李建 向月波

摘 要：文章對高職院校實(shí)施績效工資過程中所遇到的崗位設(shè)置及聘用管理、各利益群體沖突、績效工資總量核定、績效考核等問題進(jìn)行了分析。指出了在實(shí)施績效工資改革實(shí)踐中的困境、難點(diǎn)和重點(diǎn)，并提出了針對高職院校實(shí)施績效工資改革的具體對策和措施。

關(guān)鍵詞：高職院校 績效工資 困境分析 對策

中圖分類號：G714 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）02-136-03

績效，從字面上理解即為業(yè)績和效能；科學(xué)管理之父泰羅和愛德華茲·戴明將績效定義為執(zhí)行組織給定的任務(wù)；伯納丁將績效定義為一種結(jié)果；我們認(rèn)為，可將績效理解為經(jīng)過評價的工作行為及其結(jié)果。而績效工資應(yīng)是一種對員工獎勵性報(bào)酬，是針對員工按工作任務(wù)目標(biāo)、按時、按工作質(zhì)量完成以后，并綜合評估超額完成基本工作量部分以及工作績效突出所支付的薪酬?？冃ЧべY是對員工過去工作行為以及取得工作業(yè)績的認(rèn)可，目的在于激勵員工今后的工作。

一、教師績效工資實(shí)施概況

英國最早于1710年在部分地區(qū)實(shí)施了教師績效工資；美國教師績效工資最早出現(xiàn)在1908年的馬薩諸塞州牛頓市，20世紀(jì)20年代以來，美國在較大范圍內(nèi)展開了績效工資改革實(shí)驗(yàn)，但并沒有出現(xiàn)比較成功的典型案例；特別是在最近10年間，美國、英國、澳大利亞等國家教師績效工資制度改革再次掀起了高潮，但由于教育本身的特殊性，績效工資的實(shí)施及其效果一直爭議頗多。

從2010年1月開始我國高職院校實(shí)施績效工資，依據(jù)《事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革實(shí)施辦法》（國人部發(fā)[2006]59號）推進(jìn)，實(shí)際上是2006年7月事業(yè)單位工資改革的延續(xù)。自2006年以來，高職院校相繼開展了核定編制、崗位設(shè)置管理、全員聘用制、清理各類津補(bǔ)貼等工作，為高職院校實(shí)施績效工資奠定了基礎(chǔ)。目前，按工資改革設(shè)計(jì)，現(xiàn)高職院校教職工的工資由崗位工資、薪級工資、各類津補(bǔ)貼和績效工資四部分構(gòu)成，崗位工資、薪級工資、各類津補(bǔ)貼改革比較順利，而績效工資的實(shí)施卻進(jìn)展緩慢，可謂步步艱難。若要真正實(shí)現(xiàn)績效工資管理，使這一項(xiàng)涉及每位教職工切身利益的分配模式進(jìn)入良好的運(yùn)行軌道，還有較長的路要走。

二、高職院校實(shí)施績效工資困境分析

我國在高職院校實(shí)施績效工資制度的初衷是想規(guī)范高職院校名目繁多的各種津補(bǔ)貼，試圖通過推行績效考核制度激勵教職工提高工作效率和教學(xué)質(zhì)量，使我國的高等職業(yè)教育快速可持續(xù)發(fā)展。從高職院校實(shí)施績效工資三年多實(shí)踐來看，雖然大部分高職院校表面上已經(jīng)實(shí)施了績效工資改革，但其績效工資實(shí)施效果并不容樂觀。我們認(rèn)為，其根本原因在于高職院校屬于公益性事業(yè)單位，其績效產(chǎn)出周期長、難以量化，績效考核如何做到各利益群體適當(dāng)均衡，如何體現(xiàn)公正、公平難度很大。我國高職院校在實(shí)施績效工資中要求是先進(jìn)入后完善，績效工資完全采取“一刀切”、“削峰填谷”方式，這對于那些超工作量、壓力大的教師來說，實(shí)際上又造成了新的不公平，也使教師群體、除教師之外的其他專業(yè)技術(shù)人員群體、管理人員群體和工勤技能人員群體之間，高層管理人員與一般教職工之間，在崗教職工與退休教職工之間，事業(yè)編制內(nèi)人員和編制外人員之間的利益沖突更為突出。如何找到各利益群體之間的利益平衡支撐點(diǎn)，如何更好地兼顧公平與績效困擾著高職院校實(shí)施績效工資的改革進(jìn)程。

