周鈴鈔

摘 要：20世紀(jì)80年代末，美國(guó)一大批綜合研究型大學(xué)開始在組織結(jié)構(gòu)和預(yù)算過程中嘗試采用責(zé)任中心管理機(jī)制（Responsibility Centre Management）。在責(zé)任中心管理系統(tǒng)中，每個(gè)學(xué)術(shù)單元成為單獨(dú)的責(zé)任中心，需要調(diào)整支出模式以達(dá)到與其收入相匹配，同時(shí)將享有教員聘用、學(xué)生選擇、課程設(shè)置等自主性，也包括來自其他學(xué)院的在課程設(shè)置方面的競(jìng)爭(zhēng)。系統(tǒng)性的介紹責(zé)任中心管理理論與實(shí)踐相關(guān)研究，包括其在美國(guó)眾多高校中實(shí)施的積極和消極影響?？偟膩碇v，責(zé)任中心管理制的實(shí)施對(duì)美國(guó)高校產(chǎn)財(cái)務(wù)管理的發(fā)展起到了積極的作用。

關(guān)鍵詞：責(zé)任中心；高校；財(cái)務(wù)管理

中圖分類號(hào)：F230 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）04-0160-03

隨著中國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的深入、高等教育完成大眾化階段過渡，高等教育資源分配和使用效率的問題愈發(fā)凸顯，具有鮮明的時(shí)代特點(diǎn)。雖然經(jīng)過改革開放三十多年的不斷發(fā)展，高校財(cái)務(wù)管理體制依然帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡，有些甚至在改革的旗號(hào)下其行政化、計(jì)劃性得到強(qiáng)化。高等教育發(fā)展過程中，尤其是高等教育規(guī)模迅速擴(kuò)大過程中出現(xiàn)的資源不足和使用效率過低直接關(guān)涉高等教育的發(fā)展，因此探索有效的高校管理組織系統(tǒng)提高資源分配和使用效率，也包括籌集更多教育資源就顯得十分有必要而有意義。

高校財(cái)務(wù)管理模式控制了內(nèi)部資源流動(dòng)，將指導(dǎo)大學(xué)行為和決策的過程，是高校管理工作的核心。長(zhǎng)久以來，以公司為代表的現(xiàn)代化組織在更準(zhǔn)確地將預(yù)算模式與組織發(fā)展相結(jié)合方面不斷地變革和發(fā)展，但現(xiàn)代化組織的大學(xué)在進(jìn)行變革以應(yīng)對(duì)變化的復(fù)雜外部環(huán)境方面卻進(jìn)展緩慢。20世紀(jì)80年代，隨著美國(guó)經(jīng)濟(jì)和政治環(huán)境的變遷，大學(xué)一方面不斷擴(kuò)招成為逐漸龐大和復(fù)雜的機(jī)構(gòu)，另一方面卻不得不面對(duì)由于經(jīng)濟(jì)蕭條帶來的州財(cái)政支持不斷減少的壓力。越來越多的大學(xué)對(duì)其內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整和改革，賦予單個(gè)學(xué)術(shù)團(tuán)體更多的權(quán)利和責(zé)任，即責(zé)任中心管理（Responsibility Centre Management，RCM）。國(guó)內(nèi)對(duì)責(zé)任中心管理在企業(yè)當(dāng)中的運(yùn)用研究甚多，但應(yīng)用于高校進(jìn)行研究的幾乎沒有，楊松令僅在針對(duì)美國(guó)高校預(yù)算分配方法中提到了責(zé)任中心預(yù)算法，卻沒能針對(duì)這一高校管理改革機(jī)制進(jìn)行全面介紹和梳理。本文將對(duì)高校責(zé)任中心管理理論和在美國(guó)高效中的實(shí)踐作初步介紹，也包括其在美國(guó)頂尖綜合研究型大學(xué)中的實(shí)踐效果。

