常海霞，牛永軍，劉建輝

（1.河北北方學(xué)院 法政學(xué)院，河北 張家口075000；2.張家口市第七中學(xué)，河北 張家口075000）

企業(yè)成長(zhǎng)和價(jià)值增加的方式有兩種：一種是有機(jī)生長(zhǎng)，依靠企業(yè)自身現(xiàn)有的架構(gòu)，一步一步發(fā)展，慢慢做大做強(qiáng)；另一種方式是通過(guò)并購(gòu)，快速擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。至今全球已經(jīng)歷過(guò)6次企業(yè)并購(gòu)浪潮，每次都使企業(yè)結(jié)構(gòu)和規(guī)模發(fā)生巨大的變化，并對(duì)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的方向產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

通過(guò)并購(gòu)，尤其是跨國(guó)并購(gòu)，企業(yè)可以在世界范圍內(nèi)進(jìn)行資源的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)重組。具體而言可以利用目標(biāo)企業(yè)的設(shè)備、原料供應(yīng)體系、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)等有形資源，專(zhuān)利、品牌、人力資源、管理經(jīng)驗(yàn)、核心能力等無(wú)形資產(chǎn)，這一點(diǎn)對(duì)于發(fā)展中的中國(guó)企業(yè)尤為重要；還可以有效降低進(jìn)入新市場(chǎng)和新行業(yè)的壁壘；可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，維持較高的利潤(rùn)率。但跨國(guó)并購(gòu)?fù)瑫r(shí)也是高風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)活動(dòng)，著名的“七七定律”表明70%的并購(gòu)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)最初的商業(yè)設(shè)想。如何降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)并購(gòu)面臨的主要問(wèn)題。

一、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中存在的主要問(wèn)題

21世紀(jì)以來(lái)，中國(guó)企業(yè)海外投資并購(gòu)日漸增長(zhǎng)，2013年跨國(guó)并購(gòu)資金500多億美元，但中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的成功率還有待提高，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)存在的主要問(wèn)題有：

（一）制定正確戰(zhàn)略目標(biāo)的能力有待提高

正確的戰(zhàn)略目標(biāo)是并購(gòu)成功的前提。中國(guó)還是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，產(chǎn)品市場(chǎng)需求層次低，資本市場(chǎng)發(fā)展滯后，中介機(jī)構(gòu)發(fā)育程度低，法律法規(guī)尚待完善，行政管理水平、管理效率低，這些都影響了中國(guó)企業(yè)的發(fā)展壯大。在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)基本上是粗放的發(fā)展模式和規(guī)模化的發(fā)展思維，忽視了發(fā)達(dá)國(guó)家產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段和運(yùn)作模式不同于國(guó)內(nèi)，容易犯經(jīng)驗(yàn)主義的錯(cuò)誤。另一方面，由于國(guó)內(nèi)企業(yè)資金能力有限，并購(gòu)的時(shí)候，往往容易受目標(biāo)企業(yè)低價(jià)格的誘惑，選擇經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳甚至是虧損倒閉的企業(yè)，這些都影響到了跨國(guó)并購(gòu)正確戰(zhàn)略目標(biāo)的制定。以TCL為例，其在國(guó)內(nèi)異軍突起的制勝法寶就是通過(guò)并購(gòu)擴(kuò)大規(guī)模，在對(duì)歐美企業(yè)的并購(gòu)中，TCL沿用了這種規(guī)?；陌l(fā)展思維，結(jié)果歐美傳統(tǒng)制造業(yè)高昂的人力成本使得并購(gòu)后的企業(yè)丟掉了規(guī)模所賴(lài)以依存的低成本優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致規(guī)模越大虧損越嚴(yán)重，同時(shí)由于并購(gòu)并沒(méi)有以引進(jìn)核心技術(shù)和相應(yīng)的研發(fā)體系為主要目標(biāo)，失去了通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)獲取資源和技術(shù)變規(guī)模發(fā)展為技術(shù)推動(dòng)的時(shí)機(jī)［1］。經(jīng)歷幾次對(duì)歐美企業(yè)的并購(gòu)后，企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本大增，加之沒(méi)能掌握液晶方面的高端技術(shù)，無(wú)法應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的急速逆轉(zhuǎn)，企業(yè)虧損嚴(yán)重，并購(gòu)失敗。

