雷云燕

摘要：跨國公司的組織構(gòu)架主要是指跨國公司的正式組織結(jié)構(gòu)，其模式以及演變的動(dòng)因是企業(yè)要不斷提升盈利能力。要想獲得卓越的盈利能力，跨國公司就要兼顧實(shí)現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)、核心競爭力的轉(zhuǎn)移以及地區(qū)調(diào)試，使得公司組織構(gòu)架與發(fā)展戰(zhàn)略以及競爭環(huán)境相協(xié)調(diào)。許多跨國公司最初使用典型的職能結(jié)構(gòu)，隨著自身的不斷成長，開始相繼選擇產(chǎn)品分部、國際分部、世界范圍的地區(qū)或產(chǎn)品分部、全球矩陣、跨國網(wǎng)絡(luò)、虛擬化等結(jié)構(gòu)，以滿足企業(yè)的發(fā)展需要。

關(guān)鍵詞：跨國公司；組織結(jié)構(gòu)；演變路徑；經(jīng)營戰(zhàn)略

中圖分類號(hào)：F2

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：16723198（2014）05002001

組織結(jié)構(gòu)，也成組織構(gòu)架，這個(gè)概念主要指的是跨國公司的正式組織結(jié)構(gòu)，而從廣義上講，組織結(jié)構(gòu)是指整個(gè)公司的組織，除了正式組織結(jié)構(gòu)，還包括控制系統(tǒng)以及獎(jiǎng)勵(lì)、流程、組織文化和人員。跨國公司從初始的國內(nèi)企業(yè)開始到開展跨國業(yè)務(wù)并不斷的發(fā)展過程中，會(huì)選擇不同的組織結(jié)構(gòu)和演變路徑。所有的組織變革都是出于對其盈利能力的實(shí)現(xiàn)的需要，而企業(yè)卓越的盈利能力的實(shí)現(xiàn)除了要求公司組織構(gòu)架的不同要素內(nèi)部必須協(xié)調(diào)外，還需要組織構(gòu)架必須適合公司的戰(zhàn)略，以及公司的戰(zhàn)略與構(gòu)架必須符合公司市場主要的競爭條件。評估的指標(biāo)主要是相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)對于跨國公司實(shí)現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)、核心競爭力的轉(zhuǎn)移以及地區(qū)調(diào)適的影響。

眾所周知的是，許多跨國公司剛開始的時(shí)候只是一家國內(nèi)的小公司，并沒有正規(guī)的結(jié)構(gòu)，在單個(gè)企業(yè)家或者是由個(gè)人組成的小團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)下運(yùn)營。待它們成長后，管理上的要求變得越來越多，以至于一個(gè)人或者是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)無法處理。此時(shí)，組織通常被分為各個(gè)職能部門，來反映公司的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)（如生產(chǎn)、營銷、研發(fā)、銷售）。這些職能部門通常由一個(gè)高級(jí)管理層協(xié)調(diào)和控制。在這種職能結(jié)構(gòu)中，決策權(quán)趨于集中。

如果公司想使其產(chǎn)品明顯多樣化，并且進(jìn)入不同的商業(yè)領(lǐng)域，就要進(jìn)一步實(shí)行水平差異化。而此時(shí)，在職能結(jié)構(gòu)框架中管理不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域就會(huì)產(chǎn)生協(xié)調(diào)和控制的麻煩：一方面，很難確認(rèn)每一獨(dú)立業(yè)務(wù)領(lǐng)域的盈利能力；另一方面，如果它要監(jiān)管多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，就很難管理一個(gè)諸如生產(chǎn)或營銷的職能部門。例如，荷蘭的飛利浦公司開始時(shí)只做照明產(chǎn)品，但它現(xiàn)在的產(chǎn)品系列包括家電、工業(yè)電子以及醫(yī)療系統(tǒng)等，在這種情況下，職能組織結(jié)構(gòu)就顯得太累贅了。那為了解決協(xié)調(diào)與控制的問題，多數(shù)企業(yè)會(huì)在該階段改用產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，每一分部負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)品系列（也就是一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域）。每一分部都建立一個(gè)獨(dú)立的、高度自治的實(shí)體，有其自己的職能部門。經(jīng)營決策權(quán)通常下放到各個(gè)產(chǎn)品分部，這樣，各個(gè)分部也將對自己的績效負(fù)責(zé)，而總部則負(fù)責(zé)企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展和對各個(gè)分部的財(cái)務(wù)控制。如飛利浦現(xiàn)在就有照明、家電、工業(yè)電子、醫(yī)療系統(tǒng)這幾個(gè)分部。

