1988年，一群喜歡時裝的年輕人，為了把英國街頭時裝文化引進(jìn)香港，開設(shè)了第一家D-mop。當(dāng)時英國流行時尚在香港特別受歡迎，明星、時尚界人士紛紛到D-mop淘貨，眼光獨到的D-mop便不斷引入前衛(wèi)而有實力的新晉時裝品牌，既有可人甜美的Loveis，也有大膽俐落的QUEEN11；既有充滿音樂與搖滾味道的BLUES HEROES，也有帥氣的moussy。

2013年10月18日，D-mop正式進(jìn)入內(nèi)地市場，廣州太古匯D-mop開業(yè)。一個月后，武漢D-mop開業(yè)。事實上，D-mop對內(nèi)地市場并不陌生，其旗下品牌Y-3早已在內(nèi)地開了20家店。鮮為人知的是，支撐D-mop發(fā)展的，是阿迪達(dá)斯中國區(qū)最大的供應(yīng)商--香港永嘉集團(tuán)。內(nèi)地Adidas SLVR店鋪就是永嘉集團(tuán)運營的，這是一家上市公司，實力雄厚。如今D-mop以街頭時尚和品牌集合店的定位進(jìn)入內(nèi)地，這種買手制的商業(yè)模式將面臨怎樣的機(jī)遇與挑戰(zhàn)呢？

香港：品牌孵化平臺

鴨舌帽、衛(wèi)衣、街舞、Hip-Hop，還有涂鴉，這些街頭時尚標(biāo)簽，訴說著年輕人率性、張揚、追求自由的生活主張。這也是D-mop推崇的一種生活方式，潮流是藝術(shù)、音樂與設(shè)計的延伸，更是表達(dá)內(nèi)心感受的方法。

“D-mop一直堅持自己的品牌靈魂，從來不會固步自封?！盞.K是D-mop創(chuàng)始人之一，見證了D-mop 25年來的成長。最初D-mop是multi-brand select shop（多品牌選擇店），得到市場認(rèn)同后，它開始發(fā)展不同的概念店，如以時裝運動波鞋為特色的J-01，以牛仔褲為主題的D-mop Denim店，以及單一品牌店Y-3、moussy、BLUES HEROES。

“D-mop是第一家做Y-3的店！”永嘉集團(tuán)執(zhí)行董事兼首席財務(wù)官張智說，“D-mop的使命就是孵化器，給新晉設(shè)計師和剛冒起的品牌提供平臺，如果很受市場歡迎，我們就讓它分出去，做成單品牌店?！?/p>

從單店市場業(yè)態(tài)中找到買手制品牌集合店的出路，現(xiàn)在又培育單品牌店，D-mop似乎走了一個輪回，不過無論是單品牌還是多品牌，兩種業(yè)態(tài)并不沖突，只是讓消費者有更多的選擇。品牌集合店是歐美零售市場一種普遍的渠道模式，很多品牌的貨品流向買手制集合店、精品百貨式集合店，世界四大時裝周的看秀嘉賓大部分是世界頂尖集合店的買手。近幾年，品牌集合店在中國時尚圈備受推崇，I.T、ochirly等以很快的速度拓展北京、上海市場，這種零售模式在歐美百貨商場占據(jù)了主導(dǎo)地位，也為中國零售商所效仿。

張智認(rèn)為買手店是未來服飾市場的發(fā)展趨勢：“買手店是買手的心血，把最好的東西呈現(xiàn)給喜歡它的客戶?，F(xiàn)在香港運動店是以多品牌店為主，但內(nèi)地仍然是以單店為主。”

在零售商眼里品牌集合店的好處是：第一，降低運營成本，減輕租金、人工等壓力。第二，為消費者節(jié)省時間。第三，因為種類繁多，可以吸引更多的顧客，并延長顧客的停留時間，為顧客提供一站式購物服務(wù)。

張智認(rèn)為D-mop的店鋪設(shè)計非常取巧?！安皇莝hop-in-shop模式，而是將不同風(fēng)格的品牌混在一起，做成一個整體。”最值得一提的是香港K11商場的D-mop zone，其設(shè)計以“Military （軍事）Theatre（劇院）”為主題，黑白菲林狀的店楣裝飾著D-mop zone的LOGO，店內(nèi)裝修糅揉合contemporary（現(xiàn)代）與historic（復(fù)古）的風(fēng)格，比如舊式教堂大扇窗，以及Flight case（旅行箱）組成的皮褸墻身。品牌LOVEIS區(qū)則以軍事營地為設(shè)計概念，用銀色金屬的Military Camp（軍營）營造出簡約的摩登時尚感。

