●龐敏

企業(yè)員工離職原因與防范措施研究

●龐敏

員工離職是目前企業(yè)中普遍存在的問題，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。文章深入調(diào)查了員工離職的現(xiàn)狀，剖析了員工離職的原因，提出了防范員工離職的應(yīng)對措施，目的在于降低員工離職率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定長久的發(fā)展。

企業(yè)員工 離職 原因 防范措施

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的迅猛發(fā)展，企業(yè)之間激烈的競爭以及人們擇業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變，員工離職已經(jīng)成為目前我國乃至全世界企業(yè)普遍面臨的一個(gè)重要問題。國際權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)蓋洛普公司2010年對中國的深圳市300多家企業(yè)進(jìn)行了人員流失調(diào)查，結(jié)果顯示，被調(diào)查企業(yè)中有大約15%的企業(yè)的員工流失率處于10%～20%的高度危險(xiǎn)區(qū)。美國有關(guān)研究也表明，有2/3員工是在入職后的前3年內(nèi)離職。員工離職增加了企業(yè)的人力資本成本，也影響在職員工情緒，成為企業(yè)管理者最頭疼的問題。只有深入調(diào)查員工離職的原因，才能對癥下藥，降低員工離職率，企業(yè)才能穩(wěn)定員工隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、員工離職現(xiàn)狀與離職原因分析

“員工離職”的英文名稱是“Employee turnover”，我國早期學(xué)者把他譯為“流失”，后來才逐漸譯成“離職”。離職這個(gè)概念有廣義和狹義之分。廣義上一般采用Price給出的定義：“個(gè)體作為組織成員狀態(tài)的改變”，即員工的流入、流出、晉升、降級以及轉(zhuǎn)崗等都應(yīng)該被納入到這個(gè)概念的范疇。狹義上一般采用Mobley給出的定義:“從組織中獲取物質(zhì)收益的個(gè)體終止其組織成員關(guān)系的過程”。理論界大多以Mobley的定義為基礎(chǔ)，因此本文也采用這個(gè)定義。員工離職分為兩種類型：主動(dòng)離職和被動(dòng)離職。主動(dòng)離職是指離職的決定由員工作出，包括辭職的所有形式；被動(dòng)離職是指離職的決策主要由企業(yè)作出，包括解雇、開除等形式。由此可見，員工的被動(dòng)離職相對來說比較確定，而主動(dòng)離職具有不可預(yù)見性，大量的主動(dòng)離職會(huì)給企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。本文中如無特別說明，“離職”均指“主動(dòng)離職”。

（一）員工離職現(xiàn)狀

筆者對A企業(yè)近年來招聘的大學(xué)畢業(yè)生情況進(jìn)行了調(diào)查，對不同工作年限、不同職位類別員工的離職率進(jìn)行了分析，主要得出以下結(jié)果。

1.不同工作年限員工離職分析。員工離職集中在幾個(gè)特定的時(shí)間。第一個(gè)離職高峰出現(xiàn)在剛就業(yè)的前兩周內(nèi)，大學(xué)生大都抱著“先就業(yè)，再擇業(yè)”的想法，上崗前兩周內(nèi)，如果他們發(fā)現(xiàn)企業(yè)并不像當(dāng)初描述的那樣，很有可能兩周內(nèi)就選擇辭職。第二個(gè)離職高峰期是3個(gè)月。企業(yè)的試用期一般都是3個(gè)月，3個(gè)月后，他們可能發(fā)現(xiàn)企業(yè)的環(huán)境、文化與自己理想有差距，選擇離職的可能性大。第三個(gè)離職高峰期是在2年。員工在一個(gè)企業(yè)工作兩年后，一般就會(huì)考慮企業(yè)有無晉升、發(fā)展的空間，根據(jù)馬斯洛需求層次理論得知，人都有自我實(shí)現(xiàn)的需要，有被社會(huì)尊重和認(rèn)可的需要。如果企業(yè)不能提供給員工發(fā)展的平臺(tái)，員工離職的可能性就很大。綜上所述，企業(yè)要在這三個(gè)節(jié)點(diǎn)上注意員工動(dòng)態(tài)，防止員工流失。

2.不同職位類別員工離職分析。市場經(jīng)濟(jì)下，科技研發(fā)人員和營銷人員成為企業(yè)競相爭搶的對象。因此，與之配套的“技術(shù)服務(wù)”和“營銷策劃”崗位由于工作難度大，可替代性低，近年來也成為“搶手貨”。據(jù)調(diào)查，目前我國研發(fā)人員和營銷人員的流失率占我國總流失率的62%，不僅容易造成崗位的空缺、關(guān)鍵技術(shù)或商業(yè)秘密的泄露，而且影響企業(yè)的技術(shù)革新和營銷創(chuàng)新。從人才需求來看，核心員工的穩(wěn)定直接關(guān)系企業(yè)效益的穩(wěn)定。目前，獵頭公司捕獲核心員工的現(xiàn)象也很常見，企業(yè)稍不留神，精英可能就會(huì)被別的企業(yè)所挖走。綜上，企業(yè)要注意容易離職的崗位和人員。

