徐 勇，徐 敏

（1東南大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，江蘇 南京210096；2河海大學(xué) 商學(xué)院，江蘇 南京211100）

一、引 言

當(dāng)前，越來越多的軟件企業(yè)將研發(fā)作為投資來管理，追求基于低投入、高產(chǎn)出的軟件研發(fā)管理。盡管現(xiàn)代軟件研發(fā)企業(yè)的管理者都非常重視研發(fā)管理，但根據(jù)Standish Group發(fā)布的報告來看，從2000—2009年的十年間，2009年是全世界的軟件研發(fā)項(xiàng)目失敗比例最高的一年，占比達(dá)到24%；其中，成功的項(xiàng)目（準(zhǔn)時發(fā)布、預(yù)算內(nèi)、功能完備）占比僅為32%，表現(xiàn)比較嚴(yán)峻的項(xiàng)目（延遲、超預(yù)算或功能缺失）占比為44%［1］。軟件項(xiàng)目干系人（包括高層經(jīng)理）對軟件研發(fā)組織的績效有不同理解，導(dǎo)致了軟件研發(fā)項(xiàng)目的成功或失?。?］。軟件研發(fā)組織屬于知識型團(tuán)隊(duì)，因此應(yīng)該從組織的有效性和效率兩方面來考察［3，4］，但如何對軟件研發(fā)績效進(jìn)行度量是個問題［5］。

眾多學(xué)者在研究中對于軟件研發(fā)組織的績效定義也有不同的理解，主要研究角度可分四大類：（1）從項(xiàng)目管理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角度，績效好應(yīng)該具有如下特征：最小的成本消耗、最短的項(xiàng)目工期、完成項(xiàng)目的承諾、溝通好、計劃優(yōu)以及符合預(yù)算、時間和需求功能范圍定義等約束條件［6-13］。（2）從客戶、項(xiàng)目干系人評價的角度，績效好應(yīng)該是：來自客戶和干系人的滿意、贊同和支持，以及持續(xù)改進(jìn)來自客戶的反饋［14，15］。（3）從產(chǎn)品和服務(wù)的角度，績效好應(yīng)該具有如下特征：商業(yè)上的成功、金融回報、新產(chǎn)品和市場的開拓［16，17］。（4）從利于組織未來發(fā)展的角度，績效好應(yīng)該具有如下特征：有價值、利于人員成長和組織學(xué)習(xí)。對于軟件研發(fā)企業(yè)，Larson和Gobeli根據(jù)軟件團(tuán)隊(duì)在成本、計劃和技術(shù)能力等方面的綜合來考察，建議采用矩陣管理結(jié)構(gòu)-項(xiàng)目線和部門線。項(xiàng)目線負(fù)責(zé)與客戶市場及項(xiàng)目所有干系人進(jìn)行有效溝通，確定軟件研發(fā)預(yù)算、功能和研發(fā)計劃；而部門線則要做好人員培訓(xùn)和技術(shù)儲備，負(fù)責(zé)軟件產(chǎn)品的研發(fā)實(shí)施，組織人員高質(zhì)量、低成本在計劃時間和預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目工作［18］。有些軟件研發(fā)組織績效指標(biāo)并非可以直接用于組織的研發(fā)改進(jìn)，因此使組織喪失了驅(qū)動力，導(dǎo)致軟件項(xiàng)目失敗。有些學(xué)者對項(xiàng)目維度績效的影響因子進(jìn)行了實(shí)證與理論方面的研究。Guinan和Cooprider等從組織行為因素（經(jīng)驗(yàn)擴(kuò)散、組織技能、管理方面）和技術(shù)因素（結(jié)構(gòu)方法、產(chǎn)品技術(shù)等）兩個方面來考察，研究這些因素與需求定義階段的軟件組織績效（干系人評價、組織自身評價）之間的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)組織行為因素對項(xiàng)目的績效影響很大［19］。Banker和Davis等在研究軟件維護(hù)型項(xiàng)目績效時，將耗費(fèi)在維護(hù)項(xiàng)目上的時間作為軟件研發(fā)項(xiàng)目的績效指標(biāo)，并研究軟件復(fù)雜性、組織的經(jīng)驗(yàn)與績效的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)復(fù)雜性對軟件組織績效影響很大，而項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)在應(yīng)對復(fù)雜性任務(wù)時有顯著影響［6］。Wood也認(rèn)為，經(jīng)驗(yàn)影響個人處理復(fù)雜事物的能力，因此在任務(wù)績效（按計劃完成任務(wù)及完成任務(wù)質(zhì)量）方面起到了很重要的作用［20］。Faraj和Sproull在研究軟件研發(fā)中專家協(xié)調(diào)對組織績效（采用了與Guinan和Cooprider相似的績效指標(biāo)）影響時發(fā)現(xiàn)，專家的個人經(jīng)驗(yàn)和協(xié)調(diào)管理對軟件組織績效影響顯著［21］。Yang和Tang也發(fā)現(xiàn)，軟件研發(fā)中擁有關(guān)鍵知識的人，對項(xiàng)目的績效產(chǎn)生了重要影響［22］。Rulke和Galaskiewicz將股票價格定義為項(xiàng)目績效，研究了知識的分布對知識團(tuán)隊(duì)績效的影響，研究表明，知識分布比較廣的項(xiàng)目績效將好于知識集中在某些個體人的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)［16］。Huckman和Staats等從軟件的缺陷、工作量偏差、計劃性、固定價格合同、海外銷量等方面來定義項(xiàng)目績效，通過研究印度軟件業(yè)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)角色經(jīng)驗(yàn)與項(xiàng)目的績效之間具有相關(guān)關(guān)系，這里的角色經(jīng)驗(yàn)主要指項(xiàng)目工程師的角色經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目經(jīng)理的角色經(jīng)驗(yàn)［23］。