一、責(zé)任中心管理

早期的責(zé)任中心管理出現(xiàn)在20世紀(jì)50年代，首先是被應(yīng)用于工廠和企業(yè)，其目的是提高盈利部門的生產(chǎn)效率和效能。它是隨著對(duì)管理控制的研究而誕生的一種組織管理形式。在責(zé)任中心管理模式中，為了提高組織整體的表現(xiàn)和資源利用效率，高級(jí)管理層將決策權(quán)轉(zhuǎn)移到各個(gè)獨(dú)立的部門。這些基層的管理者因?yàn)橘N近具體工作，被賦予更大的自主決策權(quán)并且為自己的決策結(jié)果負(fù)責(zé)。

責(zé)任中心是指由一位管理者領(lǐng)導(dǎo)并負(fù)責(zé)各項(xiàng)活動(dòng)的組織單元。從某種意義上說，現(xiàn)代高校就是由一個(gè)個(gè)獨(dú)立的責(zé)任學(xué)術(shù)中心組成的集合體。責(zé)任中心管理機(jī)制將高校更多的權(quán)利和責(zé)任置于單個(gè)學(xué)術(shù)單位，而不是集權(quán)式地在學(xué)校層面管理分配，造成單個(gè)學(xué)術(shù)單位權(quán)利和財(cái)務(wù)責(zé)任的不匹配。學(xué)術(shù)單位不僅為收入結(jié)算負(fù)責(zé)，而且也承擔(dān)部分成本的設(shè)想從高校開始收學(xué)費(fèi)就已經(jīng)受到關(guān)注。

責(zé)任中心管理在20世紀(jì)七八十年代出現(xiàn)在私立高校，包括康奈爾大學(xué)、哈佛大學(xué)、南加利福尼亞大學(xué)、范德堡大學(xué)、賓夕法尼亞大學(xué)。公立大學(xué)更傾向于一種集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理，即由學(xué)校層面管理者依據(jù)先后順序進(jìn)行分配。隨著高校財(cái)務(wù)壓力的加劇，越來越多的高校正在引進(jìn)并使用這一基于激勵(lì)的預(yù)算系統(tǒng)。1997年一項(xiàng)調(diào)查顯示美國(guó)16%的公立大學(xué)和31%的私立大學(xué)都實(shí)行了責(zé)任中心管理模式。

在過去三十年中，RCM理論與實(shí)踐一直在發(fā)展演化著，形式包括全質(zhì)量管理（TQM—Total Quality Management）、業(yè)務(wù)過程重建（BPR—Business Process Re-engineering）和學(xué)校中心預(yù)算（School Based Budgeting）等。在密歇根大學(xué)，責(zé)任中心管理被稱作價(jià)值中心管理（Value Centered Management），俄亥俄州立大學(xué)稱之為以激勵(lì)為基礎(chǔ)的預(yù)算（Incentive Based Budgeting）。伊利諾伊州大學(xué)則采用了任務(wù)導(dǎo)向的預(yù)算和規(guī)劃，南加利福利亞大學(xué)（UCLA）稱之為收入中心管理。

二、責(zé)任中心管理模式的特征

（一）權(quán)責(zé)一致

盡管經(jīng)過三十多年的發(fā)展之后，美國(guó)各高校本土化后的責(zé)任中心管理模式名字不盡相同，但這些形式的共同特征就是將收益和成本的責(zé)任從學(xué)校層面轉(zhuǎn)移到學(xué)院、系或者研究所，讓各個(gè)獨(dú)立的學(xué)術(shù)單位財(cái)務(wù)責(zé)任與學(xué)術(shù)權(quán)利相匹配，即權(quán)責(zé)一致。