（二）目標(biāo)公司選擇方面存在缺陷

在跨國(guó)并購(gòu)中，中國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)一般體現(xiàn)為低成本勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)和本土市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，而在研發(fā)能力、管理經(jīng)驗(yàn)、銷(xiāo)售渠道等方面存在不足［2］。因此，中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的選擇方面，首先注重的應(yīng)當(dāng)是對(duì)方在技術(shù)上是否具有優(yōu)勢(shì)，另一方面要考慮并購(gòu)后是否能發(fā)揮自身低成本優(yōu)勢(shì)，而后才是渠道優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)。TCL并購(gòu)湯姆遜、阿爾卡特失敗的原因很大程度上在于其并購(gòu)的主要目的是獲得目標(biāo)企業(yè)在歐美的銷(xiāo)售渠道，但購(gòu)買(mǎi)到的是沒(méi)落的品牌和沒(méi)有前景的技術(shù)，預(yù)示了目標(biāo)企業(yè)實(shí)際是無(wú)法盈利的包袱，即使并購(gòu)后母公司注入大量資金，還是無(wú)法使合并的公司扭虧為贏，利用銷(xiāo)售渠道的最初目標(biāo)也沒(méi)有達(dá)到，并購(gòu)失敗。

（三）支付手段和融資手段比較單一

并購(gòu)的成本包括3個(gè)部分：第1部分是并購(gòu)之前的各種咨詢(xún)費(fèi)、評(píng)估費(fèi)等；第2部分是并購(gòu)交易對(duì)價(jià)；第3部分是并購(gòu)后企業(yè)整合的成本。前期的咨詢(xún)費(fèi)以及交易對(duì)價(jià)無(wú)論高低都可以量化，但整合的成本難以估算。以吉利并購(gòu)沃爾沃為例，并購(gòu)交易對(duì)價(jià)是15億美元，并購(gòu)后預(yù)計(jì)2015年的研發(fā)投入是100多億美元，此外，吉利還需要投入上億元的資金維持舉辦多年的沃爾沃高爾夫公開(kāi)賽和環(huán)球帆船賽，但吉利還沒(méi)有啟動(dòng)實(shí)質(zhì)性的整合。并購(gòu)后巨額的資金投入考驗(yàn)著中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)金流，但中國(guó)的資本市場(chǎng)并不是一個(gè)完全開(kāi)放的市場(chǎng)，股票不能在國(guó)際上被接受作為交易對(duì)價(jià)，不少企業(yè)利用香港的資本市場(chǎng)籌集資金，但香港市場(chǎng)和美國(guó)相比仍是不發(fā)達(dá)的債券市場(chǎng)［3］。因此，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的大部分資金來(lái)源于自有資金或者是銀團(tuán)貸款，融資成本高、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大，也影響到并購(gòu)整合資金的投入。

（四）并購(gòu)后整合能力不足

跨國(guó)并購(gòu)就如同跨國(guó)婚姻，并購(gòu)交易完成僅僅是婚姻的開(kāi)始，能否實(shí)現(xiàn)1＋1大于2，能否長(zhǎng)久走下去還在于并購(gòu)后恰當(dāng)?shù)恼戏绞降倪x擇。中國(guó)企業(yè)相對(duì)于西方企業(yè)并購(gòu)整合面臨雙重困難，既有國(guó)家層面的不同，也有企業(yè)層面的差異，而中國(guó)企業(yè)大部分不是真正國(guó)際化的企業(yè)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理人才和跨國(guó)管理經(jīng)驗(yàn)不足。正如世界第一CEO杰克·韋爾奇評(píng)論吉利并購(gòu)沃爾沃之后暫緩整合的辦法時(shí)所言：每個(gè)公司都有自己的風(fēng)格，或許中國(guó)公司認(rèn)為他們沒(méi)有足夠的人才來(lái)維持沃爾沃的品牌，因此他們決定讓沃爾沃來(lái)做。