對以上文獻(xiàn)進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)：（1）當(dāng)前眾多學(xué)者對軟件研發(fā)組織績效的研究對象是產(chǎn)品或項(xiàng)目，而一般現(xiàn)代大型軟件研發(fā)企業(yè)，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)基本為Larson和Gobeli的矩陣管理結(jié)構(gòu)，職能線部門負(fù)責(zé)研發(fā)實(shí)施，對人員技術(shù)、任務(wù)質(zhì)量、任務(wù)進(jìn)度、成本等負(fù)責(zé)，可見職能線部門的研發(fā)管理對于產(chǎn)品項(xiàng)目的成功至關(guān)重要，因此，對軟件研發(fā)職能部門的績效影響因子的研究也非常重要，但目前眾多西方學(xué)者未太多涉及，相關(guān)成果國內(nèi)也鮮有報道。（2）有的學(xué)者研究了工程師的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)、專家的個人經(jīng)驗(yàn)對于項(xiàng)目績效的影響，而對典型的中國軟件研發(fā)企業(yè)而言，其職能部門經(jīng)理與西方職業(yè)經(jīng)理人的角色并不完全一致，前者一般在位前都已具有多年的技術(shù)專家經(jīng)驗(yàn)或項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)，那么，中國軟件研發(fā)企業(yè)的部門經(jīng)理的角色經(jīng)驗(yàn)對部門績效會有怎樣的影響？這是一個理論界鮮為提及的問題。（3）以往學(xué)者對軟件研發(fā)績效的定義缺乏從多角度、綜合性的考慮，因而，研究結(jié)論也眾說紛紜。（4）在生物學(xué)種群研究中，發(fā)現(xiàn)性別比例與工作產(chǎn)量存在一定的關(guān)系［24，25］，中國有句俗話“男女搭配，干活不累”，那么，在軟件研發(fā)部門中，性別比例會對部門績效有什么影響？（5）Galaskiewicz和Rulke研究發(fā)現(xiàn)，知識的分布對團(tuán)隊(duì)績效具有正相關(guān)作用。事實(shí)上，軟件研發(fā)企業(yè)非常重視培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，以此來擴(kuò)大知識的分布。那么理論上，員工培訓(xùn)對于軟件研發(fā)績效究竟又有何影響？對于上述問題的研究，國內(nèi)學(xué)者的理論成果尚不多見。因此，對中國軟件研發(fā)績效的影響因素進(jìn)行實(shí)證研究，不但有助于中國軟件企業(yè)提高研發(fā)績效、提升國際競爭力，而且對于我國建設(shè)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)具有一定的實(shí)踐意義。

