dòng)化，大數(shù)據(jù)以及云計(jì)算的應(yīng)用帶了新的挑戰(zhàn)。不過他對IT所發(fā)揮的價(jià)值充滿信心，“在這一轉(zhuǎn)型時(shí)期，IT會(huì)發(fā)揮非常關(guān)鍵的作用——過去IT服務(wù)只是為了IT，而現(xiàn)在IT的改變是為公司創(chuàng)造價(jià)值，幫助公司帶來營收的增長”。這個(gè)轉(zhuǎn)變完全不同于以往——過去IT只是充當(dāng)后臺(tái)的支持角色，現(xiàn)在它是業(yè)務(wù)的一部分。

在拉蒙看來，在真正影響變革和實(shí)現(xiàn)惠普復(fù)興計(jì)劃上，IT部門能做的關(guān)鍵在于將公司的業(yè)務(wù)發(fā)展與IT戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，為此，他建立了全新的惠普IT戰(zhàn)略——過去惠普和大多數(shù)公司一樣，關(guān)注通過整合和管理進(jìn)行IT成本的削減；現(xiàn)在IT部門更關(guān)注將IT和公司業(yè)務(wù)進(jìn)行充分融合。

在惠普的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上，惠特曼提出發(fā)展戰(zhàn)略是為市場和客戶提供“IT新型態(tài)”的解決方案，這一方案的提出意在適應(yīng)云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、企業(yè)業(yè)務(wù)移動(dòng)化、IT消費(fèi)化等應(yīng)用潮流。在這一潮流下，公司的IT領(lǐng)導(dǎo)者在技術(shù)的運(yùn)用、交付和購買方式上發(fā)生改變，他們希望IT的應(yīng)用在新的技術(shù)環(huán)境中變得更具移動(dòng)性、更加靈活和安全，為此IT部門也要相應(yīng)由服務(wù)提供者的角色轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值創(chuàng)造者和值得信賴的顧問。

作為新概念的提出者，惠普的IT部門自然也是自身理念的實(shí)踐者，也在尋求業(yè)務(wù)和IT的充分融合?！白鳛橐患胰蛐云髽I(yè)，惠普與我們的客戶面臨著同樣的挑戰(zhàn)，而我們所面臨的問題往往更加困難?！崩杀硎?，“我們與公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一起，分析IT運(yùn)營的方式，找出使企業(yè)更具有競爭力的方法”。

為了完成這一轉(zhuǎn)變，惠普IT一方面貼近業(yè)務(wù)，一方面貼近客戶。和以往不同，IT部門將更多注意力放在外部客戶身上，他們會(huì)先看外部客戶有什么樣的要求，然后再進(jìn)行相應(yīng)的吸收和改變。拉蒙要求各個(gè)IT領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注外部客戶的需求，最終將這些需求轉(zhuǎn)化為內(nèi)部IT改進(jìn)工作的動(dòng)力和方向。這些改進(jìn)的成果將會(huì)分享給惠普的外部客戶。

事實(shí)上，惠普的IT部門充當(dāng)了測試惠普技術(shù)解決方案的“嘗鮮客戶”的角色，惠普在內(nèi)部加強(qiáng)了整個(gè)公司IT部門和產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)之間的整合，從而為客戶提供更好的產(chǎn)品并為惠普節(jié)省成本。

這樣的嘗鮮案例很多。比如，目前惠普IT部門正在測試本公司的 Moonshot 服務(wù)器。這些服務(wù)器和智能手機(jī)、平板電腦使用同樣的芯片，功耗和冷卻要求都大大降低，占地面積也更小。現(xiàn)在他們已經(jīng)在 Moonshot 服務(wù)器上運(yùn)行一些惠普官方網(wǎng)站上負(fù)荷較重的應(yīng)用程序。今年預(yù)計(jì)將有超過5億人訪問 hp.com網(wǎng)站。全新的 Moonshot 技術(shù)所需的空間、能耗和成本將只有以往的很小一部分，這一技術(shù)的應(yīng)用將帶來數(shù)據(jù)中心的變革，該成果也會(huì)被推廣到惠普的外部客戶。

變身價(jià)值和知識(shí)中心

在惠普的轉(zhuǎn)型時(shí)期，拉蒙·貝茲倡導(dǎo)“參與和合作”的工作方式，一方面注重與各個(gè)業(yè)務(wù)部門的高層保持溝通，取得后者在IT策略上的共識(shí)。另一方面給予各業(yè)務(wù)的IT團(tuán)隊(duì)足夠授權(quán)，讓他們能做出相應(yīng)的決定。比如，他會(huì)充分給予惠普軟件集團(tuán)首席信息官索姆·馬瑟足夠的授權(quán)，讓后者有全力做出對自己所支持的業(yè)務(wù)部門有利的選擇，促使部門工作效率的提升。