二、跨國(guó)并購(gòu)的策略分析

正確的并購(gòu)策略可以降低跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，提高中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的成功率。

（一）并購(gòu)出發(fā)點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要

企業(yè)是否進(jìn)行并購(gòu)主要應(yīng)當(dāng)基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，并購(gòu)企業(yè)需要明確并購(gòu)的目的、并購(gòu)的結(jié)果、并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的把控。這種戰(zhàn)略性并購(gòu)是以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為目的，以并購(gòu)方和目標(biāo)企業(yè)各自的核心能力為基礎(chǔ)，通過(guò)優(yōu)化資源配置的方式在適度的范圍內(nèi)繼續(xù)強(qiáng)化主營(yíng)，從而達(dá)到產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同效應(yīng)和資源互補(bǔ)效應(yīng)，創(chuàng)造資源整合后實(shí)現(xiàn)新增價(jià)值的目的。并購(gòu)雙方在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上是否具有互補(bǔ)性是戰(zhàn)略性并購(gòu)能否成功的關(guān)鍵因素。

聯(lián)想并購(gòu)IBM之前，在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)占到了30%的市場(chǎng)份額，這種情況下，繼續(xù)再增大份額投入和產(chǎn)出，相比而言都不是很合適，國(guó)內(nèi)發(fā)展空間受到限制，2003年聯(lián)想確立國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略。同年IBM基于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要決定出售PC部門(mén)，聯(lián)想經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的盡職調(diào)查和反復(fù)論證后，決定并購(gòu)IBM的PC事業(yè)部，獲得國(guó)際一流品牌，加速海外業(yè)務(wù)擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略。作為同樣成功案例的中聯(lián)重科并購(gòu)CIFA，也是基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的考慮。2007年當(dāng)世界第三大混凝土制造企業(yè)意大利CIFA準(zhǔn)備出售時(shí)，中聯(lián)重科基于對(duì)國(guó)內(nèi)制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇考慮以及進(jìn)行全球產(chǎn)業(yè)布局的戰(zhàn)略需求，決定并購(gòu)并志在必得。正如中聯(lián)重科副總裁孫昌軍所言：“從公司戰(zhàn)略來(lái)看，中聯(lián)必須要完成這樁收購(gòu)……如果中聯(lián)的競(jìng)爭(zhēng)者收購(gòu)了，中聯(lián)將要面臨的整個(gè)行業(yè)格局就是兩個(gè)概念?！倍①?gòu)沃爾沃也是基于開(kāi)拓高端車(chē)市場(chǎng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)的需要。

（二）尋找合適的并購(gòu)對(duì)象

跨國(guó)并購(gòu)可以將企業(yè)送入國(guó)際化的快車(chē)道，也可能讓企業(yè)背上沉重的包袱，關(guān)鍵在于是否選擇了合適的并購(gòu)對(duì)象。