（二）員工離職原因分析

根據(jù)上述目前員工離職現(xiàn)狀的分析，結(jié)合離職的相關(guān)理論，筆者認(rèn)為離職原因有以下幾點(diǎn)。

1.外部原因。（1）資源配置方式的影響。市場經(jīng)濟(jì)方式下，主要通過自由競爭進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。市場經(jīng)濟(jì)下資源配置的手段是價(jià)格機(jī)制。員工在人才市場上處于游離狀態(tài)，競爭對手之間通過高薪資去吸引員工，這也是構(gòu)成員工離職的一個(gè)重要因素。一般來說，春節(jié)過后是企業(yè)員工離職的高峰期。員工一般不會(huì)選擇在春節(jié)前離職，他們還在等年底分紅，等拿到年終獎(jiǎng)之后，一旦有更合適的單位，他們就會(huì)毫不猶豫地選擇離開現(xiàn)在的單位。因此，企業(yè)要根據(jù)不同的員工實(shí)行差異化薪酬策略。對于公司核心人員，可給予高于同行業(yè)的薪資待遇以留住人才；對于公司一般職員，可選擇與同行業(yè)相近的工資水平，使公司資金有效利用，同時(shí)留住了人才。（2）就業(yè)觀念的影響。目前大學(xué)生就業(yè)普遍存在一種“高不成，低不就”的現(xiàn)象。學(xué)歷越高，挑選單位的標(biāo)準(zhǔn)也就越高，工作就越難找。鐵飯碗時(shí)代已經(jīng)過去，人們會(huì)隨時(shí)根據(jù)自身的需求去調(diào)換工作，工作對大多數(shù)員工來說僅僅是生存的工具。許多人在擇業(yè)時(shí)只看重工資高低、待遇好壞這一點(diǎn)。特別是對于大學(xué)生來說找工作很盲目，不知道自己要做什么。另外，年輕人思維變化的不穩(wěn)定性使他們很難長久待在一個(gè)地方一直工作下去，這也加速了員工的離職。

2.內(nèi)部原因。（1）管理者對企業(yè)的人力資源管理重視程度不夠。目前，很多公司仍然將人力資源看作成本而非資源。而人本管理理論告訴我們，人力資源不同于物力、財(cái)力資源，它是一種特殊的、能動(dòng)的資源，是具有創(chuàng)造力的資源。作為管理者應(yīng)該開發(fā)人力資源，使合適的人放在合適的崗位上。由于沒有專人管理，致使員工離職率高。有研究表明，員工流失后，重新招聘和培訓(xùn)員工的費(fèi)用是維持原有員工所需薪酬額的2.8倍以上。（2）企業(yè)缺乏科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)是激發(fā)人才和留住人才的重要手段之一。而目前企業(yè)在激勵(lì)方面普遍存在以下問題：一是激勵(lì)方式單一，僅僅以物質(zhì)激勵(lì)為主，忽視了員工的榮譽(yù)感、自豪感的需求；二是激勵(lì)沒有與員工的真實(shí)需要相掛鉤，缺乏對員工真實(shí)需要的調(diào)查，盲目發(fā)福利，起不到任何激勵(lì)作用；三是沒有詳細(xì)的激勵(lì)考核體系，不能明確考核，也就不能明確區(qū)分員工業(yè)績，導(dǎo)致產(chǎn)生“平均主義”、“大鍋飯”的現(xiàn)象。（3）薪酬管理方面的問題。薪酬是組織對員工所做的貢獻(xiàn)，包括他們實(shí)現(xiàn)的績效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識、技能和經(jīng)驗(yàn)等所付給的相應(yīng)的酬勞或回報(bào)的總和。在組織中，最直觀體現(xiàn)人力資源價(jià)值量大小的指標(biāo)就是薪酬。薪酬是員工最關(guān)心、最敏感的一個(gè)問題。就我國目前大多數(shù)企業(yè)來看，導(dǎo)致員工離職的內(nèi)部因素中，對薪資待遇不滿已經(jīng)成為員工離職的最重要因素之一。如薪酬水平低，薪酬機(jī)制有失公平等都是導(dǎo)致員工離職的重要原因。（4）員工個(gè)人因素。員工離職可能有如下原因：把公司當(dāng)成一個(gè)跳板；對所從事工作本身不感興趣；家庭原因被迫離職，如離單位太遠(yuǎn)、需要照顧老人和小孩等。

