○楊乃倩

（深圳市地鐵集團有限公司 深圳 518026）

軌道交通企業(yè)ERP實施研究

○楊乃倩

（深圳市地鐵集團有限公司 深圳 518026）

本文首先闡述ERP的相關(guān)理論，通過案例總結(jié)出ERP實施過程的關(guān)鍵要點。說明了ERP在財務(wù)管理方面體現(xiàn)出的優(yōu)勢，在論述過程中穿插實施及應(yīng)用過程中產(chǎn)生的問題并分析原因，提出了解決措施及業(yè)務(wù)流程、管理手段方面的建議，供同行業(yè)公司實施ERP時借鑒和參考。

城軌建設(shè)企業(yè) ERP 實施

現(xiàn)階段，國內(nèi)軌道交通行業(yè)中實施ERP的企業(yè)屈指可數(shù)，主要原因是該行業(yè)中國有大中型企業(yè)居多，國企與ERP西方管理方法差距較大，而實施ERP不可避免的要改變原有流程和架構(gòu)，大部分國企不愿為此耗費過多的時間和精力，也有部分國企雖有改組意愿但沒有先例可循，處于等待和觀望的階段。如今軌道交通行業(yè)的競爭日顯激烈，理順業(yè)務(wù)流程和管理機制、提高企業(yè)競爭力成為國企越來越緊迫的需求和任務(wù)。在此需求下，ERP管理思想的應(yīng)用和軟件系統(tǒng)的實施是此行業(yè)改革的必然趨勢。

本文以一家城市軌道交通建設(shè)運營企業(yè)（以下稱“建達公司”）的ERP上線實施為案例，展示該企業(yè)如何根據(jù)行業(yè)特點進行ERP實施的過程，進行深入分析和探討，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，供同行業(yè)公司參考和借鑒。

一、ERP的相關(guān)概念

ERP（企業(yè)資源計劃），可以從管理思想、軟件產(chǎn)品、管理系統(tǒng)三個層次給出定義：一是在MRPII（制造資源計劃）基礎(chǔ)上進一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈的管理思想；二是綜合應(yīng)用了客戶機/服務(wù)器體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、圖形用戶界面、第四代語言、網(wǎng)絡(luò)通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果，以ERP管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品；三是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。

對于企業(yè)來說，要理解ERP，首先要明確什么是“企業(yè)資源”。“企業(yè)資源”是指支持企業(yè)運作的事物，也就是常說的“人”、“財”、“物”。ERP就是一個有效地組織、計劃和實施企業(yè)的“人”、“財”、“物”管理的系統(tǒng)，它依靠I T的技術(shù)和手段以保證其信息的集成性、實時性和統(tǒng)一性。

二、案例分析——建達公司實施ERP過程

1、ERP軟件選擇

根據(jù)自身的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)需求，建達公司采用平移總部Oracle ERPFMS實施方案的方式。待建達公司準(zhǔn)備引入ERP時，Oracle新研發(fā)出了最新版本R12，對于版本的選擇，建達公司從實施周期、實施費用、軟件費用等方面進行了調(diào)研和分析，認(rèn)為總體比較下新版本優(yōu)勢并不明顯，且考慮到費用預(yù)算，仍然選用了老版本。

2、建達公司ERP實施階段計劃

（1）項目定義階段。實施前期準(zhǔn)備約2個月，此階段進行了項目評估、企業(yè)內(nèi)部需求調(diào)研、確定項目實施目標(biāo)及范圍、擬定項目總體計劃、確定項目組織架構(gòu)和職責(zé)、研究確定實施方法、公司內(nèi)部宣講調(diào)查等工作。建達公司在開始推行ERP之初，針對管理層進行了系統(tǒng)實施宣講，詳細說明ERP相關(guān)理論、實施背景、實施目的和計劃。隨后成立ERP項目高層委員會，由總經(jīng)理指派項目經(jīng)理，直接領(lǐng)導(dǎo)項目實施小組和系統(tǒng)管理小組推行工作，實行分級管理，分線負責(zé)的原則，把實施計劃層層分解落實，以確保整個項目按實施計劃完成。

