人的能力不是天生的，就像蜜蜂一樣，剛出生時大家都一樣，只要從小喂它蜂王漿，按蜂王培養(yǎng)，它就能成長為蜂王。

不要奢望在公司內(nèi)部交朋友

剛當(dāng)老板時不習(xí)慣管人，總覺得公司里應(yīng)該人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段時間后，感覺公司里比較混亂，制度形同虛設(shè)，犯錯誤成本非常低，大家日?；臼窍敫缮毒透缮叮碌坠べY還誰也不能少發(fā)。

一天，一個在大公司工作的朋友到我這待了半天，走時深有感觸地對我說：你這管理要加強啊，在公司半天都看不出誰是老板，員工既不怕你也不聽你的。

我聽后覺得很有道理，但具體怎么做也搞不明白。后來問題終于集中爆發(fā)了，公司里貪污現(xiàn)象嚴(yán)重，效率低下，員工覺得沒有奔頭，幾個骨干自己一合計單挑一灘，十幾個人的公司跑了七八個并帶走了一半客戶。

好在此時我還有另外一個較小的分公司，迅速新招了幾個業(yè)務(wù)員。畢竟本人是白手起家，心理承受能力足夠強，一咬牙重新開始。

這次事件讓我吸取教訓(xùn)，制定了嚴(yán)格的規(guī)章制度并認(rèn)真執(zhí)行。業(yè)務(wù)很快有了起色，一年后人員又恢復(fù)到十幾個，利潤也超過之前。

回頭想想，還是自己當(dāng)初態(tài)度不對，認(rèn)為公司應(yīng)該像國企一樣，人人都是這里的主人翁，人人都是平等的，只要自覺把事干好。這一理論純粹是扯淡。

公司里，每個人利益出發(fā)點不同、崗位不同，毫無絕對平等可言。為什么除了壟斷行業(yè)，大部分國營企業(yè)都倒閉了？因為國營企業(yè)的經(jīng)營觀念、管理方法不符合目前的市場經(jīng)濟和社會環(huán)境。

甘蔗沒有兩頭甜，當(dāng)老板就當(dāng)老板，我不再奢望與員工做朋友，一切按照規(guī)章制度來，只要管理好公司，讓大家盡量拿到更多的工資、獎金，人人都上保險，骨干員工入股共享公司發(fā)展成果，對得起自己的良心就行。老板本來就是個孤獨的職業(yè)，交朋友就在公司以外吧。

避免當(dāng)場做決定

影視作品里經(jīng)常會有這樣的場景：領(lǐng)導(dǎo)干部現(xiàn)場辦公或下基層走訪，有人民群眾扶老攜幼，涕淚滂沱地反映當(dāng)?shù)毓賳T久拖不決的某些問題，領(lǐng)導(dǎo)同志大手一揮，無比激動地指責(zé)那些不作為的貪官污吏。該免職的免職，該法辦的法辦，幾年解決不了的問題五分鐘之內(nèi)現(xiàn)場解決，真是大快人心。

當(dāng)老板沒多久，公司人員漸漸躲起來，我的領(lǐng)導(dǎo)欲望也逐漸膨脹，常常腦袋一熱，手一揮解決問題。

有一回，業(yè)務(wù)員甲向我投訴，另一個業(yè)務(wù)員乙惡性競爭搶他的客戶，同一單生意故意報低價致使用戶未從甲業(yè)務(wù)員處購買，公司也在利潤上受到損失。

我一聽非常生氣，這種極端、自私的行為怎么能容忍？于是貼出通知：此單生意，乙業(yè)務(wù)員不僅沒有提成，而且通報批評，所有提成獎勵歸甲業(yè)務(wù)員。后來，乙業(yè)務(wù)員反應(yīng)激烈地找到我說，該客戶他已經(jīng)跟了半年多，價格、型號都基本談妥，前幾天，他外出拜訪其他客戶時，該客戶打電話到公司落實細(xì)節(jié)問題，結(jié)果甲業(yè)務(wù)員接了電話。過后，甲不僅沒有轉(zhuǎn)告乙，而且還讓用戶直接找自己，并許諾更多優(yōu)惠，差點將生意攪黃。

我聽完非常詫異，怎么跟甲說的完全不一樣呢？后來，我找了其他幾個業(yè)務(wù)員核實，乙業(yè)務(wù)員說的基本屬實?？墒峭ǜ嬉呀?jīng)貼了，這可如何是好？思來想去，最后還是決定補救并制定相關(guān)規(guī)章制度，避免類似情況再次發(fā)生。

