莫甲鳳

(中國人民大學(xué)教育學(xué)院，北京100872)

英國高等教育管理專家邁克爾·夏托克指出:“人們往往把成功的大學(xué)之所以成功歸因于出色的教學(xué)和科研，而不是其管理。但是良好的管理的確可以為教學(xué)科研的興旺發(fā)達(dá)提供合適的條件。反之，不良的管理會影響教學(xué)科研的正常發(fā)展，從而導(dǎo)致大學(xué)的衰敗。”［1］十八屆三中全會提出，加快事業(yè)單位分類改革，推動公辦事業(yè)單位與主管部門理順關(guān)系和去行政化，創(chuàng)造條件，逐步取消學(xué)校的行政級別。在這一新的政策框架中，完善高校內(nèi)部管理構(gòu)架是建立中國現(xiàn)代大學(xué)制度的突破口，也是高校在現(xiàn)有體制內(nèi)能有所作為的領(lǐng)域。

一、中國高校內(nèi)部管理構(gòu)架不完善的表現(xiàn)

1.校院兩級權(quán)責(zé)關(guān)系不對等

中國高校的權(quán)力集中在學(xué)校高層，院系賴以生存的人權(quán)、事權(quán)、財權(quán)缺失，形成了“倒金字塔”式權(quán)力結(jié)構(gòu)。權(quán)力上收，責(zé)任下放，嚴(yán)重壓制了基層學(xué)術(shù)組織的活力。這與國際慣例越到組織高層，崗位設(shè)計、職責(zé)劃分、權(quán)力行使越規(guī)范明確，越到組織底層，崗位設(shè)計、職責(zé)劃分、權(quán)力行使越靈活多樣的情形相背離。這是因為:一方面，由于高校是“目標(biāo)模糊”、“底部沉重”的學(xué)術(shù)組織，行政系統(tǒng)與學(xué)術(shù)系統(tǒng)是松散耦合的矩陣結(jié)構(gòu)，使得高校管理具有科層化與專業(yè)化的雙重屬性。正是科層體制的紀(jì)律與控制和專業(yè)技能與自主權(quán)二者之間的沖突［2］未得到有效化解，導(dǎo)致高校行政管理無限壓倒學(xué)術(shù)管理。另一方面，由于深受高度集權(quán)的政治體制和管理模式的影響，高校缺乏自治傳統(tǒng)，學(xué)術(shù)體制化程度較低。如學(xué)者梁明偉所言:“西方的學(xué)術(shù)體制化的最主要特征是學(xué)術(shù)場域的自律，而中國大學(xué)科層體制弊病的關(guān)鍵原因在于學(xué)術(shù)場域與非學(xué)術(shù)場域的界限模糊不清，學(xué)術(shù)場域缺乏自治性和自身的游戲規(guī)則，缺乏自覺抵制外來干涉的力量。”［3］

2.機(jī)構(gòu)設(shè)置行政化

中國高校內(nèi)部管理構(gòu)架的最大特點是“行政化”。機(jī)構(gòu)設(shè)置效仿政府系統(tǒng)，各項資源分配、事務(wù)管理的話語權(quán)大部分掌握在有行政職務(wù)的人員手中，教師的身份與一名普通雇員相差無幾。這就是為什么行政部門領(lǐng)導(dǎo)招聘時，諸多教師趨之若鶩的根本原因。正是“學(xué)而優(yōu)則仕”的“官本位”盛行強(qiáng)化了教師對行政的依附性，損害了他們的群體獨立意識和學(xué)術(shù)精神。由此導(dǎo)致學(xué)人浮躁、學(xué)術(shù)異化成為高校常態(tài)。去行政化已成為高校內(nèi)部管理改革必須解決的嚴(yán)峻問題。

3.問責(zé)機(jī)制缺失

不受監(jiān)督和制約的權(quán)力必然導(dǎo)致權(quán)力的濫用和腐敗。當(dāng)前，高校內(nèi)部行政系統(tǒng)很少受到制度和規(guī)范的監(jiān)督，管理者既不習(xí)慣受人監(jiān)督，也不明白要承擔(dān)什么責(zé)任。相關(guān)部門出臺的各種關(guān)于工資福利、提級晉升、招生錄取、經(jīng)費分配、采購招標(biāo)、評價機(jī)制等政策大多傾向自己利益集團(tuán)的利益，缺少相應(yīng)的監(jiān)督和問責(zé)機(jī)制來對其進(jìn)行約束。在“自律”不足而“他律”缺失的情況下，高校普遍存在人浮于事，濫用權(quán)力謀取私利的問題。