在實(shí)施責(zé)任中心前，高校內(nèi)部各學(xué)術(shù)單位的學(xué)術(shù)權(quán)利與其財(cái)務(wù)責(zé)任極不匹配。一方面學(xué)院擁有對(duì)課程、招生條件、班級(jí)規(guī)模等事務(wù)決定權(quán)，這些決策相應(yīng)地將對(duì)學(xué)院招生的數(shù)量和學(xué)費(fèi)收入產(chǎn)生很大影響；但學(xué)院實(shí)際經(jīng)費(fèi)所得是由學(xué)校根據(jù)各學(xué)員的教師、學(xué)生數(shù)量進(jìn)行分配，沒有考慮各學(xué)院教師不同的努力程度。另一方面，研究者會(huì)申請(qǐng)更多的實(shí)驗(yàn)室，招收更多的研究生以完成自己的研究；而幫助學(xué)者完成研究的這些間接科研成本都將由學(xué)校買單。

在實(shí)施責(zé)任中心制后，各個(gè)責(zé)任中心擁有更多的自主決策權(quán)，不僅包括自己學(xué)院學(xué)雜費(fèi)的定價(jià)權(quán)和使用權(quán)，還包括自由支配其他學(xué)術(shù)活動(dòng)或服務(wù)所產(chǎn)生的收入，即擁有直接從自己的收入增長(zhǎng)或成本節(jié)約中收益的權(quán)利；在支出上，各責(zé)任中心將得到以前只有學(xué)校層面可以使用分配的資源，同時(shí)承擔(dān)運(yùn)行過程中所需各項(xiàng)服務(wù)的支出。

（二）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

通過分權(quán)，責(zé)任中心管理系統(tǒng)將更多的決策權(quán)交給高校組織結(jié)構(gòu)中的了解具體信息的不同層面。將高校內(nèi)的各學(xué)院或系等學(xué)術(shù)單位確定為責(zé)任中心，在市場(chǎng)化環(huán)境中高校將具有以下競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：（1）決策質(zhì)量會(huì)有所提高，因?yàn)樵洪L(zhǎng)是最接近決策點(diǎn)的管理者制定的。（2）經(jīng)營(yíng)決策的速度會(huì)有所加快，因?yàn)樵洪L(zhǎng)不必提交學(xué)校。（3）校長(zhǎng)層領(lǐng)導(dǎo)可以從日常決策中解脫出來，從而關(guān)注更廣泛的問題。（4）由于學(xué)術(shù)單元的約束減少，管理者可以更自由地發(fā)揮想象力和主動(dòng)性。（5）學(xué)術(shù)責(zé)任中心類似于獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)組織，所以為一般的管理者提供了一個(gè)優(yōu)秀的培訓(xùn)基地。（6）利潤(rùn)意識(shí)有所增強(qiáng)，因?yàn)樨?fù)責(zé)利潤(rùn)的管理者會(huì)不斷尋求增加利潤(rùn)的方式。

（三）組織結(jié)構(gòu)

高校內(nèi)的責(zé)任中心包括學(xué)術(shù)責(zé)任中心和支持中心。責(zé)任中心管理理論和實(shí)踐強(qiáng)調(diào)學(xué)費(fèi)直接劃歸招收學(xué)生的學(xué)術(shù)單位。學(xué)術(shù)單位從學(xué)生的學(xué)費(fèi)、學(xué)雜費(fèi)，或者公共資助中獲得收益，學(xué)費(fèi)在不同學(xué)術(shù)單位之間的分配由學(xué)生在相應(yīng)單位獲得的學(xué)分決定。

學(xué)術(shù)支持（即行政）部門，包括圖書館、學(xué)生服務(wù)中心、物業(yè)、校辦等，則向其他學(xué)術(shù)部門征收一定的稅收。各學(xué)術(shù)單位每年都可以擁有結(jié)余，但出現(xiàn)赤字的部門將削減或停辦不能收益的學(xué)術(shù)項(xiàng)目。學(xué)術(shù)責(zé)任中心管理的核心是分權(quán)的財(cái)政管理系統(tǒng)，因?yàn)樽詈髮W(xué)校的資源和學(xué)術(shù)項(xiàng)目是由單個(gè)學(xué)術(shù)單位的管理者決定。因此，責(zé)任中心負(fù)責(zé)人的平衡預(yù)算等管理能力成為決定責(zé)任中心制成功或失敗的關(guān)鍵因素。由于管理者的角色從學(xué)術(shù)項(xiàng)目運(yùn)作到財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)變，對(duì)資源的分權(quán)控制就變得異常重要。