二、部門績效指標(biāo)和假設(shè)

1.部門績效指標(biāo)

在矩陣組織下，產(chǎn)品項(xiàng)目的成功離不開職能部門成功的研發(fā)管理實(shí)踐，通過考察以往研究四大類的績效定義，綜合四大類維度來設(shè)計職能部門績效全面度量指標(biāo)PS（Performance Score）。（1）從客戶角度出發(fā)設(shè)計：項(xiàng)目線作為客戶對部門的評價分S1（Customer Satisfaction），承接項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)傳遞給部門的績效分S2（Project Score）；（2）從項(xiàng)目管理與組織團(tuán)隊(duì)的角度出發(fā)設(shè)計：項(xiàng)目線分解到部門的計劃任務(wù)完成及時率得分S3（Plan Adherence），部門整體平均的缺陷數(shù)量表現(xiàn)得分S4（Average Defects Score）；（3）從產(chǎn)品和服務(wù)的角度出發(fā)設(shè)計：成本競爭力（部門實(shí)際成本消耗／項(xiàng)目線下達(dá)到部門的預(yù)算）得分S5（Cost Competitive），部門所服務(wù)產(chǎn)品的技術(shù)競爭力得分S6（Technical Competitive）；（4）從組織未來發(fā)展的角度出發(fā)設(shè)計：骨干員工離職率得分S7（Bone Person Reservation）。績效指標(biāo)的詳細(xì)解釋見表1。再設(shè)以上各指標(biāo)Si所對應(yīng)的權(quán)重為Pi，i＝1，…，7，經(jīng)專家評判的權(quán)重值亦列入表中，因此得出部門總績效公式（1）：

2.假設(shè)

理解經(jīng)驗(yàn)在軟件開發(fā)組織中的作用非常重要，因?yàn)榇笮蛙浖某杀局饕谌肆Τ杀?。Skinner認(rèn)為，重復(fù)的工作孕育技能［26］。Nelson和 Winter也認(rèn)為重復(fù)的工作對組織的學(xué)習(xí)和創(chuàng)造力起著重要的作用［27］。甚至有些學(xué)者認(rèn)為軟件研發(fā)項(xiàng)目的失敗是因?yàn)榻M織成員缺少經(jīng)驗(yàn)［28］。Basili和Caldiera研究發(fā)現(xiàn)盡管每個軟件項(xiàng)目是不同的，甚至有些項(xiàng)目是用戶需求特殊定制的項(xiàng)目，開發(fā)人員還是能夠在每個項(xiàng)目上獲取各種不同經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合基于對軟件開發(fā)任務(wù)的技術(shù)的理解，能夠做出更加智慧的技術(shù)方案［29］。Huckman經(jīng)實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，角色經(jīng)驗(yàn)（項(xiàng)目經(jīng)理的角色、項(xiàng)目工程師的角色）與項(xiàng)目的績效明顯正相關(guān)［23］。因此我們假設(shè)：

表1 績效指標(biāo)的詳細(xì)解釋（部門績效總分為100分）

假設(shè)1（H1）：在矩陣組織中，軟件研發(fā)職能部門經(jīng)理的角色經(jīng)驗(yàn)與部門績效正相關(guān)。

假設(shè)2（H2）：在矩陣組織中，軟件研發(fā)職能部門開發(fā)人員的平均專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與部門績效正相關(guān)。