依照戰(zhàn)略目標(biāo)的不同，企業(yè)并購(gòu)大體上可以分為兩類(lèi)：一類(lèi)是戰(zhàn)略資源類(lèi)并購(gòu)，以獲取能源礦產(chǎn)等不可再生自然資源為直接目標(biāo)；另一類(lèi)是創(chuàng)造性資產(chǎn)類(lèi)并購(gòu)，以發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)技術(shù)、知名品牌以及與此相伴的國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)渠道（市場(chǎng)）為目標(biāo)的并購(gòu)［4］。資源類(lèi)并購(gòu)除外，對(duì)于中國(guó)企業(yè)，目標(biāo)企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)和知名品牌，以及雙方是否能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)是選擇的重要標(biāo)準(zhǔn)。以聯(lián)想并購(gòu)為例，在并購(gòu)前聯(lián)想主要是臺(tái)式機(jī)、中低端客戶和好的成本控制管理，IBM擁有全球業(yè)務(wù)、高端筆記本、高端客戶及雄厚的技術(shù)研發(fā)能力，PC部門(mén)虧損的主要原因在于其高昂的成本，雙方在各方面具有很強(qiáng)的互補(bǔ)性。并購(gòu)后聯(lián)想降低了IBM的制造成本，并找到了新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)作為戰(zhàn)略目標(biāo)［5］，2013年聯(lián)想首次成為全球最大PC廠商。同樣中聯(lián)重科并購(gòu)CIFA、吉利并購(gòu)沃爾沃，目標(biāo)企業(yè)不僅有好的品牌，其技術(shù)也是行業(yè)內(nèi)最先進(jìn)的，是中國(guó)企業(yè)依靠自身實(shí)力和努力在短期內(nèi)難以達(dá)到的，一旦并購(gòu)成功，中國(guó)企業(yè)將擁有世界高端品牌和核心技術(shù)，將站在巨人肩膀上發(fā)展。

（三）做好并購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)博弈準(zhǔn)備

跨國(guó)并購(gòu)需要巨額資金投入，同時(shí)還會(huì)遇到來(lái)自目標(biāo)企業(yè)和目標(biāo)國(guó)的各種阻力，包括來(lái)自股東和管理層的反對(duì)；搶購(gòu)者的競(jìng)爭(zhēng)；法律訴訟；媒體輿論的反對(duì)和質(zhì)疑；政治、政策和外交的壓力；工會(huì)的阻力等。因此，做好充分的競(jìng)爭(zhēng)博弈準(zhǔn)備是并購(gòu)成功的關(guān)鍵。

1.恰當(dāng)?shù)娜谫Y支付方式

并購(gòu)交易本身需要巨額資金，后期整合也需要大量資金的不斷注入，并購(gòu)企業(yè)需要根據(jù)自身的資本結(jié)構(gòu)和國(guó)際資本市場(chǎng)的環(huán)境找到恰當(dāng)?shù)娜谫Y和支付方式。目前主要的方式是綜合運(yùn)用多種融資方式以及綜合證券支付方式并購(gòu)。

吉利并購(gòu)沃爾沃，洛希爾公司為吉利設(shè)計(jì)了一套全球性的戰(zhàn)略聯(lián)盟融資，借助了國(guó)內(nèi)國(guó)外雙重力量：既有作為戰(zhàn)略投資者的私募股權(quán)基金，高盛旗下的GSCP，又有國(guó)內(nèi)外地方政府如大慶、上海、成都和比利時(shí)弗拉芒；更有相關(guān)國(guó)家政府如中國(guó)政府和瑞典政府；既有大量銀行低息貸款又有出售方福特融資。同時(shí)，吉利還專(zhuān)門(mén)成立吉利萬(wàn)源作為此次并購(gòu)的運(yùn)作公司，為自己打造了一條風(fēng)險(xiǎn)隔離帶，即使沃爾沃出現(xiàn)虧損，吉利也能全身而退［6］。恰當(dāng)?shù)娜谫Y和支付方式能夠幫助企業(yè)及時(shí)籌集到并購(gòu)所需的大量資金，戰(zhàn)略投資者的引入分散了企業(yè)的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)能夠避免由并購(gòu)引起的營(yíng)運(yùn)資金的困難，保障了并購(gòu)的成功。

2.好的合作伙伴和專(zhuān)業(yè)的顧問(wèn)公司

中國(guó)絕大部分企業(yè)缺乏國(guó)際并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，公司本身的國(guó)際化程度也不高，而目標(biāo)企業(yè)的很多知識(shí)都是非常本土化的，面對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的各種風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，以及很高的失敗率，牽手好的合作伙伴無(wú)疑是企業(yè)的明智選擇。