4.管理專業(yè)化程度低

高校內(nèi)部管理包括行政管理和學(xué)術(shù)管理，具有很強(qiáng)的專業(yè)性。其核心是學(xué)術(shù)管理，這是它區(qū)別于其他管理工作的一個根本特性［4］?，F(xiàn)實的情況是:行政管理專業(yè)化程度不高，學(xué)術(shù)管理行政化嚴(yán)重。一方面，高校中的“雙肩挑”人員大量存在，結(jié)果是教學(xué)科研與行政管理容易顧此失彼;另一方面，行政權(quán)力膨脹，無限擠壓學(xué)術(shù)自治空間，導(dǎo)致學(xué)術(shù)精神淪喪，學(xué)術(shù)管理“行政化”:學(xué)術(shù)評價機(jī)制不是按照學(xué)術(shù)規(guī)則操作，而是以官場規(guī)則運作。正是由于行政管理者對學(xué)術(shù)事務(wù)的自以為是，常常導(dǎo)致錯誤決策的制定，嚴(yán)重阻礙了學(xué)術(shù)的發(fā)展。

二、西方五國大學(xué)內(nèi)部管理構(gòu)架的經(jīng)驗

1.英國模式:以牛津大學(xué)為例

牛津大學(xué)和劍橋大學(xué)最早創(chuàng)立學(xué)院制，自創(chuàng)立伊始便擁有教學(xué)、科研、人事、招生、財政等方面的自主權(quán)。如伯頓·克拉克所言，“從垂直維度來看，英國模式中最強(qiáng)的權(quán)威是處于底部的行會形式的控制”［5］。大學(xué)與學(xué)院的關(guān)系主要表現(xiàn)在:(1)學(xué)院屬于大學(xué)，但不由大學(xué)管理，學(xué)院由院長及院士共同自主管理。校長是榮譽職位，只具有象征意義，不具有行政管理的具體職權(quán)。(2)大學(xué)與學(xué)院既有分工又有聯(lián)系:學(xué)院擁有獨立的財產(chǎn)和收入，按照大學(xué)章程委任自己的人員、自行招生;大學(xué)負(fù)責(zé)考試與頒發(fā)學(xué)位等。牛津大學(xué)內(nèi)部管理構(gòu)架包括教職員全體大會、大學(xué)理事會、校長、副校長及學(xué)部。學(xué)部是牛津大學(xué)管理構(gòu)架中的一大特色，包括人類學(xué)部、醫(yī)藥科學(xué)學(xué)部、數(shù)理與生命科學(xué)學(xué)部以及社會科學(xué)學(xué)部。學(xué)部是自治的法人團(tuán)體，設(shè)有學(xué)部理事會，學(xué)部主席全權(quán)負(fù)責(zé)學(xué)部活動的所有事務(wù)，有權(quán)對學(xué)部的教育及常務(wù)事務(wù)作出決定和進(jìn)行管理，享有預(yù)算和財政的權(quán)力，但在一定程度上受牛津大學(xué)章程的制約。學(xué)部下屬的學(xué)院有相當(dāng)大的自治權(quán)，享有對課程、教學(xué)、科研、招生、人員聘用等事務(wù)的權(quán)力。

2.美國模式:以加州伯克利大學(xué)為例

美國大學(xué)是一個典型的科層組織，實行的是董事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制。加州大學(xué)作為美國公立大學(xué)的典范，其內(nèi)部管理構(gòu)架包括董事會、校長及評議會(又稱教授會)。校長由董事會推選產(chǎn)生，是大學(xué)的最高行政長官，擁有對學(xué)校日常事務(wù)的大部分管理權(quán)。評議會接受董事會的領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)學(xué)術(shù)事務(wù)的管理。在伯克利分校，校長全權(quán)負(fù)責(zé)整個大學(xué)的日常事務(wù)和運行管理以及大學(xué)所有正式典禮的主持，7位副校長(包括1位執(zhí)行副校長兼教務(wù)長)分管預(yù)算與財務(wù)、經(jīng)營與管理、設(shè)施服務(wù)、科研、學(xué)生事務(wù)、大學(xué)關(guān)系。以校長為核心的各行政機(jī)構(gòu)均有健全的組織章程，有明確的職權(quán)劃分及議事程序。伯克利的評議會是教師群體的組織，享有對學(xué)術(shù)事務(wù)的決策權(quán)，由學(xué)院評議會和33個常務(wù)委員會構(gòu)成。近年來，美國大學(xué)尤為注重內(nèi)部管理的專業(yè)化，如格瑞斯所言:“校長期望與其同事以現(xiàn)代專業(yè)主義的方式建立聯(lián)系，而不是以經(jīng)驗主義的方式來與同事打交道……專業(yè)人員和校長都授權(quán)于專業(yè)文化。學(xué)校應(yīng)該由有能力的專業(yè)人員群體來領(lǐng)導(dǎo)和管理?！?/p>