當(dāng)公司剛開始國際業(yè)務(wù)拓展時(shí)，比如進(jìn)行產(chǎn)品出口或小規(guī)模投資在國外建廠，它們通常把所有的國際活動(dòng)集中在一個(gè)國際分部。以職能為基礎(chǔ)的公司和以產(chǎn)品為組織基礎(chǔ)的公司通常如此。不管公司國內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)如何，其國際分部往往按地理區(qū)域來組織。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)被廣泛采用。據(jù)哈佛的一項(xiàng)調(diào)查顯示，所有向國際化進(jìn)軍的公司中有60%首先采用了這一結(jié)構(gòu)。比如沃爾瑪，它在1991年建立了一個(gè)國際分部來配合管控自身的全球擴(kuò)張。盡管這種組織結(jié)構(gòu)很流行，但問題也隨之產(chǎn)生。比如，在沃爾瑪?shù)睦又?，各個(gè)國家的管理負(fù)責(zé)人在改變策略和運(yùn)作方式前需要從公司總部本頓維爾的上司那邊得到批準(zhǔn)，這樣會(huì)貽誤決策時(shí)機(jī)。再如，在組織結(jié)構(gòu)層次中的各部門相互分隔，這將阻撓在全球范圍內(nèi)引入新產(chǎn)品，阻撓國內(nèi)和國外營運(yùn)點(diǎn)之間核心能力的轉(zhuǎn)移，以及將全球生產(chǎn)合并于關(guān)鍵的區(qū)位以實(shí)現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)。

解決上述問題的兩種首選方案之一是世界范圍的產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)，有國內(nèi)產(chǎn)品分部的產(chǎn)品多樣化公司往往樂于采用這種結(jié)構(gòu)；另一個(gè)是世界范圍的地區(qū)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品非多樣化但國內(nèi)組織結(jié)構(gòu)以職能為基礎(chǔ)的公司則樂于使用此結(jié)構(gòu)。這兩種可選擇的發(fā)展途徑可以由國際組織結(jié)構(gòu)階段模型表述，它由J.M.Stopford和L.T.Wells提出。在這個(gè)模型中，如果跨國公司的國外銷售額占總銷售額的百分比相對于其產(chǎn)品多樣化的提升幅度更大的話，其往往會(huì)選擇世界范圍內(nèi)的地區(qū)分部，否則便是世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品分部，而組織結(jié)構(gòu)的最終發(fā)展方向則是全球矩陣結(jié)構(gòu)，因?yàn)橐朐谀承┬袠I(yè)中生存，跨國公司必須同時(shí)實(shí)現(xiàn)區(qū)位、經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)和地區(qū)調(diào)適，以及實(shí)現(xiàn)內(nèi)部核心競爭力的轉(zhuǎn)移（世界范圍內(nèi)的學(xué)習(xí)）。在經(jīng)典的全球矩陣結(jié)構(gòu)中，水平差異化沿二維方向發(fā)展：產(chǎn)品分部和地理區(qū)域。在這種雙重決策的矩陣結(jié)構(gòu)中，大多數(shù)情況下其給予產(chǎn)品分部和地理區(qū)域同等的組織地位，從而強(qiáng)化了職責(zé)的雙重性。如此，每個(gè)經(jīng)理從屬于兩個(gè)層級(jí)組織（一個(gè)產(chǎn)品分部組織，一個(gè)地區(qū)組織）和兩個(gè)上司（一個(gè)產(chǎn)品部門上司和一個(gè)區(qū)域上司）。

