◇趙曉會(huì)

隨著信息技術(shù)的應(yīng)用，企業(yè)管理已實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)一體化，但是企業(yè)內(nèi)部控制還停留于職務(wù)分離、賬證核對(duì)等財(cái)務(wù)控制層面，游離于戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)流程之外。因此，內(nèi)部控制如何在保證財(cái)務(wù)信息真實(shí)的基礎(chǔ)上服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)迫切需要考慮的問題。

一、企業(yè)內(nèi)部控制基礎(chǔ)建設(shè)

（一）管理層重視內(nèi)部控制

內(nèi)部控制是一個(gè)由企業(yè)管理層主導(dǎo)的自控系統(tǒng)，受到企業(yè)管理層真正重視是內(nèi)部控制有效的基本保證。但是，管理層重視內(nèi)部控制的前提是內(nèi)部控制要有用。因?yàn)閮?nèi)部控制的有效性取決于多種因素，而且控制是否有效具有滯后性，何況還有相當(dāng)多的企業(yè)雖然有完善的內(nèi)部控制，卻仍然沒有避免失敗。因此，在內(nèi)部控制建設(shè)之前，管理層就對(duì)內(nèi)部控制抱有信心很重要，只有如此，企業(yè)才會(huì)為內(nèi)部控制提供人才物資源，并通過建立各項(xiàng)制度，保證其有效實(shí)施。

（二）企業(yè)要有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略

一個(gè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)其組織目標(biāo)，必須要規(guī)劃戰(zhàn)略，并為員工所認(rèn)知，作為員工行動(dòng)的向?qū)Ш蛫^斗的目標(biāo)。戰(zhàn)略是企業(yè)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)，如果一個(gè)企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略，或者戰(zhàn)略不被員工所熟知所理解，必然形不成統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)偏好，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的時(shí)候，必然會(huì)無所適從，形不成統(tǒng)一的應(yīng)對(duì)策略。

（三）統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)偏好

風(fēng)險(xiǎn)偏好是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過程中愿意接受的風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)量，其實(shí)是組織對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度?；趦?nèi)部控制的需要，企業(yè)應(yīng)當(dāng)有統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)偏好，這樣才能有統(tǒng)一的思維和行動(dòng)。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要善于根據(jù)行業(yè)特征和企業(yè)特點(diǎn)確定自己的風(fēng)險(xiǎn)承受能力，并依次確定風(fēng)險(xiǎn)偏好，并且要注意使自己的風(fēng)險(xiǎn)為員工所認(rèn)同，從而使其成為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)偏好。

（四）先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)文化

風(fēng)險(xiǎn)文化是企業(yè)內(nèi)部控制的動(dòng)力機(jī)制的一部分。為此，企業(yè)要確立公司核心價(jià)值觀，并將其作為企業(yè)文化的核心。為了保證企業(yè)的核心價(jià)值觀被員工所理解和認(rèn)同，就要注意企業(yè)核心價(jià)值觀的樸實(shí)化、通俗化，并且要注意與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)契合。例如，專注于顧客價(jià)值創(chuàng)造的價(jià)值觀，就容易被員工所認(rèn)同，因?yàn)樗粌H為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，而且也會(huì)為員工成長(zhǎng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)。當(dāng)公司的價(jià)值觀確定之后，再通過制訂《員工職業(yè)道德準(zhǔn)則》和《企業(yè)文化建設(shè)規(guī)范》等文化創(chuàng)建活動(dòng)，對(duì)其固化，最后內(nèi)化為企業(yè)文化。

（五）適宜的組織架構(gòu)

企業(yè)的信息溝通能力取決于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，例如，扁平化的組織結(jié)構(gòu)能夠減少管理層級(jí)，提高信息溝通能力，而直線制組織結(jié)構(gòu)則相反。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的規(guī)模、業(yè)務(wù)繁簡(jiǎn)程度以及管理層的管理能力，選擇適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)模式。不管采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)，機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配都必須貫穿內(nèi)部控制的基本思想，各職能部門和各業(yè)務(wù)單位之間以及各業(yè)務(wù)流程之間應(yīng)形成相互制約、相互監(jiān)督的控制機(jī)制，上級(jí)可以制衡下級(jí)，同級(jí)可以相互制衡，下級(jí)也可以制衡上級(jí)。