（2）項目設(shè)計階段。這階段主要進行系統(tǒng)安裝、關(guān)鍵用戶培訓(xùn)、系統(tǒng)測試、確定測試數(shù)據(jù)準(zhǔn)備方案和方案的完善。關(guān)鍵用戶培訓(xùn)，主要訓(xùn)練各模塊負責(zé)人員，持續(xù)約三個多月，其間探討新的會計科目設(shè)置方案，完成了新舊會計科目的轉(zhuǎn)換匹配，準(zhǔn)備模擬數(shù)據(jù)并進行測試。

（3）項目構(gòu)建階段。根據(jù)上一階段模擬測試的結(jié)果，與實施顧問開始作未來業(yè)務(wù)流程的修改及補充，在此基礎(chǔ)上編制新一輪系統(tǒng)模擬測試腳本，同時對未來業(yè)務(wù)流程及解決方案進行規(guī)劃。建立ERP測試室，專為教育訓(xùn)練與流程設(shè)計建立一個特殊環(huán)境，作應(yīng)用和操作培訓(xùn)及上線測試。經(jīng)過兩個月的時間，完成第二階段模擬測試，在此次測試效果基礎(chǔ)上研究業(yè)務(wù)流程的改良和優(yōu)化，準(zhǔn)備最終模擬真實環(huán)境測試的腳本。同時，開始真實基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集。

（4）項目切換階段。開始作上線前最接近真實環(huán)境的最后一輪測試，是整個項目實施的關(guān)鍵。經(jīng)過測試，系統(tǒng)流程再進行討論和改良直至最終確定。開始在真實環(huán)境導(dǎo)入靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)。

（5）項目上線及維護階段。在集中人力資源，得到有效的實施支持情況下，建達公司在軟件安裝后7個月左右完成實施。公司按照原計劃于2010年4月準(zhǔn)時正式上線，將舊金蝶系統(tǒng)完全停用。進行了系統(tǒng)驗收及經(jīng)驗總結(jié)?？紤]到工作量及人力等因素，沒有采取新舊系統(tǒng)并行的方案，4月的業(yè)務(wù)全部在ERP各模塊中錄入，在顧問的全力支持下順利完成月結(jié)及報表上報工作。

3、建達公司ERP項目實施方法

本項目采用基于流程的應(yīng)用產(chǎn)品實施方法論（AIM4BF）以計劃、執(zhí)行、監(jiān)控整個項目的活動。A I M4 B F是以企業(yè)流程為主的實施方式，它超越了傳統(tǒng)ERP的模塊觀念。從企業(yè)營運的角度出發(fā)，建立了業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)模塊之間的聯(lián)系。通過研討會，企業(yè)各階層主管可以以標(biāo)準(zhǔn)流程為藍圖，研究與討論企業(yè)內(nèi)部流程，找出企業(yè)未來的基于系統(tǒng)的應(yīng)用方案。通過反復(fù)多次的實驗室測試先導(dǎo)，可以讓關(guān)鍵用戶和終端用戶盡早進入方案設(shè)計階段，并在不斷的測試中熟悉實施方案，系統(tǒng)功能以及未來系統(tǒng)流程。

4、建達公司ERP的實施效果

（1）企業(yè)管理水平得到提升。通過實施ERP系統(tǒng)，新的財務(wù)管理系統(tǒng)充分考慮了與資金控制系統(tǒng)、維護維修系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等應(yīng)用系統(tǒng)的整合和信息共享，為運營過程中的資產(chǎn)管理、資源配置、成本核算和維護維修備品備件管理等問題提供了有力支持，無論從管理理念、業(yè)務(wù)流程及系統(tǒng)功能上都達到了國內(nèi)同行業(yè)的先進水平。