香港D-mop每個店都有獨特的個性，與社區(qū)特色做不同的配合。比如，你只能在蘭桂坊D-mop店買J-01限量版波鞋，只能在D-mop zone享受由世界音響品牌BOSE創(chuàng)造的聽覺盛宴。

在香港D-mop的另一個營銷特色是派對文化，定期邀請潮流界人士開派對，無論是明星還是傳媒都很樂意借助D-mop平臺拓展資源?！?008年D-mop 成立20周年，很多明星通過香港《MILK》雜志表示對D-mop的支持，而《MILK》雜志則破例出了一期D-mop雙封面報道，而這些不是靠廣告換來的。”張智說。

內(nèi)地：香港模式的精裝版

廣州太古匯D-mop只有100多平方米，銷售BLUES HEROES、moussy等知名品牌的產(chǎn)品，但沒有像香港那樣絢麗的店鋪裝修，從外面看上去更像一個不規(guī)則的黑色衣櫥?！笆艿教艆R消防條例限制，通過了我們就馬上做視覺設(shè)計。”張智說。而武漢D-mop則大氣得多，以“家”為設(shè)計理念，書櫥、掛畫等黑白色調(diào)的墻紙把店鋪分割成多個生活空間，隨著迷幻的女巫電音響起，再配合歐洲懷舊的風(fēng)格，就像進(jìn)入一個品位人士的摩登之家。

事實上，武漢D-mop是按照一比一的比例復(fù)制澳門店。張智說：“我們希望D-mop在澳門、內(nèi)地能給消費者一個統(tǒng)一的印象，就是時尚、潮流之家，未來我們會找100多平方米的店鋪，做香港模式的精裝版?！?/p>

對于D-mop而言，除了設(shè)計理念，香港模式更多意味著商品管理和服務(wù)。

在香港，店鋪距離近，調(diào)貨方便，客人稍等一會就能等到缺貨的衣服。由于廣州、武漢D-mop的商品由香港進(jìn)貨，沒有調(diào)貨的可能。因此，對于內(nèi)地市場，D-mop的眼光要更加準(zhǔn)確。然而開店不久，武漢D-mop就“中招”了，防寒衣服不夠，只能等香港補貨。

除了操心補貨速度，服裝行業(yè)最擔(dān)憂的莫過于存貨，尤其是當(dāng)下市場不景氣，被庫存拖垮的服裝企業(yè)越來越多，遠(yuǎn)在香港操控的D-mop更是要看緊存貨。張智說，從開季到季尾，產(chǎn)品要賣出去90%，賣不到90%舊貨就多，所以每個月都要盯著銷售率進(jìn)行管理?！叭绻谴蟮墓?yīng)商、自己的產(chǎn)品，會學(xué)習(xí)快時裝，一個季度拆成3次，需要100件貨品的話先做50件，市場反應(yīng)好的話就再加單，多次補貨?！贝送猓I手制也有局限性。由于不是品牌店，存貨要靠自己消化，“而且國內(nèi)還不適應(yīng)品牌集合店模式，因此眼光很重要，不然就會虧錢”。endprint

如果說對于商品管理，D-mop還能依靠自己的優(yōu)勢和經(jīng)驗應(yīng)對，但是涉及服務(wù)和經(jīng)營，張智面露難色。這是他為何不在國內(nèi)找經(jīng)銷商代運營，而是堅持自己組建運營團(tuán)隊的原因之一。“國內(nèi)很多經(jīng)銷商不成熟，他們在當(dāng)?shù)亟?jīng)營商鋪，市場好的時候賺錢，但當(dāng)供應(yīng)太多，需要差異化管理的時候，就做不好，貨品賣不出去，現(xiàn)金流壓著，就會死。所以D-mop更傾向自己開店，所有員工都自己招聘?！?/p>