事情過后我進行了反思：為什么當(dāng)初我不調(diào)查就做決定？如果乙業(yè)務(wù)員性格內(nèi)向，不申辯直接走人，會對公司帶來怎樣的損失？員工又會有什么想法？過去皇帝金口玉言，說的話不能隨便改；今天的公司老板也不能不過腦子，不全面調(diào)查隨便做決定。經(jīng)常朝令夕改，會讓老板威嚴(yán)掃地。

政策制定

要與公司利益保持一致

經(jīng)過幾年的努力，公司終于拿到某個著名品牌在北京的代理權(quán)，我非常高興。為完成該品牌在北京全年的銷售任務(wù)，公司召開了銷售會議。在會上，我詳細(xì)給銷售部每個員工布置了任務(wù)，訂好全年的銷售目標(biāo)。

三個月過去，公司代理品牌的銷量未能達(dá)到年初制定的季度銷售目標(biāo)。什么原因呢？

公司整體銷售不錯，只是所銷售產(chǎn)品品牌比較分散，難道是業(yè)務(wù)員不擅長銷售主打產(chǎn)品？銷售培訓(xùn)沒跟上？

偶爾聽到業(yè)務(wù)員之間的對話讓我解開了謎團。

一天下班后，我正準(zhǔn)備走，聽到門外兩個業(yè)務(wù)員在聊天。

甲業(yè)務(wù)員：“今天你賣得不錯呀，一單就走了五萬多，但你為什么不推咱主打產(chǎn)品呀？”

乙業(yè)務(wù)員：“顧客用慣了另一個牌子，再說賣那一個牌子利潤多500元，我的提成不也能多一百多嗎？”

乙業(yè)務(wù)員不僅是公司骨干而且還是小股東，他尚且如此，更別說其他業(yè)務(wù)員了。

我反省了半天，錯誤還在自己。賣主打產(chǎn)品雖說有時眼前利潤可能稍小，但如果考慮售后服務(wù)成本及完成任務(wù)后廠家的各種促銷支持還是利大于弊的。關(guān)鍵是這些員工并不關(guān)心，他們只關(guān)心自己的收益，畢竟人的本性是自私的。歸根到底，還是公司的銷售政策沒定好。

第二天，我重新制定了銷售獎勵政策：向主打產(chǎn)品傾斜，凡銷售主打產(chǎn)品不光有利潤提成，還有流水提成，而且每季度如完不成主打產(chǎn)品流水任務(wù)將影響該季度的季度獎。政策一改，立竿見影，當(dāng)年第二季度主打產(chǎn)品銷量順利完成。

一般來說，公司員工的利益與公司老板的利益并不一致，二者之間經(jīng)常會有沖突。指望公司員工犧牲個人利益去成全公司利益基本上是天方夜譚。但老板有老板的優(yōu)勢。老板是公司政策的制定者，他可以利用人趨利避害的本性制定政策，將公司員工利益盡量與公司利益統(tǒng)一起來，讓二者一榮俱榮，一損俱損。這樣根本不需要做思想工作，員工自己就朝著老板希望的方向使勁了。就像古代大禹治水一樣，疏導(dǎo)為主，堵塞為輔。

一個明智的政策必須符合人的本性，所有那些假大空的言論都應(yīng)該被摒棄。有些老板給員工做報告時大道理一套一套，說的話有時自己都不信。現(xiàn)在誰比誰傻？無利可圖，政策不對頭再講大道理也沒用。上個世紀(jì)農(nóng)村實行土地承包制改革，一包就靈，歸根到底還是因為政策終于符合了人的本性。

矬子里拔將軍

公司銷售部很長一段時間沒有主管，十幾個業(yè)務(wù)員都由我直接管理。不是我不想設(shè)立主管，而是覺得部門里幾個骨干能力差不多，沒有特別突出的，并且由于行業(yè)的限制及所制定的銷售政策決定了每個業(yè)務(wù)員基本上都是單打獨斗，相互之間合作很少，日子長了大家都變得比較自私。而其他員工的能力與骨干員工比相差較多，流動性也比較大，因此銷售部無部門負(fù)責(zé)人。