三、防范員工離職的應(yīng)對措施

根據(jù)上述員工離職原因的剖析結(jié)果，筆者認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個(gè)方面來防止員工流失。

1.把好招聘這一關(guān)。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，各企業(yè)對人才的需求越來越多，組織要根據(jù)自身發(fā)展不斷地招納新的員工。招聘是為組織的空缺職位甄選符合某崗位要求的人才的過程。招聘一個(gè)正確的員工遠(yuǎn)比招聘進(jìn)員工之后再去改變他要容易得多。所以，企業(yè)招聘最終要實(shí)現(xiàn)“適才適崗，適崗適薪”，這樣才能從源頭上減少員工的離職。為防止員工離職，企業(yè)在招聘時(shí)要做到以下幾點(diǎn)：（1）招聘到公司真正需要的人。這就需要企業(yè)招聘時(shí)要注意能崗匹配，而不是一味追求高學(xué)歷。能崗匹配包含兩個(gè)方面的含義：一是指某人的能力完全能夠勝任該崗位，即所謂人得其職；二是指這個(gè)人完全具備崗位所要求的能力，即所謂職得其人。匹配原則為招聘的黃金法則，即錄用的人是不是最好并不重要，最關(guān)鍵的是最匹配。（2）招聘過程應(yīng)該遵循公開、平等的原則。只有做到招聘內(nèi)容公開、招聘過程公開，才有可能招到最適合的人選，這樣員工適合這個(gè)崗位，他離職的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)降低。（3）要招聘德才兼?zhèn)涞膯T工。有研究表明，員工的思想品德和素質(zhì)對員工本身的績效有很大影響。因此，在招聘時(shí)要全面考察員工，不僅注重他的技術(shù)、能力，也要考核他的素質(zhì)怎樣。這樣，在關(guān)鍵時(shí)刻，員工能夠?yàn)槠髽I(yè)拼搏，而不是為了一己私利棄公司而去。（4）在招聘過程中，要注意排除跳槽傾向性大的應(yīng)聘者。如，招聘人員在看求職者履歷時(shí)，求職者經(jīng)常跳槽，已經(jīng)換過好幾家公司，那么招聘人員就應(yīng)該考慮這個(gè)人能否錄用；面試時(shí)，通過與求職者交流，也能反映出其是否有暫時(shí)待在這個(gè)公司的想法，再考慮求職者技能的同時(shí)，這些細(xì)節(jié)也是不能忽略的。（5）招聘時(shí)要選擇與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的員工。只有招聘到一個(gè)與公司使命、公司目標(biāo)和公司文化相一致的員工，他才可能盡心盡力并愿意待在企業(yè)，為企業(yè)效勞，也才能降低其離職風(fēng)險(xiǎn)。

2.做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。每個(gè)員工進(jìn)入企業(yè)，除了需要維持基本的生存外，還有自我實(shí)現(xiàn)的需要。企業(yè)要想開發(fā)出員工的潛能，使員工最大限度地發(fā)揮自己能力為企業(yè)效勞，就必須重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展，使員工在為企業(yè)做貢獻(xiàn)的同時(shí)，也為自己的未來做好科學(xué)規(guī)劃，這樣可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高員工對公司的依附力，從而降低員工離職的成本，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃要注意以下幾點(diǎn)：（1）員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)目標(biāo)一致。在激烈的市場競爭中，一個(gè)企業(yè)能否在復(fù)雜多變的市場中站穩(wěn)腳跟，很大程度上取決于員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是否與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，二者契合度越大，企業(yè)發(fā)展就越好，競爭力就越強(qiáng)。管理者要樹立“讓員工和公司一起成長”的意識，這樣員工才能把公司發(fā)展作為己任，只有和公司同患難，才能和公司共成長。如果員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與公司目標(biāo)相背離，公司發(fā)展會(huì)受制約，員工自己也會(huì)逐漸被淘汰。（2）要建立多途徑的晉升渠道。每個(gè)企業(yè)都有一個(gè)崗位結(jié)構(gòu)圖，但是對于每個(gè)崗位的工作要求，職責(zé)以及衡量標(biāo)準(zhǔn)很多企業(yè)并沒有清晰地表示出來。這樣員工就會(huì)感覺未來很迷茫，不知道做到什么程度就可以晉升到什么崗位，不利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。如果公司明確了每個(gè)崗位的具體要求、職責(zé)、晉升辦法等，員工就有了努力的方向，從而提高了員工的績效，進(jìn)而提升企業(yè)效益。如，在某個(gè)企業(yè)里，技術(shù)研發(fā)人員所占比例很大，而且技術(shù)人員的離職率也高，企業(yè)給員工設(shè)立晉升的渠道，這樣就可以提高員工對企業(yè)的忠誠度和滿意度，減少員工離職。在具體設(shè)置晉升渠道時(shí)，要遵循下面三個(gè)原則：①能力導(dǎo)向原則。即對員工的專業(yè)知識、技能等多方面進(jìn)行考察。②能升能降的原則。崗位不能只升不降，這樣容易使人產(chǎn)生惰性，最好的結(jié)果是讓職務(wù)高的員工有一定危機(jī)感，讓職務(wù)低的人有工作動(dòng)力，能看到晉升的希望。③德才兼?zhèn)湓瓌t。員工在做出優(yōu)秀業(yè)績的同時(shí)要有良好的職業(yè)道德和思想素質(zhì)。