三、責(zé)任中心管理的三種模式

為了在高校中完全實(shí)現(xiàn)責(zé)任中心概念所帶來的益處，責(zé)任中心管理者必須擁有自治權(quán)，就像市場(chǎng)當(dāng)中一個(gè)獨(dú)立公司的總裁一樣。但是，從實(shí)踐當(dāng)中來看，這種自治是不可行的。如果高校內(nèi)部各院系、各研究所被分為完全獨(dú)立的學(xué)術(shù)責(zé)任中心，高校就是喪失規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。而且，校領(lǐng)導(dǎo)層將所有權(quán)利下放給責(zé)任中心的管理者時(shí)，校領(lǐng)導(dǎo)就相當(dāng)于放棄了自己的責(zé)任。因此，高校內(nèi)部責(zé)任中心組織結(jié)構(gòu)反映了單個(gè)責(zé)任中心與高校約束之間的一種權(quán)衡。責(zé)任中心機(jī)制在實(shí)踐中由于權(quán)力轉(zhuǎn)移程度的變化呈現(xiàn)出不同的組織形式，主要包括以系為中心、以學(xué)院為中心和混合模式。

在責(zé)任中心管理系統(tǒng)中，所有的學(xué)術(shù)單位不僅創(chuàng)造自己的收益，還管理支出。學(xué)術(shù)單位的發(fā)展就依賴于控制成本并提供有質(zhì)量的教育服務(wù)。責(zé)任中心管理需要關(guān)注的一個(gè)很重要的方面就是找到組織內(nèi)部合適的成本中心，可以是學(xué)部、學(xué)院，或者系。盡管一些大學(xué)以系為收益核算單位，但大多數(shù)的高校還是以院為核算單位。后一種方式允許學(xué)院的院長(zhǎng)在院系內(nèi)部進(jìn)行不同系別間經(jīng)費(fèi)的分配。

（一）以系為中心的模式

印第安納大學(xué)是美國(guó)最早期的綜合研究型大學(xué)之一。1988—1989年，印第安納大學(xué)成為美國(guó)第一個(gè)實(shí)施責(zé)任中心管理體制的公立大學(xué)。印第安納大學(xué)與普渡大學(xué)印第安納波里斯聯(lián)合分校（Indiana University-Purdue University Indianapolis）首先采用責(zé)任中心制，但隨后的科學(xué)學(xué)院（the School of Science）采用了一種不同的方式，即將財(cái)務(wù)管理決策權(quán)賦予系層面（department level）的管理者。院長(zhǎng)和系主任共同擁有財(cái)務(wù)支出決策權(quán)，但同時(shí)院長(zhǎng)有足夠的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)學(xué)院作為整體去實(shí)現(xiàn)學(xué)院或?qū)W校的目標(biāo)。

在責(zé)任中心管理模式中，資源的分配按以下五個(gè)步驟進(jìn)行：第一步，首先統(tǒng)計(jì)學(xué)院需要的教師或教授數(shù)目，再有院長(zhǎng)決定哪一個(gè)系將會(huì)獲得新的教師職位；第二步，從總的收入中扣除固定支出（教師工資和學(xué)校的成本中心費(fèi)用），余下為可分配的一般性資金；第三步，由院長(zhǎng)進(jìn)行決策，分配出基本的用于教師招聘和基礎(chǔ)設(shè)施修繕的資金；第四步，余下資金作為整體性撥款（block grants）包含學(xué)校和實(shí)驗(yàn)室費(fèi)用，學(xué)費(fèi)根據(jù)學(xué)生在各個(gè)系中所修學(xué)時(shí)進(jìn)行分配。第五步，分配間接科研成本收入（indirect cost cover），這部分收入來源于使用科學(xué)學(xué)院研究設(shè)施的收入。其中20%用于學(xué)校層面的科研基金來鼓勵(lì)跨學(xué)科的研究合作，10%由院長(zhǎng)用于研究管理支出，余下70%則屬于各個(gè)系。