1.崗位設(shè)置及聘用管理不能真正到位，困擾績效工資的有效實(shí)施。我國高職院?，F(xiàn)有在崗人員身份比較復(fù)雜，有事業(yè)編制身份人員、編制外聘用人員、外聘兼職教師和實(shí)訓(xùn)指導(dǎo)教師、借調(diào)人員、臨時用工人員等。根據(jù)我們調(diào)研情況來看，高職院校編制外人員約占在崗教職工總數(shù)的30%左右，而高職院校編制外人員并沒納入崗位設(shè)置管理的范疇，也就無法設(shè)計(jì)和實(shí)施編制外人員的績效工資，這就進(jìn)一步加劇了不同身份的教職工之間收入分配矛盾。根據(jù)《事業(yè)單位崗位設(shè)置管理試行辦法》（國人部發(fā)[2006]70號）、《關(guān)于高等學(xué)校崗位設(shè)置管理的指導(dǎo)意見》（國人部[2007]59號）等文件精神，至2010年底我國高職院校實(shí)施崗位設(shè)置及聘用管理已基本完成，將崗位分為管理崗位、專業(yè)技術(shù)人員崗位、工勤技能崗位三類，學(xué)校在編人員基本上是按照他們現(xiàn)有的相應(yīng)職務(wù)、職稱及現(xiàn)有的工資情況分別導(dǎo)入的，但隨著時間的變化，很多教職工現(xiàn)在的實(shí)際崗位、承擔(dān)的工作任務(wù)與崗位設(shè)置并不吻合，例如有的拿著專業(yè)技術(shù)崗位的工資報(bào)酬卻主要在管理崗位上承擔(dān)管理工作任務(wù)，有的是工勤技能人員也在管理崗位上工作或承擔(dān)著與自己技能無關(guān)的工作，有的同時承擔(dān)著教學(xué)、科研、管理及輔導(dǎo)員工作等。試圖通過崗位設(shè)置管理來實(shí)現(xiàn)從身份管理到崗位管理的轉(zhuǎn)變，做到一崗一酬、崗變薪變的改革初衷仍然十分困難，若不能實(shí)現(xiàn)具有實(shí)質(zhì)性的崗位設(shè)置及全員聘用制和合同管理，就無法實(shí)施有效的績效工資制度。

2.績效工資總量核定與現(xiàn)實(shí)收入分配存在較大差距。我國高職院?？冃ЧべY總量的核定，是按照上年度基本工資額度和發(fā)放的津補(bǔ)貼情況，并結(jié)合當(dāng)?shù)厥聵I(yè)單位工作人員平均工資水平來核定下達(dá)到各高職院校執(zhí)行。這種績效工資總量核定原則設(shè)計(jì)是想通過“托低”、“限高”來縮小院校之間的收入差距，但實(shí)際上各高職院校在財(cái)政資金投入、辦學(xué)規(guī)模、教學(xué)質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益等都有較大差距，達(dá)不到績效工資平均值的院校由財(cái)政補(bǔ)貼，對經(jīng)濟(jì)效益較好的院校加以限制，無疑給這些院校帶來了很大的分配壓力。據(jù)我們對部分高職院校調(diào)研來看，各高職院校實(shí)際發(fā)放的津補(bǔ)貼和獎金有課時費(fèi)、崗位津貼、職務(wù)（職稱）津貼、輔導(dǎo)員津貼、科研獎勵、交通補(bǔ)貼、工作餐補(bǔ)貼和學(xué)期獎、年終目標(biāo)獎等等，很多院校發(fā)放的資金總額與核定的當(dāng)年績效工資總量相距甚遠(yuǎn)。由于每年的績效工資總量核定方法并不透明或基數(shù)滯后，使得很多院校都無法在年初較準(zhǔn)確地預(yù)算當(dāng)年的工資總額控制量，這就極有可能導(dǎo)致績效工資總量核定流于形式，加大了實(shí)施績效工資改革的難度。