3.法國模式:以巴黎大學(xué)為例

法國是高等教育高度中央集權(quán)的國家。1968年《高等教育指導(dǎo)法》頒布之前，大學(xué)權(quán)力一直集中在學(xué)院院長手中，學(xué)院可以繞過學(xué)校與國家教育部直接對話。1968年之后，政府相繼出臺了《富爾法案》、《薩瓦里法》、《大學(xué)自由與責(zé)任法》。根據(jù)法律規(guī)定，大學(xué)的組織結(jié)構(gòu)由原來的“大學(xué)—學(xué)院—講座”三級模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤按髮W(xué)—教學(xué)與科研單位”兩級模式。從巴黎大學(xué)的情況來看，改革以前大學(xué)中各學(xué)院基本上是各自為政，學(xué)院下設(shè)理事會和評議會。理事會由全體教授擔(dān)任，有權(quán)決定本院的行政管理、財務(wù)開支和教師晉升以及制定內(nèi)部章程，評議會則負(fù)責(zé)教學(xué)、科研等方面的事務(wù)。改革后，形成了以校長為核心的校務(wù)委員會和以教學(xué)與科研單位主任為核心的理事會。大學(xué)同時下設(shè)校務(wù)委員會、學(xué)術(shù)委員會以及學(xué)業(yè)和生活委員會。這三個委員會在學(xué)校重大事務(wù)的決策中發(fā)揮重要作用。由于基層學(xué)術(shù)組織自我管理的觀念早已深入人心，教學(xué)與科研單位至今仍可以保持比較大的獨立性，教授等在學(xué)校管理中依然擁有無可爭辯的權(quán)力。

4.德國模式:以哥廷根大學(xué)為例

德國公立大學(xué)實行“大學(xué)—學(xué)部—講座/研究所”三級管理模式。大學(xué)內(nèi)部管理的重心在于基層講座。講座教授是基層學(xué)術(shù)組織的絕對核心，全權(quán)負(fù)責(zé)本講座或研究所的招生、人員聘任、課程設(shè)置、教學(xué)、學(xué)位授予、科學(xué)研究、財政預(yù)算等事務(wù)。隨著大學(xué)規(guī)模的擴(kuò)大和教授權(quán)力的膨脹，德國大學(xué)開始對學(xué)術(shù)組織進(jìn)行扁平化改革，形成“大學(xué)—學(xué)系/研究所”兩級結(jié)構(gòu);延長系主任任期，強(qiáng)化他們的職責(zé)，弱化院級機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)系的自我管理［6］。在哥廷根大學(xué)，大學(xué)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是全體成員代表大會和評議會。全體成員代表大會由130人組成，其中教授為70人，學(xué)生20人，學(xué)術(shù)性輔助人員20人，其他成員包括從事行政管理和技術(shù)輔助的人員20人，其職責(zé)是選舉校長和2名副校長，審議學(xué)校章程。評議會由13人組成。校級行政部門下設(shè)9個處，分管一般事務(wù)與開支、教務(wù)、房地產(chǎn)、計劃與統(tǒng)計、人事、財務(wù)、總務(wù)等［7］。在哥廷根大學(xué)的內(nèi)部管理中，教授席位占有絕對多數(shù)，教授以外的其他團(tuán)體成員只是參與有關(guān)事務(wù)的討論，最終決定權(quán)還是保留在教授手中。