在以系為中心的高校責(zé)任中心管理中，系主任在如何使用整體性撥款中擁有較大的自主權(quán)，在各個(gè)經(jīng)費(fèi)使用項(xiàng)目中可以自由調(diào)配資金。Stocum和Rooney對(duì)科學(xué)學(xué)院以系為中心的責(zé)任中心管理給予了正面評(píng)價(jià)。

（二）以學(xué)院為中心的模式

愛荷華州立大學(xué)直到2009年才完全實(shí)施了責(zé)任中心管理機(jī)制。與印第安納大學(xué)不同的是，愛荷華州立大學(xué)的責(zé)任中心管理將創(chuàng)收和支出的權(quán)利賦予院長(zhǎng)和副校長(zhǎng)負(fù)責(zé)，而不是系主任。在責(zé)任中心管理模式中，全校包括21個(gè)資源單位：14個(gè)資源責(zé)任中心和7個(gè)管理和服務(wù)中心。學(xué)校包括機(jī)構(gòu)杰出基金（Institutional Excellence Fund）和六大成本中心（cost pool），其中機(jī)構(gòu)杰出基金由學(xué)校管理層用于完成戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

同印第安納大學(xué)一樣，學(xué)生的學(xué)時(shí)決定了每個(gè)學(xué)院得到的收益。學(xué)費(fèi)收入中支付完其他支出后的剩余資金，25%分配給招生的學(xué)院，75%分配給該生上課的學(xué)院。而且，學(xué)費(fèi)收入中將有一部分資金作為戰(zhàn)略儲(chǔ)備基金，由學(xué)校用于跨學(xué)年的創(chuàng)新性項(xiàng)目和備用資金。

（三）混合模式

同其他美國(guó)公立研究機(jī)構(gòu)一樣，20世紀(jì)90年代以來，明尼蘇達(dá)大學(xué)從州政府獲取的資助減少，越來越依賴于學(xué)費(fèi)和公共財(cái)政的支持。從1995年開始，明尼蘇達(dá)大學(xué)開始發(fā)展基于激勵(lì)的預(yù)算系統(tǒng)（IBBS），并最終發(fā)展成為具有學(xué)校特色的管理增長(zhǎng)的激勵(lì)（“Incentives for Managed Growth”，IMG）。IMG系統(tǒng)支持并激勵(lì)學(xué)術(shù)單位保持自己的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況，讓學(xué)術(shù)單位為自己的活動(dòng)負(fù)責(zé)，將長(zhǎng)短期規(guī)劃和預(yù)算結(jié)合；最重要的是激勵(lì)學(xué)術(shù)單位控制成本并創(chuàng)造收益。

在明尼蘇達(dá)大學(xué)實(shí)施的責(zé)任中心管理系統(tǒng)，即IMG系統(tǒng)包含三個(gè)組成部分：第一部分是各學(xué)院制定自己的績(jī)效指標(biāo)；第二部分是將學(xué)費(fèi)和其他部分收入直接回歸院系；第三部分是各學(xué)院和其中的系之間制定合約，合約內(nèi)容包括戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，預(yù)算和評(píng)價(jià)程序等。該系統(tǒng)在1997—1998年度正式實(shí)施，州政府資助由學(xué)校層面集中管理和分配，但學(xué)費(fèi)、間接科研成本（Indirect Cost Recovery）和雜費(fèi)直接劃歸各學(xué)術(shù)中心。學(xué)費(fèi)的分配方案是教授課程老師所在的院系獲75%，學(xué)生所在院系獲25%。間接科研成本收入通過研究機(jī)構(gòu)之間協(xié)商分配。州財(cái)政資助以財(cái)政中立為原則。與以往的直接由學(xué)校層面進(jìn)行財(cái)務(wù)資源分配不同，各學(xué)術(shù)單位的收入包括學(xué)雜費(fèi)、間接科研成本收入和州財(cái)政資助。而不能產(chǎn)生學(xué)雜費(fèi)收入的部門則只能依靠州政府支持。