索姆·馬瑟受訪時(shí)表示，惠普會(huì)關(guān)注時(shí)下火熱的云計(jì)算、大數(shù)據(jù)和移動(dòng)互聯(lián)等應(yīng)用給客戶帶來的價(jià)值。不過，惠普的IT部門會(huì)更關(guān)注這些應(yīng)用的效果，以及如何將它們的價(jià)值很好地發(fā)揮出來。比如，目前惠普IT部門會(huì)采用大數(shù)據(jù)分析客戶的購買行為——包括客戶都是哪些公司、他們的購買喜好是什么，如何更好地將產(chǎn)品銷售給客戶等等，以上一系列的分析為惠普的業(yè)務(wù)提供了很好的支持。

不過他進(jìn)一步指出，解決上述問題的關(guān)鍵在于改變公司文化，而非僅僅提供軟硬件的應(yīng)用服務(wù)?！肮疚幕D(zhuǎn)變之后，人們會(huì)愿意拋棄舊有的“報(bào)告性”的文化，采用一些新的技術(shù)，包括大數(shù)據(jù)的技術(shù)、云、還有移動(dòng)計(jì)算等；當(dāng)人們真正愿意使用這些技術(shù)，愿意迎接這種比較好的思維模式時(shí)才可以為公司帶來真正的效率，創(chuàng)造真正的價(jià)值”。

新的公司文化顯然更有利于拉蒙·貝茲和IT部門的工作。兩年前，喬治·卡迪法開始擔(dān)任惠普軟件集團(tuán)的負(fù)責(zé)人，他具有深厚的軟件業(yè)務(wù)的背景經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)是一個(gè)非常具有企業(yè)家精神的人。喬治·卡迪法促進(jìn)部門內(nèi)部建立了一套新的運(yùn)營模式：過去在惠普內(nèi)部，軟件部門的員工認(rèn)為自己是在一個(gè)硬件公司里做軟件，而現(xiàn)在他們逐漸將它作為一個(gè)真正的軟件公司來運(yùn)作，按照軟件公司的方式來運(yùn)營公司的業(yè)務(wù)和IT，這一轉(zhuǎn)變獲得了惠特曼的認(rèn)可與支持。

拉蒙認(rèn)為，在這種文化的影響下，惠普的IT部門正在逐漸從一個(gè)服務(wù)的提供方轉(zhuǎn)變成價(jià)值中心、知識(shí)中心。許多到惠普來商談的客戶會(huì)提出：惠普的IT部門在做什么？他們遇到這類問題會(huì)怎么解決？最后他們會(huì)提出是否可以和惠普IT部門的員工聊一聊。在大量客戶的強(qiáng)烈要求下，惠普的IT部門不再像過去作為IT服務(wù)的提供方，隱藏在惠普內(nèi)部從事不為人熟知的工作，IT部門開始扮演惠普知識(shí)中心的角色，與大量的外部客戶進(jìn)行交流。在過去一年，惠普的IT部門和客戶接觸交流達(dá)到400次。2014年，如果按照目前的趨勢持續(xù)下去，他們接觸的客戶的數(shù)字可能會(huì)翻倍。

隨著IT部門的角色演變，他們所面臨的挑戰(zhàn)也更大。拉蒙認(rèn)為，最大的挑戰(zhàn)來自IT團(tuán)隊(duì)自己是否覺得自己是“IT新型態(tài)”的一分子、是否都能充分地迎接“IT新型態(tài)”、能否真正的目標(biāo)一致。其次的挑戰(zhàn)是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的融合，惠普的IT部門中有一部分來自長期服務(wù)惠普的同事，一部分來自從外部加入的同事?；萜誌T部門有時(shí)會(huì)對一些問題有激烈的討論，但最終大家會(huì)逐步達(dá)成共識(shí)。

“惠普處在轉(zhuǎn)型和重振的關(guān)鍵時(shí)期，每個(gè)人都能參與其中，最后的結(jié)果對惠普來說肯定非常有效。”拉蒙表示。無論在平時(shí)的談話還是開會(huì)中，他都希望表現(xiàn)自己幽默的一面，“因?yàn)閱T工到公司來工作，作為一名管理者，有責(zé)任讓員工覺得這不僅僅是一份工作，而是讓員工樂在其中，這一點(diǎn)對于轉(zhuǎn)型期的惠普來說非常重要”。

對于過去18個(gè)月所做的一切，他最后的評價(jià)是，“羅馬不是一天建成的，我們還有很多工作要做，現(xiàn)在可以說已經(jīng)開始上路，在朝著正確的方向邁進(jìn)，但接下來還有更長的路要走?！?