3.建立研發(fā)與技術(shù)團(tuán)隊(duì)。企業(yè)在可能的情況下，不要過度依賴某個(gè)或少數(shù)幾個(gè)技術(shù)人員。如果一項(xiàng)技術(shù)是多人發(fā)明的，申請專利時(shí)應(yīng)把盡可能多的名字寫上，從而使專利權(quán)不要集中在一人身上，為大家所有。對于關(guān)鍵人才，企業(yè)可實(shí)行“競業(yè)禁止”規(guī)定，即掌握企業(yè)技術(shù)（尤其是核心技術(shù)）的員工，在本企業(yè)任職期間不得給競爭性企業(yè)兼營各項(xiàng)業(yè)務(wù)，這就防止了技術(shù)泄露，防止員工離職后的一系列風(fēng)險(xiǎn)。

4.建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。員工離職的原因很大程度上是因?yàn)楣ぷ鳑]有動(dòng)力，看不到發(fā)展的希望，而這是因?yàn)槿鄙僖欢ǖ募?lì)。激勵(lì)的手段和方式有多種，有物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)如獎(jiǎng)金、加薪、旅游等項(xiàng)目。精神激勵(lì)如贊揚(yáng)、榮譽(yù)等。有時(shí)員工需要的并不全都是物質(zhì)激勵(lì)，也許上司一句表揚(yáng)的話比獎(jiǎng)金對他的激勵(lì)作用更強(qiáng)。因此，企業(yè)應(yīng)在平時(shí)的工作過程中多與員工溝通、交流，從側(cè)面了解他們的訴求，了解他們真正需要的是什么，對癥下藥，在企業(yè)的能力范圍內(nèi)將激勵(lì)最大化。這樣才能夠調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高員工的滿意度，從而降低離職率。

5.在力所能及的范圍內(nèi)解決員工的個(gè)人困難。如前文所述，有的員工辭職并不是因?yàn)楣静缓?，而是因?yàn)榧彝ピ?。如家離單位太遠(yuǎn)，需要照顧家人等個(gè)人因素。因此，公司對于員工，尤其是公司的骨干技術(shù)人員，要在公司的能力范圍內(nèi)幫助其解決這些外圍困難，比如給員工一套公司的安置房等等，這種手段對于留住核心人才非常值得也是非常必要的。

四、結(jié)束語

員工的離職是企業(yè)里不可避免的現(xiàn)象，企業(yè)不可能完全杜絕員工離職，但是可以盡量降低員工離職的風(fēng)險(xiǎn)和可能性。企業(yè)要根據(jù)員工的需要和自身實(shí)際情況尋找出一套適合的方法來提高員工滿意度和對組織的忠誠度，這樣企業(yè)才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

[1] 葉仁蓀，郭耀煜.國有企業(yè)員工離職動(dòng)因分析[D].西安交通大學(xué)，2005(1)

[2] 張金峰.發(fā)覺員工離職的“蛛絲馬跡”[J].中國人力資源開發(fā)，2008 (10)

[3] Mobley W H．Employee turnover：cause，consequences and control [M].Reading:Addison-Wesley，1982(8)

[4] 張道金.中國民營企業(yè)員工流失的原因及對策分析[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2011(24)

（作者單位：山西輕工職業(yè)技術(shù)學(xué)院 山西太原 030013）

（責(zé)編:賈偉）

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1004-4914（2014）02-206-02

山西省教育科學(xué)“十二五”規(guī)劃反腐倡廉建設(shè)研究專項(xiàng)課題《高職院校反腐倡廉建設(shè)中幾項(xiàng)重點(diǎn)制度研究》（課題編號:FF——12012)成果之一]