遺憾的是，全球矩陣結(jié)構(gòu)在實(shí)踐中通常會(huì)顯得笨拙而官僚化。這種組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致會(huì)議不斷，很難解決任何問題。比如會(huì)大大減慢決策速度，組織呆板從而缺乏反應(yīng)力和創(chuàng)新，區(qū)域和產(chǎn)品部門的權(quán)力斗爭激烈，責(zé)任難以明確等?；诖?，許多跨國公司現(xiàn)在開始創(chuàng)建“靈活機(jī)動(dòng)”的矩陣結(jié)構(gòu)。它以跨國公司網(wǎng)絡(luò)、共享的文化和愿景作為組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。在這些公司里，非正式的組織結(jié)構(gòu)比正式的組織結(jié)構(gòu)起的作用要大。比如，為了減輕和避免矩陣結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的問題，對整合協(xié)作要求高的跨國公司正試著采用一種非正式的整合機(jī)制：知識(shí)網(wǎng)絡(luò)，即一種組織內(nèi)企業(yè)各經(jīng)理之間在分銷信息系統(tǒng)上進(jìn)行非正式聯(lián)絡(luò)的機(jī)制。

進(jìn)入新世紀(jì)以來，跨國公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的有兩個(gè)重要趨勢。一是網(wǎng)絡(luò)化更加明顯?？鐕緦a(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)根據(jù)各自不同的區(qū)位優(yōu)勢分布到全球各地，聯(lián)結(jié)所有的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行一體化的經(jīng)營管理，形成日益緊密的全球網(wǎng)絡(luò)。這種網(wǎng)絡(luò)型的模式極大的精簡了管理層級(jí)，不僅有利于企業(yè)在全球范圍內(nèi)充分利用各地的信息和資源優(yōu)勢，而且使分散于世界各地的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)能夠更好的服務(wù)于企業(yè)的全球發(fā)展戰(zhàn)略?，F(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展為跨國公司組織結(jié)構(gòu)的這種扁平化提供了物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)和手段。二是虛擬化趨勢不斷加深。愈來愈多的企業(yè)根據(jù)市場機(jī)會(huì)組成虛擬的創(chuàng)新公司或創(chuàng)新聯(lián)合體，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和同享利益，不再保留技術(shù)創(chuàng)新組織的實(shí)體形態(tài)，當(dāng)既定的創(chuàng)新目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，創(chuàng)新聯(lián)盟即隨之解散。通過虛擬化組織結(jié)構(gòu)，跨國公司可以充分利用合作伙伴的資源為自己服務(wù)，獲得規(guī)模優(yōu)勢，提升自己的市場份額和競爭能力。

如上所述，跨國企業(yè)在發(fā)展歷程中用于管理和領(lǐng)導(dǎo)其全球營運(yùn)點(diǎn)的組織構(gòu)架主要是全球分部、全球范圍的地區(qū)、產(chǎn)品和矩陣等功能結(jié)構(gòu)和全球網(wǎng)絡(luò)以及虛擬化結(jié)構(gòu)等組織模式。這幾種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)和使用環(huán)境各有不同。通常來說，在國際業(yè)務(wù)拓展的初期，對當(dāng)?shù)貞?zhàn)略和全球戰(zhàn)略要求低的國際分部結(jié)構(gòu)比較適用；當(dāng)戰(zhàn)略需求上升到“全球思維，立足當(dāng)?shù)亍钡募?jí)別時(shí)，世界范圍內(nèi)的地區(qū)結(jié)構(gòu)則更合適；世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)具有更強(qiáng)的全球視野；至于全球矩陣結(jié)構(gòu)，從企業(yè)實(shí)踐看，主要是一種過渡結(jié)構(gòu)；當(dāng)企業(yè)的全球戰(zhàn)略和當(dāng)?shù)貞?zhàn)略需求都要求很高時(shí)，結(jié)合了信息技術(shù)和知識(shí)管理的最新成果的跨國網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)則成為理想答案；從長遠(yuǎn)出發(fā)，需要達(dá)成某一重要戰(zhàn)略目標(biāo)，比如快速完成市場布局時(shí)，虛擬化結(jié)構(gòu)將是一個(gè)行之有效的選項(xiàng)?？傊煌膽?zhàn)略需要不同的組織構(gòu)架，戰(zhàn)略是通過組織構(gòu)架得以貫徹的。要想成功，公司就應(yīng)該因地制宜，使其組織構(gòu)架與其戰(zhàn)略相匹配。否則，績效會(huì)出現(xiàn)問題。換句話說，企業(yè)無論實(shí)行全球標(biāo)準(zhǔn)化、國際或跨國戰(zhàn)略，都必須采用一種組織構(gòu)架與其戰(zhàn)略相匹配。

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