二、企業(yè)內(nèi)部控制實(shí)現(xiàn)路徑

（一）營(yíng)造控制環(huán)境

頂層設(shè)計(jì)主要是構(gòu)建內(nèi)部控制環(huán)境，包括組織架構(gòu)、企業(yè)文化、人力資源政策。內(nèi)部控制有五個(gè)要素，但是內(nèi)部控制整體質(zhì)量的高低不是由各要素的平均水平?jīng)Q定的，而是由其中最薄弱的一個(gè)要素決定的，內(nèi)部控制最薄弱的要素就是控制環(huán)境，因?yàn)槲覈?guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)育不充分，公司治理不完善，企業(yè)文化尚沒有形成。

（二）流程再造

傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程是建立在勞動(dòng)分工理論基礎(chǔ)上的，它是職能化組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)流程被部門割裂，信息傳遞緩慢失真，已經(jīng)很難適應(yīng)內(nèi)部控制對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的需要，流程再造勢(shì)在必行。將金字塔式組織結(jié)構(gòu)改造為扁平化組織結(jié)構(gòu)，重組職能部門，重新劃分相關(guān)人員權(quán)責(zé)，盡可能實(shí)現(xiàn)信息的一次處理與共享，從而適應(yīng)內(nèi)部控制的需要。

（三）控制閉環(huán)建設(shè)

如前所述，內(nèi)部控制的有效性主要取決于企業(yè)管理層的意愿，所以說，作為一種制度安排，內(nèi)部控制本身就應(yīng)內(nèi)嵌執(zhí)行機(jī)制，由此構(gòu)成一個(gè)包含制度設(shè)計(jì)、制度執(zhí)行、制度檢查、約束和激勵(lì)的閉合系統(tǒng)。

（四）組織建設(shè)

風(fēng)險(xiǎn)是具有層次和系統(tǒng)性的，具有疊加、放大、抵消效應(yīng)，企業(yè)不能僅僅從某項(xiàng)業(yè)務(wù)、某個(gè)部門的角度考慮風(fēng)險(xiǎn)，而應(yīng)當(dāng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行組合管理。首先要在董事會(huì)下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)——風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，從而將內(nèi)部控制納入董事會(huì)管理之下；其次，在最高管理層之下設(shè)立首席風(fēng)險(xiǎn)官，負(fù)責(zé)執(zhí)行內(nèi)部控制，以落實(shí)企業(yè)管理層對(duì)內(nèi)部控制的執(zhí)行責(zé)任；第三，在首席風(fēng)險(xiǎn)官下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理部，具體負(fù)責(zé)內(nèi)部控制建設(shè)和運(yùn)行工作；最后，賦予內(nèi)部審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理職能，對(duì)內(nèi)部控制的運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)。

（五）信息系統(tǒng)建設(shè)

信息與溝通是實(shí)施內(nèi)部控制的前提條件，企業(yè)需要通過信息傳遞和內(nèi)外部溝通掌握內(nèi)部控制體系運(yùn)行情況，發(fā)現(xiàn)存在的問題。另外，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)以及業(yè)務(wù)流程也變得更加復(fù)雜，僅僅依靠人工手段進(jìn)行控制是不現(xiàn)實(shí)的，這就需要運(yùn)用信息技術(shù)，將內(nèi)部控制政策固化于信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)流程的自動(dòng)控制，防止人為因素規(guī)避控制。鑒于此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等特征，制訂信息系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃，對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行開發(fā)、運(yùn)行和維護(hù)。

三、企業(yè)內(nèi)部控制實(shí)施策略

（一）將內(nèi)部控制規(guī)范內(nèi)化為企業(yè)法律

內(nèi)部控制是企業(yè)自己建立的法律，任何人都不能超越它。內(nèi)部控制制度是企業(yè)行為的底線，對(duì)任何違反內(nèi)部控制的行為必須予以懲處。例如，美國(guó)1934年《證券交易法》對(duì)于違反關(guān)于內(nèi)部控制制度條款的行為將處以罰款和監(jiān)禁。再如，1977年美國(guó)頒布的《反國(guó)外賄賂法》中規(guī)定違反該法中關(guān)于內(nèi)部控制條款的人將被判處5年的刑期和1萬美元的罰款。由此我們可以得到啟示，企業(yè)可以將外在的法律內(nèi)化為“企業(yè)法律”，為企業(yè)自覺執(zhí)行內(nèi)部控制提供保證。