D-mop的新員工要經(jīng)過服務(wù)訓(xùn)練和產(chǎn)品訓(xùn)練，除了了解產(chǎn)品特性外，D-mop更看重他們對潮流的觸覺、能為顧客提供搭配服務(wù)的能力。在香港，D-mop的店員擅長幫客人搭配衣服，提供買手服務(wù)。但進(jìn)入內(nèi)地，張智明顯感到服務(wù)素質(zhì)參差不齊，未能展現(xiàn)出服務(wù)的價值?！八麄冃枰嗟呐嘤?xùn)，感受D-mop的文化?！?/p>

內(nèi)地市場困難重重，不少更早進(jìn)來的品牌集合店雖然在快速擴(kuò)張，但還在虧錢，還沒看到成功的方程式。張智對此釋然：“早進(jìn)來，虧錢；晚了，大家都占了山頭，就太遲了?，F(xiàn)在，正好合適。”

品牌集合店是打長久戰(zhàn)

■口述/協(xié)信集團(tuán)上海商業(yè)總經(jīng)理 鄭偉烈

整理/本刊記者李妙嫻

在國內(nèi)，品牌集合店要有很強的產(chǎn)品線，上游、中游和下游都要很完善。上游包括采購產(chǎn)品和買手。買手制在亞太區(qū)只是初步發(fā)展，例如連卡佛、華敦，相對來說有幾十年的歷史。買手制要到前線賣場去買，再賣。每個品牌的強項、豐富度、SKU、每季度設(shè)計師做的量等都不一樣，如果沒有足夠的資金，就不能買下所有最新、最全的款式。所以公司要有很強的資金實力、現(xiàn)金流，既能支撐產(chǎn)品購買，又能扛住庫存的壓力。這是品牌集合店模式在上游存在的供貨、需要專業(yè)技術(shù)的難題。根據(jù)多年來的行業(yè)經(jīng)驗，最后成功的沒有多少家。

在下游，購物中心首選和品牌方合作，要知道購物中心當(dāng)然更愿意Prada鮮明地出現(xiàn)在商場里，而不是某個品牌集合店。如果品牌有一定的實力，都想單獨做門店，而不是“炒成一碟”，因為這樣宣傳力度更大、展示機(jī)會更多。另外，商場通常在一層展示單品牌店，品牌集合店則在二層，造成重復(fù)、打架，而且很多品牌集合店是二線、三線代理，沒有100%的零售授權(quán)。如果這樣出現(xiàn)在商場，是打不過品牌方的，品牌方在產(chǎn)品豐富度、款式、價格方面都有優(yōu)勢。所以，要有一個好的品牌零售終端才能集合多品牌，甚至是大品牌。

而且，新開的商場招商很辛苦，就找替代物，但一旦發(fā)展穩(wěn)定下來，就踢走他們，再拉大品牌進(jìn)駐。這牽涉到邊際租金問題，面積越大，邊際租金越小，例如100平方米的店鋪是每平方米500元租金，但1000平方米的店鋪，租金就降到每平方米300元。一般情況下，品牌集合店的面積都很大，I.T就超過了1000平方米。

品牌集合店是打長久戰(zhàn)，但現(xiàn)在很多新成立的公司為了吸引風(fēng)投，填補前期虧損，不是用現(xiàn)金流解決問題，更像是孤注一擲，快速開店，最后很多店都撐不下去，是一種逼進(jìn)、搏一場的想法。

另外，一個買手要成熟需要10年，買手大多是大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入這個行業(yè)，但這是個“跪下來給人換鞋”的工作。連卡佛有100多個買手在歐美跑，不管學(xué)歷多高，剛開始都要在買場蹲幾年，這樣才會體會顧客的需求。到米蘭下單前，還要計算好OTB（order-to-buy）和SKU，因為買手不是替某個客戶代購，所以要考慮庫存。這樣素質(zhì)的人不介意從前線做起，就需要有實力的企業(yè)來栽培。這樣它要養(yǎng)的這群人的年薪就得不少，連卡佛一年花在買手身上的錢都過億，這需要有幾十億、甚至過百億的銷售額才能支撐。買手培養(yǎng)不是一兩年，連卡佛開了164年，但市場上有多少商家有實力和耐性養(yǎng)著一個高學(xué)歷的跨國專業(yè)團(tuán)隊？所以這個行業(yè)很不容易，需要人才，也要企業(yè)養(yǎng)得起、等得起這些人才，有一個時間過程。endprint