好的合作伙伴可以幫助企業(yè)在有限的時(shí)間作出比較正確的判斷和采取比較正確的措施，可以解決企業(yè)自身不能解決的很多并購(gòu)中的未知問(wèn)題，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)增加企業(yè)并購(gòu)的底氣和成功的機(jī)會(huì)。聯(lián)想并購(gòu)IBM和國(guó)際著名PE公司TPG結(jié)成了同盟。中聯(lián)重科并購(gòu)CIFA不僅有國(guó)內(nèi)PE公司弘毅投資，為了了解CIFA的真實(shí)情況和解決裁員問(wèn)題，攜手了意大利當(dāng)?shù)氐穆_(dá)林基金，還有著名的國(guó)際投行高盛參與。這些合作伙伴既熟悉當(dāng)?shù)厍闆r，又具有豐富的跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，能夠帶來(lái)充裕的資金和跨國(guó)的人脈網(wǎng)絡(luò)，幫助中聯(lián)重科及時(shí)找到并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素，完成并購(gòu)，并在一定范圍內(nèi)參與并購(gòu)重組后公司的管理。

專(zhuān)業(yè)的顧問(wèn)公司是中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)不可缺少的。聯(lián)想并購(gòu)IBM聘請(qǐng)麥肯錫為戰(zhàn)略顧問(wèn)全面了解IBM的PC業(yè)務(wù)和整合的可能，聘請(qǐng)高盛作為財(cái)務(wù)顧問(wèn)協(xié)助獲得銀團(tuán)貸款，吉利的系列并購(gòu)案都有洛希爾公司的身影。這些國(guó)際化的專(zhuān)業(yè)公司能夠幫助企業(yè)完成對(duì)目標(biāo)企業(yè)的盡職調(diào)查，解決并購(gòu)面臨的諸多法律問(wèn)題和社會(huì)問(wèn)題，做好媒體、政府等的公關(guān)工作。

（四）做好并購(gòu)后的整合工作

成功購(gòu)買(mǎi)只是并購(gòu)的第一步，并購(gòu)之后整合是否成功決定了并購(gòu)的最終成敗。相對(duì)于經(jīng)營(yíng)整合、技術(shù)整合和產(chǎn)品整合，人力資源整合和文化整合涉及個(gè)體心理、價(jià)值觀念、文化風(fēng)俗以及法律法規(guī)等多方面的無(wú)形因素，是整合的關(guān)鍵。

1.人力資源整合的關(guān)鍵：“穩(wěn)定人心”

人才的大量流失無(wú)疑會(huì)降低目標(biāo)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，損失并購(gòu)的價(jià)值。如何吸引和留住核心人才，穩(wěn)定原有的管理團(tuán)隊(duì)是并購(gòu)企業(yè)面臨的第一道難題。通常新的企業(yè)會(huì)留用目標(biāo)公司的經(jīng)理人員作為穩(wěn)定的過(guò)渡。即便如此，管理團(tuán)隊(duì)中的主要人員離開(kāi)也可能只是時(shí)間早晚的問(wèn)題。并購(gòu)企業(yè)可以在并購(gòu)協(xié)議中具體約定這些主要人員在新公司工作的時(shí)間，對(duì)于高級(jí)管理人才可以采取國(guó)際通用的期權(quán)激勵(lì)制度，穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)的同時(shí)為培養(yǎng)新的人才爭(zhēng)取時(shí)機(jī)。聯(lián)想并購(gòu)IBM后，原IBM高級(jí)副總裁兼IBMPC事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬·沃德依然擔(dān)任新聯(lián)想的CEO，同時(shí)新聯(lián)想和20名高級(jí)員工簽署了1～3年的工作協(xié)議，用價(jià)值3 500萬(wàn)的聯(lián)想股票置換原來(lái)IBM高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)手中的IBM的股票，并承諾了不裁員的期限。整合第一階段結(jié)束后，原IBM全球電腦業(yè)務(wù)員工離職率不到2%，實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過(guò)渡。除了管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，組織結(jié)構(gòu)的合理性，激勵(lì)制度的整合，管理風(fēng)格的適應(yīng)，跨國(guó)管理人才的培養(yǎng)，國(guó)外冗員的裁減等都需要隨著整合的深入逐漸解決。