（二）內(nèi)部控制逐步推進(jìn)戰(zhàn)略

控制是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要有適宜的環(huán)境。我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)的公司治理、組織架構(gòu)、企業(yè)文化、人力資源政策和業(yè)務(wù)流程等，都與風(fēng)險(xiǎn)管理不匹配。因此，內(nèi)部控制只能逐步實(shí)施，首先以財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制為重點(diǎn)，通過財(cái)務(wù)控制建設(shè)帶動(dòng)管理控制建設(shè)。之所以要以財(cái)務(wù)報(bào)告為重點(diǎn)主要是基于以下原因：第一，財(cái)務(wù)信息是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，而企業(yè)財(cái)務(wù)信息質(zhì)量普遍不高，有必要加以控制；第二，財(cái)務(wù)工作是管理的核心，牽扯面廣，帶動(dòng)性強(qiáng)，適宜于作為控制的主線，例如，我國(guó)已經(jīng)出臺(tái)的18項(xiàng)內(nèi)部控制制度大都與財(cái)務(wù)有關(guān)。有一些是直接關(guān)于財(cái)務(wù)控制規(guī)范，如財(cái)務(wù)報(bào)告、資金活動(dòng)；有些是對(duì)與企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表項(xiàng)目相關(guān)的規(guī)范，如資產(chǎn)管理、采購(gòu)業(yè)務(wù)、全面預(yù)算；第三類是為實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制所必需的事前、事中和事后制度支持的控制規(guī)范，包括信息系統(tǒng)、人力資源等。

（三）內(nèi)部控制與管理制度的整合

企業(yè)的內(nèi)部控制與管理制度的目標(biāo)是一致的，都是為了提高經(jīng)營(yíng)效率，完成財(cái)務(wù)目標(biāo)，從而確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因而內(nèi)部控制的建立必須與現(xiàn)有的管理制度相結(jié)合，將內(nèi)部控制規(guī)則自動(dòng)嵌入企業(yè)管理制度中，在執(zhí)行管理制度過程中自動(dòng)落實(shí)內(nèi)部控制制度，而不是在管理制度之外另搞一套內(nèi)部控制制度。整合實(shí)際上解決的是各項(xiàng)管理制度之間的協(xié)調(diào)問題。目前，企業(yè)的管理制度，如會(huì)計(jì)制度、財(cái)務(wù)制度、內(nèi)部審計(jì)制度、營(yíng)銷管理制度、人力資源管理制度等，這些制度大多都與內(nèi)部控制重疊，這樣就會(huì)不可避免地出現(xiàn)內(nèi)部控制制度與已有的管理制度之間的協(xié)調(diào)問題。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以內(nèi)部控制的實(shí)施為契機(jī)，以系統(tǒng)觀為依據(jù)，對(duì)內(nèi)部控制和管理制度進(jìn)行整體的思考，以內(nèi)部控制為主導(dǎo)，以流程為主線，以風(fēng)險(xiǎn)管理為目標(biāo)，梳理管理制度，以此發(fā)揮內(nèi)部控制對(duì)管理制度的統(tǒng)領(lǐng)作用。

（四）內(nèi)部控制制度的整體優(yōu)化

每一個(gè)企業(yè)其實(shí)都有內(nèi)部控制制度，但是絕大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度都達(dá)不到內(nèi)部控制規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的要求。如果企業(yè)只是對(duì)現(xiàn)有的內(nèi)部控制修修補(bǔ)補(bǔ)，即對(duì)照規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，缺什么補(bǔ)什么，勢(shì)必會(huì)造成內(nèi)部控制的無序化，甚至出現(xiàn)矛盾和沖突。這就要求企業(yè)要有系統(tǒng)思想，對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行通盤的思考，對(duì)流程進(jìn)行梳理和再造，重組職能部門，重新劃分相關(guān)人員權(quán)責(zé)權(quán)限，使內(nèi)部控制整體優(yōu)化而不是局部?jī)?yōu)化。

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