3.改革現(xiàn)行考核模式實(shí)施績效考核障礙多、阻力大。我國高職院校長期以來，是按照傳統(tǒng)的考核模式對教職工進(jìn)行考核，即通常從德、能、勤、績、廉五個方面進(jìn)行簡單年終一次性、定性的考核。這種考核模式缺乏科學(xué)的量化指標(biāo)，很難對每一位教職工工作業(yè)績進(jìn)行有說服力的評價，也就難以分出優(yōu)劣，甚至有的部門出現(xiàn)輪流評優(yōu)，造成考核形式化?，F(xiàn)有的考核原則雖然強(qiáng)調(diào)教職工在一年中的工作實(shí)績，但也只是在工作量上做一些泛泛的比較，憑管理者主觀印象色彩太濃，隨意性較大，管理者顧慮多而往往難以做出切合實(shí)際的客觀評價。在實(shí)行的考核方式上，對教職工實(shí)際收入影響力度不夠，考核結(jié)果對教職工觸動不大，對進(jìn)一步調(diào)動教職工積極性和創(chuàng)造性所起到的推動力不足，詬病較多。盡管如此，若要改革現(xiàn)行考核評價模式也不是一件容易的事，可謂困難重重。

一是高職院校的管理者和教職工對改革現(xiàn)行考核模式的重要性、緊迫性認(rèn)識并不統(tǒng)一。從管理者角度來看，現(xiàn)行的考核方式、操作程序、管理辦法等已熟知，因考核引起的矛盾并不明顯，教職工對考核結(jié)果的不滿意度不高，因此改變考核模式的緊迫性不強(qiáng)烈，缺乏創(chuàng)新考核評價機(jī)制的內(nèi)生動力。從教職工角度來看，只要不出現(xiàn)嚴(yán)重的工作過錯，絕大多數(shù)教職工的考核結(jié)果是一樣的，也就對考核結(jié)果不太較真，持無所謂心態(tài)，是否改變現(xiàn)行考核模式對自身利益影響不能確定，積極參與推動改革的主動性也不強(qiáng)；二是由于績效考核并沒有比較明確的頂層設(shè)計(jì)，管理者和教職工對改革成功預(yù)期、利益沖突監(jiān)控、人際關(guān)系重建、是否會影響學(xué)校穩(wěn)定等無法較為準(zhǔn)確判斷，無意中也就會產(chǎn)生不小的抵觸情緒；三是要科學(xué)分析各個崗位的崗位任職條件、工作性質(zhì)、工作任務(wù)、崗位職責(zé)等，量化相應(yīng)的崗位工作目標(biāo)要求指標(biāo)難度較大；四是專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、工勤技能人員之間的績效評價比較難、分歧大。院校長級主要領(lǐng)導(dǎo)績效工資是在人力資源社會保障、財(cái)政部門核定的績效工資總量范圍內(nèi)，由主管部門根據(jù)對主要領(lǐng)導(dǎo)的考核結(jié)果統(tǒng)籌考慮確定，并與教職工收入保持合理關(guān)系。但由于其核算方法不透明，究竟與教職工收入保持多大比例才算合理并不明確，因此同時受到管理者和教職工質(zhì)疑。