1999年，學(xué)校監(jiān)督委員會(huì)第一次對(duì)IMG系統(tǒng)實(shí)施狀況進(jìn)行了評(píng)價(jià)。與IMG系統(tǒng)實(shí)施之前相比，農(nóng)業(yè)、公共事業(yè)、管理和教育等專業(yè)程度比較高的院系收入有較大幅度增長(zhǎng)。有趣的是之前擔(dān)心自己收入會(huì)大幅下降的行政性服務(wù)部門收入也有所提高。因此作者下結(jié)論認(rèn)為，除了繼續(xù)教育中心，IMG系統(tǒng)并沒有對(duì)學(xué)術(shù)中心發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響。除此外，IMG系統(tǒng)實(shí)施后，學(xué)生所自己所在院系課程比例僅上升了0.5%。這也證偽了在IMG系統(tǒng)中各院系會(huì)要求自己學(xué)生選自己院系的課的假設(shè)。生物科學(xué)院和建筑學(xué)院課程在IMG系統(tǒng)中被選擇最多，但是這兩個(gè)院系的學(xué)生選擇其他院系的課程數(shù)量也是第一。

四、責(zé)任中心管理帶來的啟示與挑戰(zhàn)

責(zé)任中心管理是在20世紀(jì)70年代以來美國(guó)高校在政府資助減少的情況采取的一種更有效率的組織管理方式，目前在國(guó)內(nèi)開展的研究和實(shí)踐者均較少。實(shí)際上，責(zé)任中心管理和服務(wù)外包（outsourcing）一樣，都是高校組織和管理應(yīng)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)行的市場(chǎng)化改革，目的就是提高高校組織管理效率。但是，如同很多在美國(guó)高校實(shí)踐過但最終失敗的管理方式一樣，責(zé)任中心管理同樣面臨著諸多的挑戰(zhàn)。

（一）勝任的領(lǐng)導(dǎo)者

學(xué)術(shù)責(zé)任中心管理的核心是分權(quán)的財(cái)政管理系統(tǒng)，因而學(xué)校的資源和學(xué)術(shù)項(xiàng)目最終是由單個(gè)學(xué)術(shù)單位的管理者決定。因此，責(zé)任中心負(fù)責(zé)人的平衡預(yù)算等管理能力成為決定責(zé)任中心制成功或失敗的關(guān)鍵因素。由于管理者的角色從學(xué)術(shù)項(xiàng)目運(yùn)作到財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)變，對(duì)資源的分權(quán)控制就變得異常重要。因此，勝任的領(lǐng)導(dǎo)者就成為責(zé)任中心管理模式有效實(shí)施的關(guān)鍵。

（二）學(xué)校整體長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)

責(zé)任中心管理模式保證了學(xué)院權(quán)責(zé)的統(tǒng)一，能夠充分調(diào)動(dòng)學(xué)院增收節(jié)支的積極性，適合當(dāng)前高校教育經(jīng)費(fèi)不足、使用效率不高的情況。但是過分強(qiáng)調(diào)單個(gè)責(zé)任中心短期利潤(rùn)，責(zé)任中心管理模式可能會(huì)犧牲學(xué)校整體發(fā)展目標(biāo)。這種模式使得學(xué)校的財(cái)力過于分散，甚至可能發(fā)展學(xué)院逃避學(xué)校財(cái)務(wù)監(jiān)督隨意擴(kuò)大消費(fèi)等損害學(xué)校整體利益的違反財(cái)經(jīng)法紀(jì)的行為，進(jìn)而影響學(xué)校的資金利用效率和綜合調(diào)控能力，削弱了高校發(fā)展的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

[責(zé)任編輯 安世友]