（2）建立、完善企業(yè)的資產(chǎn)管理系統(tǒng)。在實施ERP系統(tǒng)前，資產(chǎn)管理沒有信息系統(tǒng)的支持。通過實施Oracle ERP資產(chǎn)管理模塊，建立了包括固定資產(chǎn)管理、在建工程管理、遞延及無形資產(chǎn)管理、低值易耗品管理等子系統(tǒng)在內(nèi)的完整資產(chǎn)管理系統(tǒng)，不僅有助于維護和保持精確的財產(chǎn)目錄，而且還能精確地跟蹤資產(chǎn)折舊記錄、改善納稅計劃、控制資本支出和提高生產(chǎn)效率。

（3）全面提升預(yù)算管理水平。將年度預(yù)算數(shù)據(jù)以日記帳形式導(dǎo)入系統(tǒng)中的預(yù)算日記帳，實現(xiàn)實際費用與預(yù)算進行實時對比，由此將原有預(yù)算控制體調(diào)整至完整狀態(tài)，整合和優(yōu)化了公司的預(yù)算管理流程，規(guī)范了預(yù)算編制報表，制定了對公司各部門預(yù)算管理的分析模型，實現(xiàn)了各項費用的實時控制和全過程在線管理。

三、研究結(jié)論——ERP實施各階段關(guān)鍵要素

1、實施ERP的前期準(zhǔn)備

ERP的前期準(zhǔn)備工作主要要做好需求分析報告和投資效益分析報告。

（1）需求分析。理清業(yè)務(wù)流程。分析組織架構(gòu)以及各分支機構(gòu)間相互關(guān)系；確定各流程的業(yè)務(wù)內(nèi)容和關(guān)鍵環(huán)節(jié)；考察實施ERP需要進行改良的業(yè)務(wù)流程、機構(gòu)。分析企業(yè)的基礎(chǔ)環(huán)境，管理方式、運作模式。評估企業(yè)管理水平；調(diào)研各級管理及業(yè)務(wù)部門流程、信息數(shù)據(jù)的處理和傳遞方式及效率；調(diào)研企業(yè)各級員工對于ERP相關(guān)知識的理解和接受程度。

（2）效益分析。企業(yè)在項目實施之前不僅要對項目投資進行合理估算，同時也要衡量項目的預(yù)計效益?？赡塬@取的效益，實施ERP系統(tǒng)產(chǎn)生的效益可參考以下幾方面進行定量分析：因降低庫存而少占用的資金利息；因資金利用效率提高而增加的銷售收入；因交貨及時而減少的采購成本；因工作準(zhǔn)確率的提高而減少的壞賬損失、罰款等；因加速資金周轉(zhuǎn)而增加的周轉(zhuǎn)次數(shù)；因有效控制成本而減少的虧損；因管理逐步規(guī)范化而降低的維修費用。

（3）資金的投入。對項目投資的估算應(yīng)充分準(zhǔn)確，估算的項目越細致，對將來支出的約束性就越強。資金投入大致包括：前期調(diào)研費用（如差旅費），設(shè)備費用（如軟件、硬件、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)等），培訓(xùn)費（外部和內(nèi)部講課費，培訓(xùn)設(shè)施），售前售后顧問服務(wù)費，技術(shù)支持費用、客戶化開發(fā)費用、參與人員開支等。

（4）軟件選擇。綜合估量軟件供應(yīng)商，企業(yè)在明確了自身需求，對軟件適用性進行了初步篩選之后，應(yīng)對軟件供應(yīng)商進行考察和衡量。各供應(yīng)商的信譽口碑、實施經(jīng)驗、團隊實力、實施方法、系統(tǒng)的綜合性能及其后續(xù)服務(wù)質(zhì)量都是考察的重點。不同的企業(yè)有不同的特點和需求，在選擇時要謹(jǐn)慎和科學(xué)，分析優(yōu)劣，對比需求，才能作出最佳選擇。成本合理且可控

ERP軟件費用也是項目投資中的重要部分，包括軟件許可證、軟件資料、顧問服務(wù)與支持、管理維護等一系列相關(guān)費用，要全面估算，以保證在預(yù)算承擔(dān)范圍之內(nèi)。