4.各類人員利益在短期內(nèi)難以達(dá)到新的平衡。高職院校教職工收入主要來源于財(cái)政撥款和學(xué)生學(xué)費(fèi)收入，而在教職工總收入中由學(xué)校自主分配的部分，據(jù)我們調(diào)研的情況是大多數(shù)高職院校已經(jīng)占到了教職工總收入的50%～80%左右?，F(xiàn)有的分配模式是經(jīng)過了十幾年的不斷改革逐漸形成的，雖有不少弊端，但還能平衡各群體利益，毫無疑問，績效工資的實(shí)施必然會打破現(xiàn)有的分配格局，是各利益群體和各類人員利益再分配。在核定的績效工資總量中所規(guī)定的基礎(chǔ)性績效工資部分所占比例過大（50%～70%），如果基礎(chǔ)績效工資所占比例靠近50%，教職工普遍反映比較強(qiáng)烈，特別是工作比較輕松的人員；如果基礎(chǔ)性績效工資所占比例靠近70%，獎勵性部分所占比例不足，又缺乏激勵力度使激勵效果差強(qiáng)人意，有回歸“大鍋飯”之嫌。對于高職院校的管理者來講，要在較短的時間內(nèi)拿出一套比較完整又能平衡各類利益群體訴求的方案確實(shí)很難，也加大了高職院校維護(hù)穩(wěn)定的壓力。對于教職工而言，對于實(shí)施績效工資期盼與現(xiàn)實(shí)存在一定差距，從對實(shí)施績效工資的認(rèn)識到各利益群體之間的相互溝通、理解也需要一定的時間過程，這些都會增加實(shí)施績效工資的貨幣成本、時間成本、精力成本，也增加了實(shí)施績效工資的難度。

三、高職院校實(shí)施績效工資對策探析

1.分類指導(dǎo)，給予高職院校更大的分配操作空間。對于政府相關(guān)職能部門的政策制定者、高職院校管理者及教職工都必須要有清晰的認(rèn)識，在高職院校實(shí)施績效工資并不是對現(xiàn)在發(fā)放的津補(bǔ)貼進(jìn)行簡單整合，也不要誤認(rèn)為會大幅度地增加工資。實(shí)施績效工資是一項(xiàng)全新型的制度創(chuàng)新，是對現(xiàn)有分配方式的顛覆，是要建立能有效調(diào)動教職工積極性和創(chuàng)造性，以適應(yīng)高職院校未來較長時期可持續(xù)建設(shè)發(fā)展需要的分配新模式，在這些問題上要務(wù)必統(tǒng)一思想、達(dá)成共識?，F(xiàn)有事業(yè)單位可謂千差萬別，就屬于公益性的高校而言，大學(xué)本科院校和高職院校不管在辦學(xué)規(guī)模、學(xué)生培養(yǎng)模式、培養(yǎng)目標(biāo)以及在教職工隊(duì)伍構(gòu)成、科研水平、財(cái)政拔款、辦學(xué)效益等方面都有較大差異。我們認(rèn)為，在實(shí)施績效工資制度改革過程中，應(yīng)從國家層面針對大學(xué)本科院校和高職院校在分配原則、分配制度和分配政策等方面給予分類指導(dǎo)，并給予一定的分配自主權(quán)，使之制定的績效工資方案更貼近高職院校實(shí)際。

2.科學(xué)核定事業(yè)單位績效工資總量是實(shí)施績效工資的關(guān)鍵。據(jù)我們對高職院校調(diào)研情況分析，高職院校普遍反映由于在核定的績效工資總額中，獎勵性績效工資比重過小，高職院校間不合理差距并沒有明顯縮小，而內(nèi)部合理差距又無法拉開，激勵作用從某種程度上反而有所降低。因此我們建議：可考慮將基礎(chǔ)性績效工資比例確定為30%～50%為宜，這樣可以讓高職院校在制定績效工資實(shí)施方案過程中有較大彈性，增強(qiáng)可操作性。也可使高職院校能制定出符合本院校實(shí)際的績效工資實(shí)施方案，降低推進(jìn)實(shí)施績效工資難度，盡快發(fā)揮績效工資激勵作用并建立長期激勵機(jī)制。