根據(jù)以往研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)驗(yàn)的獲得可以在軟件研發(fā)組織不同層次發(fā)生，個人能夠自發(fā)地發(fā)展對一個新問題的理解，因?yàn)樗麄兛梢詫⒅R從一個領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到另外一個領(lǐng)域，這樣可以更好理解領(lǐng)域問題。在軟件開發(fā)領(lǐng)域，開發(fā)人員通過大量參與不同軟件系統(tǒng)的工作，提高自己經(jīng)驗(yàn)的多樣性。不同類型的經(jīng)驗(yàn)允許個人能夠獲得知識的寬度，能夠提高吸收能力，由于多種經(jīng)驗(yàn)的存在，可以提升個人的利用外部知識的能力［30］，那么在組織層面有計劃地積累各種經(jīng)驗(yàn)的活動，就是培訓(xùn)。因此，我們假定：

假設(shè)3（H3）：在矩陣組織中，軟件研發(fā)職能部門開發(fā)人員的人均培訓(xùn)課時與部門績效正相關(guān)。

假設(shè)4（H4）：在矩陣組織中，軟件研發(fā)職能部門開發(fā)人員男女比例與部門績效正相關(guān)，男女比例越高，部門績效越好。幾乎沒有看到關(guān)于軟件研發(fā)人員的性別比例與部門績效之間存在相關(guān)性的文獻(xiàn)，但根據(jù)Reuter在生物學(xué)種群上的研究，性別比例對生產(chǎn)量是有影響的［24，25］，可以先作此假定。

三、樣本數(shù)據(jù)和研究方法

中國某大型軟件研發(fā)企業(yè)，所研發(fā)的軟件產(chǎn)品服務(wù)于全球市場。該企業(yè)某研發(fā)中心的組織為矩陣組織，共有4831名研發(fā)人員，研發(fā)涉及47個產(chǎn)品，職能部門分為三類：7個系統(tǒng)部，負(fù)責(zé)軟件系統(tǒng)需求和方案的開發(fā)和設(shè)計；11個測試部，負(fù)責(zé)開發(fā)部輸出軟件的系統(tǒng)測試驗(yàn)證工作；40個軟件開發(fā)部，共計3589個研發(fā)人員，負(fù)責(zé)對系統(tǒng)部輸入的需求和方案進(jìn)行設(shè)計與編碼工作，形成用來進(jìn)行系統(tǒng)測試的軟件版本。本文從研究對象的同質(zhì)性角度考慮，剔除測試部、系統(tǒng)部的樣本數(shù)據(jù)，考察40個軟件開發(fā)部2009年的樣本數(shù)據(jù)。

研發(fā)中心對研發(fā)職能部門進(jìn)行嚴(yán)格的績效考評，研發(fā)中心管理層根據(jù)每年的組織規(guī)劃與戰(zhàn)略對各個軟件開發(fā)部門績效目標(biāo)進(jìn)行績效考核得到Si，并設(shè)定各指標(biāo)權(quán)重Pi，最后按公式（1）得出部門的績效分S6（Performance.Score）。

假設(shè)1和假設(shè)2中的經(jīng)驗(yàn)指角色經(jīng)驗(yàn)，指在該部門中擔(dān)任該角色的年數(shù)。部門經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)（Manager.Experience）指他做部門經(jīng)理累計的年數(shù)；部門軟件開發(fā)人員的專業(yè)技能經(jīng)驗(yàn)指他所在本領(lǐng)域進(jìn)行軟件開發(fā)工作的年數(shù)，包括他本人在本公司以外相關(guān)工作領(lǐng)域的工作年數(shù)；假設(shè)中的變量是部門內(nèi)平均專業(yè)技能經(jīng)驗(yàn)（Special.Experience）。