于是，每天我除了與其他幾個部門經(jīng)理溝通外，還得對銷售部十來個人事無巨細(xì)進行管理，非常繁瑣。銷售部有事與其他部門協(xié)調(diào)時由于本部門無主管，其他部門經(jīng)理經(jīng)常不買賬，于是又來找我。

實在難以忍受，矬子里拔將軍也得提拔一個銷售部主管。

于是公司制定提拔標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)業(yè)績、能力、與其他同事相處是否融洽等考核，終于選出了一個主管。雖然不是很理想，一邊干一邊培養(yǎng)吧。

一年過去了，主管并不十分出彩，但日常事務(wù)倒也管得井井有條。

原來公司到貨時需要卸車，銷售部公共區(qū)域衛(wèi)生需要打掃，節(jié)假日值班安排等瑣碎的事都需要我親自去指派，有時還得又唱紅臉又唱黑臉。現(xiàn)在好了，有了主管，既然每月多拿幾百元崗位津貼，當(dāng)然就得承擔(dān)更多責(zé)任。我只要找到銷售主管，讓他安排就行了。此外，如聯(lián)系廠家安排新產(chǎn)品培訓(xùn)，與其他部門協(xié)調(diào)等工作我都交給銷售主管去做，一年下來也沒有出什么大錯。

看來有個平凡的主管總比沒有強。人的能力不是天生的，就像蜜蜂一樣，剛出生時大家都一樣，只要從小喂它蜂王漿，按蜂王培養(yǎng)，它就能成長為蜂王。

有些事情越透明越好

但凡老板，公布各種銷售政策時基本都會對商品的實際成本有所保留，無論是對公司員工還是合作伙伴或下級經(jīng)銷商，老板一般都不交實底。

2006年，我們因業(yè)務(wù)發(fā)展需要在北京周邊的一個城市設(shè)立了分公司，分公司采取收購當(dāng)?shù)匾粋€合作伙伴的部分股份，我公司派駐骨干員工的形式開辦的。當(dāng)?shù)睾献骰锇楣镜睦习羼R總繼續(xù)當(dāng)總經(jīng)理，負(fù)責(zé)日常經(jīng)營。

由于對方是一個成熟的盈利企業(yè)，所以不用擔(dān)心新開公司前兩年會賠本的問題。當(dāng)初合作時大家商定：分公司作為我公司所代理某項產(chǎn)品在當(dāng)?shù)匚┮唤?jīng)銷商，享受我公司從廠家進貨相同底價及同樣的各類促銷政策，接受總公司各類業(yè)務(wù)指導(dǎo)，年底分公司利潤雙方按股份比例分紅。

一切走上正軌之后，我將與分公司合作的各項業(yè)務(wù)交由公司管理渠道的副總經(jīng)理老何負(fù)責(zé)，直到年底，相安無事。

第二年，矛盾出現(xiàn)了。由于分公司從總公司進貨需要開增值稅票，而且每次都需總公司派車將貨物從廠家?guī)旆刻岢鏊偷截涍\站再發(fā)至分公司所在城市，這就會產(chǎn)生很大一筆物流和稅務(wù)方面的費用。

老何考慮到費用沒地方出，于是在新的一年給分公司發(fā)產(chǎn)品報價及廠家政策時暗自留了2%。

沒有不透風(fēng)的墻，分公司馬總在這行業(yè)里經(jīng)營多年，與全國各地經(jīng)銷商都有聯(lián)系，不到一個月，就看出了老何所提供的銷售政策有問題。在一次廠家的銷售會議上，馬總找老何對質(zhì)，老何當(dāng)然極力掩飾，兩人幾乎翻臉。

馬總對老何徹底失去信任，直接找到我，提出這個問題如不解決，雙方無法繼續(xù)合作。

我好言安撫，將與廠家簽訂的本年度代理協(xié)議原件和盤托出，同時將從廠家?guī)旆刻嶝浖鞍l(fā)貨的費用、資金占用費用、倉儲費、開發(fā)票所需交的稅等詳細(xì)列了個清單逐一計算，計算結(jié)果大致為流水的2%。

馬總看完后心里順了氣，坦言只要在廠家銷售底價及政策上對他不加隱瞞，這2%的費用他完全能夠理解并接受。我接著承諾，利用雙方合作銷量大的優(yōu)勢向廠家申請爭取更多額外的銷售支持，一定讓分公司享受到比自己做更優(yōu)惠的價格及政策。