3.構(gòu)建科學(xué)合理績效管理制度是實(shí)施績效工資的重點(diǎn)。在高職院校要有效實(shí)行績效管理制度，建立具有實(shí)質(zhì)性的崗位設(shè)置及聘用管理制度是基礎(chǔ)，必須厘清實(shí)行績效工資與崗位設(shè)置及聘用管理的關(guān)系問題。高職院?，F(xiàn)有專業(yè)技術(shù)人員、管理人員和工勤人員三類，國家在崗位設(shè)置管理中也就相應(yīng)設(shè)計(jì)了專業(yè)技術(shù)崗位（分為13級）、職員崗位（分為10級）、工勤技能崗位（分為5級）并有與之配套的崗位工資。然而高職院校中普遍存在的現(xiàn)象是三類人員實(shí)際從事的工作崗位相互交叉重疊，除非崗位變動可以增漲崗位工資，否則是不可能做到崗變薪變的。

根據(jù)高職院校現(xiàn)實(shí)狀況，要有力推進(jìn)績效工資，實(shí)施績效管理，我們建議：（1）在高職院校內(nèi)依據(jù)學(xué)校建設(shè)發(fā)展需要，科學(xué)合理地核定各專業(yè)技術(shù)人員崗位、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)管理人員崗位和工勤人員崗位數(shù)，并在做好工作分析的基礎(chǔ)上制定可操作的崗位說明書。（2）基礎(chǔ)績效工資可按三類人員實(shí)際執(zhí)行的崗位等級發(fā)放，這樣可適當(dāng)平衡各類利益群體沖突。（3）適當(dāng)劃分三類人員所占獎勵性績效工資比重。（4）明確每一位教職工實(shí)際工作崗位（兼崗教職工明確主要從事的工作崗位），獎勵性績效工資按教職工實(shí)際工作崗位（兼崗教職工可劃分權(quán)重）所完成的工作任務(wù)考核發(fā)放。（5）退休人員生活補(bǔ)貼可按基礎(chǔ)績效工資同比例變動。

4.構(gòu)建適合高職院校的績效考評體系?？冃Э己耸歉呗氃盒＿M(jìn)行績效工資改革的難點(diǎn)，是目前高職院校推進(jìn)實(shí)施績效工資進(jìn)程中最為突出的問題，也是回避不了的問題，必須進(jìn)行大膽的改革和探索。絕大多數(shù)高職院校內(nèi)部缺乏科學(xué)合理、行之有效、易于操作的績效考評制度，現(xiàn)有的考核基本上是定性的，即使有定量的部分也非常單一，既不透明也難以做到公平公正。

影響教職工工作績效的因素有四類：即技能，主要指工作技巧和工作能力；激勵，主要是指激勵的方法和手段；環(huán)境，主要是指工作環(huán)境和外部宏觀環(huán)境；機(jī)會，主要是指管理者給員工創(chuàng)造績效的偶然性。特別是高職院校的教職工大多屬于知識型員工，高層次人才比例較大，他們注重縱向和橫向比較，追求公平公正。因此，應(yīng)該構(gòu)建一套以科學(xué)評價為基礎(chǔ)，以崗位職責(zé)、崗位等級為載體，以知識、能力、素質(zhì)等為投入，以成果、績效為產(chǎn)出的考評體系。

由此我們建議：首先由政府相關(guān)管理部門制定出臺針對高職院校具有指導(dǎo)性、操作性強(qiáng)的績效考核細(xì)則，直接指導(dǎo)高職院校建立績效考核評價體系和績效管理制度；其次，在各高職院校內(nèi)部，針對專業(yè)技術(shù)人員、管理人員和工勤技能人員構(gòu)建定量化績效考核指標(biāo)體系；第三，依據(jù)各崗位具體等級、工作職責(zé)等構(gòu)建可行性強(qiáng)的績效考核模型；第四，針對高職院校內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，建立績效考核評價標(biāo)準(zhǔn)。

結(jié)語

高職院校實(shí)施績效工資是勢在必行，政府管理部門需要盡快完善相關(guān)配套政策措施，以減少高職院校推進(jìn)績效工資改革的障礙。各高職院校應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情況制定績效工資實(shí)施方案，逐步完善相關(guān)績效管理制度，只有適合自己的才是最好的。

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（作者單位：四川工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院 四川都江堰 611837）

（責(zé)編：呂尚）