5.日本模式:以東京大學(xué)為例

日本國立大學(xué)法人化之前，大學(xué)內(nèi)部管理構(gòu)架是“大學(xué)—學(xué)部—講座”三級模式，學(xué)部(相當(dāng)于中國大學(xué)的學(xué)院)下設(shè)教授會。大學(xué)管理重心落在各個學(xué)部的教授會，是學(xué)部最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，由所在學(xué)部的教授、副教授和其他職員組成，學(xué)部長任教授會議長。教授會“擁有決定所在學(xué)部的預(yù)算分配、新任教官的遴選、所在學(xué)部教官的升遷、課程設(shè)置、各學(xué)科或講座的教學(xué)和科研計劃、學(xué)位頒發(fā)等權(quán)力?？梢哉f，在極大程度上，日本國立大學(xué)的內(nèi)部管理與運作主要依靠各學(xué)部的教授會執(zhí)行”［8］。法人化之后，根據(jù)《國立大學(xué)法人法》，東京大學(xué)制定了《東京大學(xué)憲章》和《東京大學(xué)基本組織規(guī)則》，將大學(xué)分為三個校級管理機(jī)構(gòu):一是由校長和理事組成的董事會，負(fù)責(zé)審議學(xué)校重大事項的決策;二是經(jīng)營協(xié)議會，負(fù)責(zé)審議有關(guān)學(xué)校管理的事項;三是教育研究評議會，負(fù)責(zé)審議教育研究的相關(guān)事項［9］。值得注意的是，東京大學(xué)在學(xué)部一級仍設(shè)立教授會作為學(xué)部的最高決策機(jī)關(guān)，審議學(xué)部長的人選，教師的錄用與晉升，教育課程設(shè)置，學(xué)生入學(xué)、畢業(yè)、學(xué)位授予等整個學(xué)部的重要事項。在基層學(xué)術(shù)組織自我管理權(quán)限方面，東京大學(xué)強(qiáng)化了院系在學(xué)校管理運營中的地位，如學(xué)校賦予以院長為代表的院系以人事管理和財務(wù)管理權(quán)限，使行政權(quán)力與以教授會為代表的學(xué)術(shù)權(quán)力各司其職，達(dá)到動態(tài)平衡。

通過對英、美、法、德、日五國大學(xué)內(nèi)部管理構(gòu)架進(jìn)行比較發(fā)現(xiàn):(1)大學(xué)管理重心均落在基層學(xué)術(shù)組織，享有高度自治權(quán)。(2)通過建立緊縮型扁平式組織，使大學(xué)內(nèi)部管理變得靈活、敏捷、高效。如法國大學(xué)實行“大學(xué)—教學(xué)與科研單位”兩級結(jié)構(gòu)，英國大學(xué)建立“大學(xué)—學(xué)群”兩級結(jié)構(gòu)，德國大學(xué)實行“大學(xué)—學(xué)系/研究所”兩級結(jié)構(gòu)，美國大學(xué)形成“大學(xué)—項目委員會”兩級結(jié)構(gòu)。而中國的情況是，如中國工程院院士劉經(jīng)南所言:“綜觀國外一流大學(xué)，都是小機(jī)關(guān)、大學(xué)院。二級學(xué)院才是高校教學(xué)和科研的實體，擁有相對獨立的人、財、物的管理權(quán)，學(xué)校的財力80%都在學(xué)院。而在中國，大多數(shù)綜合性大學(xué)還是由學(xué)校直接掌管人、財、事大權(quán)，這樣不可避免會導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下、‘跑部錢進(jìn)’等問題，而學(xué)院這一教學(xué)、科研的主體活力不足?！币虼耍梃b西方大學(xué)的成功經(jīng)驗，重新調(diào)整校院兩級組織構(gòu)架是建立現(xiàn)代大學(xué)制度的一個突破口。

三、完善高校內(nèi)部管理構(gòu)架堅持的原則

1.效率原則

效率是高校建立現(xiàn)代管理制度的一個基本價值追求。效率的高低，反映了行政管理水平的高低。對完善高校內(nèi)部管理構(gòu)架而言，就是要建立扁平式組織架構(gòu)，避免機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉;提高決策執(zhí)行力，降低管理成本。

2.民主原則

《高等教育法》規(guī)定:高校應(yīng)當(dāng)實行民主管理。堅持民主原則要求高校管理重心下移，提倡和鼓勵師生主動參與管理，同時不斷完善民主監(jiān)督機(jī)制，在知情環(huán)節(jié)、溝通環(huán)節(jié)、反饋環(huán)節(jié)上建立健全相關(guān)制度，暢通民主監(jiān)督的渠道，營造民主管理的良好環(huán)境。