表2 樣本數(shù)據(jù)統(tǒng)計總結(jié)（樣本數(shù)量N＝40）

部門規(guī)模不太大時，增加部門規(guī)?？梢蕴岣卟块T績效，因?yàn)樵黾拥娜藛T可以為部門增加知識、能力和經(jīng)驗(yàn)。同時，由于增大規(guī)模，加劇了溝通協(xié)調(diào)成本，會對績效產(chǎn)生負(fù)作用［16］。從本文樣本數(shù)據(jù)看，各部門的規(guī)模不完全一樣，因此有必要作為控制變量考察一下部門規(guī)模對于部門績效的影響程度。

軟件生產(chǎn)率定義軟件開發(fā)過程的產(chǎn)出與消耗在過程中的投入之比，即軟件開發(fā)產(chǎn)出／投入，減少投入、增加產(chǎn)出，則生產(chǎn)率就提高。Boehm用代碼行／人月作為代碼生產(chǎn)率的度量［31］。本文的變量用部門人均代碼行／人月（Productivity）作為衡量各部門生產(chǎn)率水平的變量，將它作為控制變量用來考察與部門績效之間的關(guān)系。

培訓(xùn)時間用一年中部門人員參加培訓(xùn)課程的小時數(shù)表示，分部門按人平均值來計算，即部門人均培訓(xùn)課時（Train.Time）作為假設(shè)3的影響變量。

男女比例（Sex.Ratio）定義為一個部門中男性與女性的比例，設(shè)為N，且N越大，男性越多。表2列出了本文研究樣本的統(tǒng)計量。

考察各變量相關(guān)性可知，部門經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)與部門績效的相關(guān)系數(shù)為0.84（p＜0.001），略小于將部門經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)取log后與部門績效的相關(guān)系數(shù)0.85（p＜0.001）；部門員工的平均專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與部門績效的相關(guān)系數(shù)為0.55（p＜0.001），略小于將部門員工的平均專業(yè)的經(jīng)驗(yàn)取log后與部門績效的相關(guān)系數(shù)0.56（p＜0.001）；相關(guān)性均很顯著。表3顯示了部門績效與各自變量之間的回歸模型，檢驗(yàn)變量與部門績效之間的關(guān)系。

用模型1來檢驗(yàn)專家經(jīng)驗(yàn)、部門經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)兩個自變量與部門績效的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)部門平均專業(yè)技能經(jīng)驗(yàn)的p＜0.05，t＞2，系數(shù)為0.57；部門經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)p＜0.001，t＞2，系數(shù)為3.79。觀察模型2，將部門平均專業(yè)技能經(jīng)驗(yàn)取log，部門經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)取log后作為自變量，考察與部門績效的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)log（部門平均專業(yè)技能經(jīng)驗(yàn)）的p＜0.001，t＞2；log（部門經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)）的p＜0.001，t＞2，并且模型2的 R2比模型1要大，擬合程度要好一些。由此可以確定：矩陣組織中，軟件研發(fā)職能部門經(jīng)理的角色經(jīng)驗(yàn)與部門績效正相關(guān)，軟件研發(fā)職能部門開發(fā)人員的平均專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與部門績效正相關(guān)；顯然支持本文的假設(shè)H1、H2。

表3 關(guān)于部門績效的回歸模型（OLS）

以模型2為基礎(chǔ)，自變量分別加入男女性別比例、log（男女性別比例）來考察，這樣得出模型3和模型4。模型3中的log（部門平均專業(yè)技能經(jīng)驗(yàn)）的p＝0.1124，大于10%的置信區(qū)間，t＜2，可以看出在本模型中，log（部門平均專業(yè)技能經(jīng)驗(yàn)）不能顯著與部門績效相關(guān)。而模型4中l(wèi)og（男女性別比例）的p＜0.01，t＞2；log（部門經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)）的p＜0.001，t＞2；且log（部門平均專業(yè)技能經(jīng)驗(yàn)）的p＝0.0517，t＞2，基本將處于5%的置信區(qū)間水平，并且從R2看，模型4的擬合程度比模型3要好，所以可以認(rèn)為模型4比模型3要有效。