2.文化整合是根源

在跨國(guó)并購(gòu)中，70%的并購(gòu)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價(jià)值，其中的70%失敗于并購(gòu)后的文化整合。文化整合決定了雙方員工能否認(rèn)同并購(gòu)后企業(yè)新的價(jià)值觀和文化，而文化的差異影響人力資源在一個(gè)組織中的產(chǎn)出效率，而人力資源的產(chǎn)出效率已成為公司競(jìng)爭(zhēng)力的核心［7］。文化整合的實(shí)質(zhì)正如柳傳志所言：“最實(shí)質(zhì)的問(wèn)題就是中西方的人能不能在一起工作?！辈①?gòu)雙方對(duì)彼此文化的認(rèn)同和接受程度是文化整合的關(guān)鍵因素，隨著文化信息量的增加，信息不對(duì)稱(chēng)程度逐漸降低，企業(yè)可以逐漸選擇出合適的文化整合方式。

根據(jù)麥肯錫2010年的研究成果發(fā)現(xiàn)，為了減少風(fēng)險(xiǎn)，越來(lái)越多的亞洲企業(yè)并購(gòu)后不會(huì)立即進(jìn)行整合。吉利并購(gòu)沃爾沃后，沒(méi)有啟動(dòng)文化融合工程，而是暫時(shí)采取了投資控股的戰(zhàn)略模式?；谥袊?guó)企業(yè)和外國(guó)企業(yè)之間文化上存在的巨大差異，以及中國(guó)企業(yè)國(guó)際化程度低，并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)少，收購(gòu)之后不做真正的整合，在短期之內(nèi)可能是更好的選擇。但如果長(zhǎng)期不融合會(huì)錯(cuò)過(guò)技術(shù)整合、公司財(cái)務(wù)收益融合及人才發(fā)展的機(jī)會(huì)。

文化整合的契機(jī)往往是新公司出現(xiàn)虧損的時(shí)候。如果新公司經(jīng)營(yíng)沒(méi)有問(wèn)題，文化融合可以也可能暫緩，但如果新公司出現(xiàn)虧損，文化整合就不可避免。2008年聯(lián)想巨虧暴露出新聯(lián)想管理文化的沖突，柳傳志重新出山，首先解決的就是企業(yè)文化的建設(shè)問(wèn)題。文化雖然相對(duì)穩(wěn)定卻是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)。文化的相互接受、了解是可能的，文化的交融也在潛移默化地發(fā)生著。一個(gè)組織中兩種或數(shù)種勢(shì)力相當(dāng)而毫不妥協(xié)的文化是不可能長(zhǎng)期存在的，這種不穩(wěn)定的狀態(tài)遲早會(huì)為統(tǒng)一的組織文化所替代［7］。

中國(guó)已是全球最大的發(fā)展中國(guó)家、世界第二大經(jīng)濟(jì)體，但中國(guó)企業(yè)的規(guī)模和整體實(shí)力和世界知名企業(yè)相比還相差很遠(yuǎn)，中國(guó)目前擁有的跨國(guó)公司的數(shù)量也非很多，在跨國(guó)并購(gòu)的行程中中國(guó)企業(yè)任重而道遠(yuǎn)。

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［3］胡海巖.TCL、聯(lián)想、京東方海外并購(gòu)中的財(cái)技比較［J］.中國(guó)企業(yè)家，2005，（12）：65.

［4］邵新建，巫和懋，肖立晟，等.中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)績(jī)效：基于A股市場(chǎng)的評(píng)價(jià)［J］.世界經(jīng)濟(jì)，2012，（5）：81.

［5］武勇，譚力文.聯(lián)想并購(gòu)IBM PC的動(dòng)機(jī)、整合與啟示［J］.經(jīng)濟(jì)管理，2006，（12）：30－33.

［6］江乾坤，雷如橋.吉利控股集團(tuán)系列跨國(guó)并購(gòu)融資創(chuàng)新案例研究［J］.會(huì)計(jì)之友，2011，（6下）：33－37.

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