3.學(xué)術(shù)本位原則

大學(xué)是一個追求真理的學(xué)術(shù)組織，學(xué)術(shù)本位是高校管理的基本原則。行政管理的出發(fā)點和落腳點應(yīng)是服務(wù)學(xué)術(shù)自由和促進(jìn)學(xué)術(shù)發(fā)展，打造學(xué)術(shù)本位型高校組織文化。

4.最低權(quán)限原則

這是指系統(tǒng)內(nèi)的每個個體在執(zhí)行授權(quán)的任務(wù)時，賦予其所需要的最低許可。在高校內(nèi)部管理中，可以由系/中心一級自主決定的事務(wù)絕不讓學(xué)院一級插手，可以由學(xué)院一級自主決定的事務(wù)絕不讓學(xué)校插手。高級行政管理人員從常規(guī)決策中解脫出來去處理規(guī)則外的特例，可以大大減少決策執(zhí)行的時間，消除大學(xué)對院系各項事務(wù)大包大攬的弊端。

四、完善高校內(nèi)部管理構(gòu)架的路徑選擇

1.推進(jìn)學(xué)部制改革，賦予基層學(xué)術(shù)組織自治權(quán)，激發(fā)學(xué)術(shù)心臟地帶的活力

泰德·塔玻曾指出，“牛橋體系中最持久、最有影響力的信念是:大學(xué)是自我管理的學(xué)者社團(tuán)?！薄叭魏蔚胤降膶I(yè)文化都貶低所有的外部控制，強(qiáng)調(diào)個人自主和學(xué)院自治”［10］。大學(xué)作為一個底部沉重的學(xué)術(shù)組織，強(qiáng)調(diào)基層學(xué)術(shù)組織自治符合大學(xué)發(fā)展的內(nèi)在邏輯。規(guī)范保障院系等基層學(xué)術(shù)組織的自治權(quán)是激活學(xué)術(shù)心臟地帶的需要［11］。學(xué)部作為高?；鶎訉W(xué)術(shù)組織的一種形式，是落實院系自治權(quán)和教授治學(xué)的重要載體，可以實現(xiàn)學(xué)科整合和提高管理效能。學(xué)部制是指針對高校學(xué)科布局分散、管理跨度大的問題，在校、院之間增加學(xué)部一級學(xué)術(shù)性組織或管理機(jī)構(gòu)，以整合學(xué)術(shù)資源，促進(jìn)學(xué)科交叉融合。推行學(xué)部制改革，使院系成為實體單位，要求尊重高校的“底部沉重”特性，樹立“學(xué)院辦大學(xué)”理念。

近年來，北京、浙江等高校均不同程度地進(jìn)行了學(xué)部制改革。如中國人民大學(xué)根據(jù)學(xué)科性質(zhì)，組建了人文學(xué)部、社會學(xué)部、經(jīng)濟(jì)學(xué)部、法政學(xué)部及理工學(xué)部;浙江大學(xué)成立了人文學(xué)部、社會科學(xué)學(xué)部、理學(xué)部、工學(xué)部、信息學(xué)部、農(nóng)業(yè)生物與環(huán)境學(xué)部、醫(yī)學(xué)部等七大學(xué)部。實踐證明，凡是把院系權(quán)力上收的高校，改革基本失敗;凡是把學(xué)校權(quán)力下放學(xué)部的高校，改革基本取得積極成效。后者的成功之處在于，在學(xué)部下保留了精干高效的院系機(jī)構(gòu)，每個學(xué)部一般由一位副校長全面負(fù)責(zé)，通過副校長，將學(xué)校大部分的人權(quán)、事權(quán)、財權(quán)下放到學(xué)部。因此，激發(fā)基層學(xué)術(shù)組織的活力應(yīng)以學(xué)部制為載體，擴(kuò)大基層學(xué)術(shù)組織自治范圍，充分調(diào)動院系和廣大教師的積極性，推動院系的自我完善和自我發(fā)展。

2.推行大部制改革，建立扁平式組織架構(gòu)，實現(xiàn)管理重心下移

高校大部分的人權(quán)、事權(quán)和財權(quán)下放到學(xué)部后，有必要整合剩余的行政事務(wù)，推行大部制。大部制即大部門體制，是指在高校行政機(jī)構(gòu)設(shè)置中，將那些職能相近的部門、業(yè)務(wù)范圍趨同的事項集中由一個部門統(tǒng)一管理，減少和規(guī)范行政審批，簡化辦事手續(xù)和環(huán)節(jié)，提高決策執(zhí)行力。大部制改革就是按扁平化的組織模式來設(shè)置機(jī)構(gòu)，通過破除高校自上而下的垂直高聳的“金字塔”結(jié)構(gòu)，精簡管理層次，增加管理幅度，明確崗位職責(zé)，縮短工作流程，建立一種緊湊的橫向組織，推動高校內(nèi)部管理體制改革是破解當(dāng)前高校行政化弊端的路徑選擇。