在模型4的基礎(chǔ)上，繼續(xù)增加平均代碼行生產(chǎn)率變量，得到模型7。模型7回歸后得到的參數(shù)如下：log（男女性別比例）的系數(shù)為6.03，在5%的置信水平下，t＝2.7；log（部門平均專業(yè)技能經(jīng)驗(yàn)）的系數(shù)為6.15，也處于5%的置信水平下，t＝2.24，log（部門經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)）的系數(shù)為13.70，p＜0.01，t＝3.23；平均代碼生產(chǎn)率的系數(shù)為-0.004，p＜0.01，t＝-3.29。模型7的 R2＝0.8541，擬合程度較好，可以接受。由于模型7中l(wèi)og（男女性別比例）的系數(shù)為6.03，因此顯著影響部門績效，支持假設(shè)H4。根據(jù)模型7，我們可以得到公式（2）、（3）和（4）以及圖1。

從圖1可以看到：部門績效隨著男女比例的增加而提高，但是提高的速度隨著男女比例的增大而慢慢變小，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，點(diǎn)A（10，0.6）處可以看出，當(dāng)男女比例增長時，業(yè)績增長幅度在0.5附近，對整體業(yè)績影響不大，在男女比例大于10∶1的情況下，部門績效增速明顯放緩；隨著部門平均專業(yè)技能經(jīng)驗(yàn)的增多，部門績效會提高，Huckman也發(fā)現(xiàn)角色經(jīng)驗(yàn)與績效正相關(guān)［23］，但本文發(fā)現(xiàn)了邊際遞減的規(guī)律，點(diǎn)B（10.50，0.59）為增速拐點(diǎn)，即在平均專業(yè)技能經(jīng)驗(yàn)大于10.50年的情況下，部門績效增速明顯放緩；隨著部門經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)的增多，部門績效會提高，本文也發(fā)現(xiàn)了邊際遞減的規(guī)律，在點(diǎn)C（5.0，2.74），即在平均部門經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)大于5年的情況下，部門績效增速明顯放緩；這點(diǎn)也可以從Larson處得到解釋［32］，他們認(rèn)為，經(jīng)驗(yàn)將使組織在做事的時候墨守成規(guī)，對一些需要變革的行動產(chǎn)生了消極的作用，而軟件研發(fā)的特點(diǎn)就是知識與技術(shù)密集，技術(shù)革新快，具有變革性組織的特性。代碼行生產(chǎn)率（LOC／人月）與部門績效為弱負(fù)相關(guān)，系數(shù)為-0.004，也就是說部門人均生產(chǎn)率的提高對部門績效起到負(fù)作用。從表2中可以看到，部門最低人均代碼行／人月為404.3（行／人月），而最高達(dá)到2604.3（行／人月），均值為1061.6（行／人月），代碼行工作量比較大，部門績效是個綜合性指標(biāo)，需要考慮四大類影響因子，因此基于組織理性考慮，有可能適當(dāng)降低生產(chǎn)率，對于組織成員來講，便于有精力投入到其他組織目標(biāo)中，有利于整體績效目標(biāo)的提高。

在模型4中，加入培訓(xùn)時間（Train.Time）變量或log.Train.Time變量，形成模型5、模型6。模型5中TrainTime的p＝0.915，模型6中l(wèi)og.Train.Time的p＝0.9007，看不出培訓(xùn)時間與部門績效存在顯著相關(guān)關(guān)系，不支持假設(shè)H4，即在矩陣組織中，軟件研發(fā)職能部門開發(fā)人員的人均培訓(xùn)課時與部門績效相關(guān)不顯著。這可能與培訓(xùn)完成后，不能迅速完成經(jīng)驗(yàn)、技能的消化和吸收轉(zhuǎn)換，因此在當(dāng)期還不能馬上對績效產(chǎn)生影響的緣故。

圖1 影響因素單位變化下部門績效變化的情況

在模型7中，加入部門規(guī)模（Team.Size）變量或log.Team.Size變量來考察模型8、模型9，發(fā)現(xiàn)：模型8中l(wèi)og.Train.Time的p＝0.4826，模型9中Team.Size的p＝0.719，看不出部門規(guī)模與部門績效之間顯著的相關(guān)關(guān)系。

