去年，沃爾瑪在中國陸續(xù)關(guān)閉了十幾家門店，創(chuàng)下去年中國市場外資零售企業(yè)盤整之最。在關(guān)店的同時(shí)，沃爾瑪亦在集中力量拓展其在三、四線城市的布局。在零售業(yè)的低潮下，這一增一減，表明了沃爾瑪在中國市場走變革之路的決心?？梢哉f，沃爾瑪?shù)拈T店網(wǎng)絡(luò)、物流系統(tǒng)和采購體系，均在重新調(diào)整布局。

除了在內(nèi)地城市加快布局，沃爾瑪還在以另一種方式積極擴(kuò)張，即加快山姆會(huì)員店在中國的開店計(jì)劃。和普通的沃爾瑪超市不同，山姆會(huì)員店瞄準(zhǔn)的是那些一線城市日益富裕的消費(fèi)者。

隨著市中心商鋪?zhàn)饨鸸?jié)節(jié)攀高，沃爾瑪、宜家等零售商不得不從市區(qū)向城郊轉(zhuǎn)移。目前，山姆會(huì)員店在中國僅有區(qū)區(qū)的10家，與沃爾瑪大賣場的400家門店相距甚遠(yuǎn)。未來，沃爾瑪計(jì)劃每年在中國新開兩家山姆會(huì)員店。

除了重構(gòu)線下賣場，能否在電子商務(wù)領(lǐng)域發(fā)力，是沃爾瑪在中國能否領(lǐng)先的又一重要因素。據(jù)悉，沃爾瑪在中國的銷售額占整個(gè)國際業(yè)務(wù)的10%左右，電商渠道將是沃爾瑪在華業(yè)務(wù)的重要突破點(diǎn)。

而沃爾瑪中國電商業(yè)務(wù)的發(fā)展，在很大程度上有賴于1號店的表現(xiàn)。通過借力1號店，沃爾瑪試圖整合中國區(qū)線上、線下業(yè)務(wù)——目前，雙方的團(tuán)隊(duì)已開始對接，今后雙方會(huì)在供應(yīng)鏈、倉儲、物流和自有品牌商品等方面合作。在一些業(yè)內(nèi)人士看來，沃爾瑪選擇1號店的眼光不錯(cuò)，收購?fù)瓿珊螅?號店在洗護(hù)、飲料等品類上的管理能力大大增強(qiáng)。即便如此，沃爾瑪并不能就此高枕無憂。對它來說，能否成功整合1號店，目前仍有較大的變數(shù)。雖然1號店連年的交易額增長較快，但其仍未盈利。換言之，1號店還沒有完全形成獨(dú)立的生存能力。更重要的是，沃爾瑪與1號店在線上線下的互動(dòng)（O2O）做得還很不夠。（黃鍇）