十八屆三中全會提出“推動公辦事業(yè)單位與主管部門理順關(guān)系和去行政化”，進(jìn)一步為高校大部制改革提供了政策環(huán)境。山東大學(xué)于2009年開始試點大部制改革，撤銷原科技處、社科處、學(xué)術(shù)委員會辦公室、校友辦等機(jī)構(gòu)，新組建學(xué)術(shù)研究部和合作發(fā)展部為學(xué)校機(jī)關(guān)管理機(jī)構(gòu)，如今機(jī)關(guān)部門由22個減少到15個。復(fù)旦大學(xué)通過實施校、院系決算管理改革，改變以職能部門為主、按“條”分配資金的預(yù)決算管理模式，將院系作為預(yù)決算執(zhí)行主體，賦予院系更多的資源調(diào)配權(quán)和經(jīng)費支配權(quán)，最大限度增強(qiáng)院系辦學(xué)活力，形成以“微觀激活、宏觀調(diào)控”為特征的校、院系兩級管理體制。

3.建立問責(zé)與激勵機(jī)制，把權(quán)力關(guān)進(jìn)制度的籠子，加強(qiáng)民主管理與監(jiān)督

《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要(2010—2020年)》明確提出了“依法辦學(xué)、自主管理、民主監(jiān)督、社會參與”的要求。高校建立問責(zé)制要在這一政策框架中展開。問責(zé)制是對高校各方所承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)的履行情況，實施并要求其承擔(dān)因行為失當(dāng)或違法、瀆職、失職等造成責(zé)任后果的一種責(zé)任追究制度。問責(zé)制就是把權(quán)力關(guān)進(jìn)制度的籠子，遵循“規(guī)范授權(quán)—明確責(zé)任—實施問責(zé)—責(zé)任追究”的思路，建立權(quán)力清單制度和對責(zé)任承擔(dān)者的問責(zé)體系，形成用制度管權(quán)、用制度管事、用制度管人的機(jī)制，防止行為失范、決策失誤、權(quán)力失控(饒桂生，2008)。激勵機(jī)制是對問責(zé)制的重要補(bǔ)充。在學(xué)部和大部制的構(gòu)架下，應(yīng)積極構(gòu)建學(xué)術(shù)管理體制和激勵機(jī)制，推動基層學(xué)術(shù)組織創(chuàng)新。此外，還要加強(qiáng)民主管理與監(jiān)督，允許、提倡和鼓勵師生參與管理。在國外，教師是高校學(xué)術(shù)水平的捍衛(wèi)者，而不只是具體學(xué)科中的一員。各國大學(xué)章程規(guī)定，教師有參與各種議事會的權(quán)利和義務(wù)，對大學(xué)和院系的重要人事任免發(fā)表意見，對大學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃和重點學(xué)科建設(shè)提出建議。

近年來，教育部遴選的27所試點高校在積極探索建立現(xiàn)代大學(xué)制度的過程中，民主管理機(jī)制和激勵機(jī)制在制度建設(shè)上有了一定的創(chuàng)新和突破。如同濟(jì)大學(xué)健全《同濟(jì)大學(xué)校務(wù)委員會章程》、《同濟(jì)大學(xué)董事會章程》，修訂了《同濟(jì)大學(xué)教職工代表大會實施辦法》，組建了新一屆校務(wù)委員會，調(diào)整了學(xué)生申訴處理委員會并研究建立教職工申訴處理委員會。中國政法大學(xué)通過建立健全教職工代表大會制度、學(xué)代會制度、黨代會代表列席常委會、教代會代表列席校長辦公會等多種形式，暢通意見表達(dá)渠道，最大限度地保障利益相關(guān)者的知情權(quán)和參與權(quán)。南開大學(xué)深化人事改革，明確了與聘用制相適應(yīng)的薪酬分配激勵機(jī)制，進(jìn)一步深化模擬績效工資改革并啟動以水平和貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)的崗位調(diào)整，全面創(chuàng)新多樣化的績效考核評價方式，以人事管理制度的創(chuàng)新促進(jìn)其他方面的制度機(jī)制創(chuàng)新。

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