馬總滿意而歸，一場糾紛煙消云散。我想：其實合作伙伴所要求的只是一個知情權(quán)，一個平等了解廠家真實銷售政策的權(quán)利。

在通訊極其發(fā)達(dá)的今天，幾乎很難保守什么秘密。那種城南布頭便宜兩毛城北半個月不知道的情況再也不會出現(xiàn)了。只要不涉及個人隱私、不影響公司根本利益，我公司各項事務(wù)基本都是透明的。商品的底價向所有業(yè)務(wù)員公開，只是事先向他們說明物流、倉儲、稅金等各項費用的計算攤銷方法，規(guī)定銷售最低價，其他一概由業(yè)務(wù)員自己做主。這樣不僅增強了員工與公司雙方之間的相互信任，而且簡化了很多銷售中間環(huán)節(jié)，提高了反應(yīng)速度。

財務(wù)制度之簽字與憑證

幾年前的一天，我正在座位上改廣告稿，忽聽到財務(wù)室傳來爭吵的聲音，不一會，出納小麗與業(yè)務(wù)員小馬臉紅脖子粗地走到我跟前。小馬說：“上周五我把一張三千元的支票交給小麗，今天會計又讓我交貨款，我說交給小麗了，可小麗不承認(rèn)?！?/p>

小麗委屈地直掉眼淚：“我根本就沒收到那張支票，我剛翻遍了所有的票夾，又查了銀行對賬單，根本就沒有?！?/p>

小馬說：“我明明放到小麗桌上，怎么會沒有呢？”

小麗說：“經(jīng)理您可以問問財務(wù)室的人，他們都能證明我絕對沒收過小馬的支票。”

一場糊涂官司，吵得我頭都大了。

我說：“再去財務(wù)室仔細(xì)找找，墻角、柜子后面、桌子低下都翻翻。”

10分鐘后，財務(wù)室傳來一陣歡呼，支票從兩張桌子的夾縫中找到了。

這件事對我觸動很大，財物流程還有漏洞，萬一這張支票找不到，算誰的責(zé)任？真讓我判斷，我也無法決定。一直以來，公司對現(xiàn)金的管理比較嚴(yán)格，凡業(yè)務(wù)員交回現(xiàn)金，都由當(dāng)班出納現(xiàn)場收好并驗明真?zhèn)危缓箝_具現(xiàn)金收據(jù)交給業(yè)務(wù)員，收據(jù)上寫明金額，交款人，客戶名稱，日期并由交款人簽字確認(rèn)。業(yè)務(wù)員將收據(jù)的一聯(lián)交給會計做賬，會計每天根據(jù)現(xiàn)金收據(jù)對公司現(xiàn)金結(jié)存進行盤點?，F(xiàn)金方面這些年從未出過差錯，但對支票的管理相對松懈，一般就是由業(yè)務(wù)員交給當(dāng)班出納完事。

這件事發(fā)生以后，公司立刻修改流程，規(guī)定凡當(dāng)班出納收到業(yè)務(wù)員交回的支票后，必須在業(yè)務(wù)員工作單上簽字確認(rèn)，而業(yè)務(wù)員事先也須在工作單上注明所交支票的支票號及金額，如有糾紛，隨時備查。這樣一環(huán)套一環(huán)，責(zé)任明確了，就很難再發(fā)生類似糾紛了。

總結(jié)這些年的教訓(xùn)，我覺得辦公司財務(wù)制度一定要健全并被嚴(yán)格執(zhí)行。公司大了，人員素質(zhì)參差不齊，如果財務(wù)制度上有漏洞，難免有人會加以利用并非法得利，這樣不僅公司利益受到損失，其他員工也會覺得自己不利用公司財務(wù)漏洞相對來說就是吃虧，如此下去公司風(fēng)氣越來越壞。

千里長堤潰于蟻穴，任何小的財務(wù)漏洞都應(yīng)予以彌補。同時，原始憑證亦極為重要，好腦子不如爛筆頭，誰也不可能記住半年一年前每一筆花銷的細(xì)節(jié)，而一張規(guī)范的原始憑證正好可以彌補這一點。

財務(wù)制度及規(guī)范自有他的道理，有時看起來連老板的自由也限制了，但財務(wù)人員是否配齊，財務(wù)制度是否健全正是做企業(yè)和干個體戶的重要區(qū)別之一。當(dāng)我們從單干或夫妻店發(fā)展到三五個人的時候，這一環(huán)節(jié)是無論如何也繞不過去的。