2、實施ERP的過程規(guī)劃與控制

（1）實施的起始時間。應(yīng)充分考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段，最好在生產(chǎn)任務(wù)較穩(wěn)定時開始實施，并掌握好時間，控制在生產(chǎn)任務(wù)緊張繁忙階段到來之前，系統(tǒng)已上線運行。以建達公司為例，實施ERP時尚處于項目建設(shè)期，盡管在項目設(shè)計構(gòu)建階段，已耗費大量精力預(yù)設(shè)運營階段的業(yè)務(wù)類型，并逐一建立流程，但真正進入運營階段的實際業(yè)務(wù)流程和類型與當(dāng)初的設(shè)計仍有不同程度的出入和不適用情況，需要再次與顧問溝通和修改流程。而這時的溝通和修改會比上線之前的修改更加耗時和費力。另外，在項目建設(shè)期，由于工期緊張，施工任務(wù)繁重，各部門業(yè)務(wù)較大，在此階段上線ERP，對人員的安排，工作量控制，項目進度等方面都會造成不同程度的困難。

（2）實施的過程控制。項目時間和進度控制，實施周期一般在一年左右，不宜過長。為使項目能夠按預(yù)定計劃進行，ERP實施前期就要制訂目標(biāo)明確、內(nèi)容詳盡的實施計劃。每個階段計劃實現(xiàn)的目標(biāo)必須能夠量化控制，以便于檢查執(zhí)行效果。具體說明各階段工作內(nèi)容、責(zé)任劃分、績效評估等等。目標(biāo)的制訂不能口號化、形式化，應(yīng)既有總體目標(biāo)，又有細化目標(biāo)，細化目標(biāo)要明確各階段應(yīng)取得的成績和效果，才能評估工作是否切實達標(biāo)。實施計劃與目標(biāo)是在項目管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下由項目小組提出，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)后執(zhí)行。應(yīng)充分估計計劃外事件，制訂相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案和措施，將其納入計劃之中。嚴(yán)格的成果審核與有效的協(xié)調(diào)，在項目實施過程中，應(yīng)按照實施計劃確定的進度目標(biāo)，進行嚴(yán)格的成果審核。要規(guī)定各階段考核日期，由項目監(jiān)督小組檢查。由于在實施過程，偶然因素或突發(fā)事件會導(dǎo)致原計劃改變，并影響實施結(jié)果，這就需要實施項目小組及時分析偏離計劃的原因，然后針對不同情況，確定相應(yīng)的處理方法，保證項目的順利實施。

3、人員配備

在人員配備方面，需事先進行充分的長遠籌劃，應(yīng)對關(guān)鍵用戶安排專職人員，預(yù)留足夠的人員接受培訓(xùn)和模擬實施。建達公司最初對項目實施工作量及人員需求預(yù)計不足，在項目切換階段出現(xiàn)人員超負荷工作的情況，部分經(jīng)過深度培訓(xùn)的人員在攻堅階段退出團隊，項目組不得不采取臨時應(yīng)對措施以渡過難關(guān)，對實施和上線運行都增加了麻煩。

四、持續(xù)的改進和完善

1、建立企業(yè)績效監(jiān)控系統(tǒng)

隨著E P R系統(tǒng)的實施應(yīng)用，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)與管理模式建立管理績效評估監(jiān)控系統(tǒng)，使得企業(yè)的決策管理層能夠利用這套內(nèi)部管理體系，了解自身的管理水平和現(xiàn)狀，總結(jié)經(jīng)驗和成績，及時發(fā)現(xiàn)問題和漏洞，以便研究對策和改進措施。

2、建立企業(yè)持續(xù)改善機制

企業(yè)管理體制的改善是長期性、階段性的工作，要持續(xù)進行。企業(yè)應(yīng)利用ERP系統(tǒng)工具，定期進行管理水平的綜合評價，對生產(chǎn)計劃的執(zhí)行情況、生產(chǎn)任務(wù)的完成情況，均能有效跟蹤，科學(xué)評價，以此評估企業(yè)的管理水平和績效，完成評估之后，檢討原有的評價指標(biāo)，結(jié)合新情況對指標(biāo)進行修訂，為下一階段的評估打好基礎(chǔ)，逐步形成長期有效的自我改善管理機制。

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