四、結(jié) 語

當(dāng)前學(xué)者考察矩陣組織下的職能部門績效與經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)、男女比例之間的關(guān)系實(shí)證研究的成果相當(dāng)有限。本文以矩陣組織下的職能部門作為研究對象的原因是，職能部門擔(dān)負(fù)著研發(fā)的重要職責(zé)，是研發(fā)的質(zhì)量、成本、人員的建設(shè)、人員考核、研發(fā)生產(chǎn)率的責(zé)任主體，職能部門的行為對項(xiàng)目成功具有極其重要的作用；同時西方學(xué)者僅將研究對象限定在產(chǎn)品和項(xiàng)目這條鏈上，且對績效的定義缺乏綜合的視角。本文在西方學(xué)者研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合軟件研發(fā)中心的管理實(shí)踐，借鑒學(xué)者們對績效的定義，整合了軟件研發(fā)績效系統(tǒng)框架。本文通過實(shí)證建模，并對模型比較分析發(fā)現(xiàn)：（1）部門經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)與部門績效正相關(guān)，而且相關(guān)程度很高，部門經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)越多，那么部門績效就越好；同時也要注意到，根據(jù)模型7，隨著部門經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)的增長，部門績效是邊際遞減的。這給軟件研發(fā)組織以啟示：要任用有經(jīng)驗(yàn)的部門經(jīng)理有利于提高部門績效。（2）部門人員的專業(yè)技能經(jīng)驗(yàn)與部門績效正相關(guān)，人員專業(yè)技能經(jīng)驗(yàn)越多部門績效就越好；同時也存在邊際遞減規(guī)律；這也說明軟件企業(yè)招聘專業(yè)技術(shù)人員須具備相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域工作經(jīng)驗(yàn)的要求有利于提高部門績效。（3）男女比例與部門績效呈正相關(guān)，男性越多越有利于提高部門績效；同時也存在邊際遞減的規(guī)律。這可能在軟件組織中，員工年齡普遍處于25-35歲之間，女性員工由于結(jié)婚、生育等客觀情況會影響工作，由于知識密集型工作的工作交接相對比較困難，因此會對部門績效產(chǎn)生一定負(fù)作用。（4）培訓(xùn)時間與部門績效沒有顯著的相關(guān)性，可能是由于軟件研發(fā)組織的新知識，新技術(shù)密集的特點(diǎn)，因此在培訓(xùn)后還需要消化吸收的過程，對于當(dāng)期的績效影響不顯著，但是否對后期的績效有影響，還有待研究。

最后需要說明，本文的樣本雖然有40個同質(zhì)部門，涉及3589個研發(fā)人員，但樣本畢竟為一個公司內(nèi)的數(shù)據(jù)，其結(jié)論可能存在一定局限性。

［1］Eveleens J Ls，Verhoef C.The Rise and Fall of the Chaos Report Figure［J］.IEEE Software，2010，January／February：30-36.

［2］Barclay C，Bryson K M.Project performance development framework：An approach for developing performance criteria ＆ measures for information systems（IS）projects［J］.Int.J.Production Economics，2010，124：272-292.

［3］Ancona D G，Caldwell D F.Beyond task and maintenance：Defining external functions in groups［J］.Group ＆ Organization Management，1998，13：321-341.

［4］Henderson J C，Lee S.Managing I／S design teams：A control theories perspective［J］.Management Science，1992，38（6）：757-777.

［5］Kemeter C F.An agenda for research in the managerial evaluation of computer-aided software engineering tool impacts［J］.System Sciences，1989，2：219-228.

［6］Banker R D，Davis G B.Software Development Practices，Software Complexity，and Software Maintenance Performance：A Field Study［J］.Management Science，1998，44（4）：433-450.

［7］Atkinson R.Project management：cost，time and quality，two best guesses and a phenomenon，its time to accept other success criteria［J］.International Journal of Project Management，1999，17（6）：337-342.

［8］Bryde D J，Robinson L.Client versus contractor perspectives on project success criteria［J］.International Journal of Project Management，2005，23（8）：622-629.

［9］Freeman M，Beale P.Measuring project success［J］.Project Management Journal，1992，23（1）：8-17.

［10］Milis K，Mercken R.Success factors regarding the implementation of investment projects［J］.International Journal of Production Economics，2002，80（1）：105-117.

［11］Nelson R R.Project retrospectives：evaluating project success，failure and everything in between［J］.MIS Quarterly Executive，2005，4（3）：361-372.

［12］Shenhar A J，Tisler A，Dvir D，Lipostevsky S L.Refining the search for project success factors：a multivariate typographical approach［J］.R and D Management，2002，32（2）：111-126.

［13］Martinsons M，Davison R，Tse D.The balanced scorecard：a foundation for the strategic management of information systems［J］.Decision Support Systems，1999，25：71-88.

［14］Reagans R L，Argote D B.Individual experience and experience working together：predicting learning rates from knowing who knows what and knowing how to work together［J］.Management Science，2005，51（6）：869-881.

［15］Sinclair G S，Klepper W C.What's experience got to do with it？Sources of cost reduction in a large specialty chemicals producer［J］.Management Science，2000，46（1）：28-45.

［16］Rulke D L，Galaskiewicz J.Distribution of Knowledge，Group Network Structure，and Group Performance［J］.Management Science，2000，46（5）：612-625.

［17］Barclay C.Towards an integrated measurement of is project performance：the project performance scorecard［J］.Information Systems Frontiers，2008，10：331-345.

［18］Larson E W，Gobeli D H.Organizing for Product Development Projects［J］.Journal of Product Innovation Management，1988（5）：180-190.

［19］Guinan P J，Cooprider J G，F(xiàn)araj S.Enabling Software Development Team Performance During Requirements Definition：A Behavioral Versus Technical Approach［J］.Information Systems Research，1998，9（2）：101-125.

［20］Wood R E.Task Complexity：Definition of a Construct［J］.Organizational Behavior and Human Decision Processes，1986，31，60-82.

［21］Faraj S，Sproull L.Coordinating Expertise in Software Development Teams［J］.Management Science，2000，46（12）：1554-1568.

［22］Yang H L，Tang J H.Team Structure and Team Performance in IS development：A Social network perspective［J］.Information＆ Management，2004，41：335-349.

［23］Huckman R S，Staats B R.Familiarity，Team Familiarity，Role experience and performance：Evidence from Indian Software Services［J］.Management Science，2009，55（1）：85-100.

［24］Reuter M，Keller L.Sex Ratio Conflict and Worker Production in Eusocial Hymenoptera［J］.the American Naturalist，2001，158：166-177.

［25］Reuter M.Effects of Brood Manipulation Costs on Optimal Sex Allocation in Social Hymenoptera［J］.the American Naturalist，2004，164（3）：273-282.

［26］Skinner W.The focused factory［J］.Harvard Bus.Rev，1974，52（3）：113-120.

［27］Nelson R R，Winter S.G.An Evolutionary Theory of Economic Change［J］.Belknap Press，1982，Cambridge，MA.

［28］Lyytinen K D，Robey.Learning failure in information systems development［J］.Inform.Systems J，1999，9（2）：85-101.

［29］Basili V R，Caldiera G.Improve software quality by reusing knowledge and experience［J］.Sloan Management Rev，1995，37（1）：55-64.

［30］Cohen W M，Levinthal D.A..Absorptive capacity：A new perspective on learning and innovation［J］.Admin.Sci.Quart，1990，35（1）：128-152.

［31］BoehmB W.Improving Software Productivity［J］.Computer，1987，20（9）：43-57.

［32］Erik W Larson，David H Gobei.Organizing for Produce Development Projects［J］.J PROD INNOV MANAG，1988，5（3）：180-190.