王輝

大慶石化公司年產(chǎn)120萬(wàn)噸乙烯新建裝置，實(shí)現(xiàn)了全國(guó)第一個(gè)國(guó)產(chǎn)化工藝包，實(shí)現(xiàn)了高寒地區(qū)建設(shè)開工時(shí)間最短的乙烯裝置，實(shí)現(xiàn)了原始開車一次成功，實(shí)現(xiàn)了綠色無(wú)排放開工法。而這一切目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)大慶石化人做出了巨大的奉獻(xiàn)，乙烯車間干部員工發(fā)揚(yáng)“五加二”、“白加黑”的工作精神，經(jīng)過分析，針對(duì)五種不同的類型（即政策不解型、管理差距型、環(huán)境不良型、疲勞壓力型、心理問題型）的員工產(chǎn)生的不穩(wěn)定情緒采取不同的方式進(jìn)行解決，穩(wěn)定了隊(duì)伍，舒緩了壓力，調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，為大乙烯的建設(shè)、開工、穩(wěn)產(chǎn)做出了突出貢獻(xiàn)。

一、政策不解型。一種是對(duì)政策的誤解；另一種是對(duì)政策的不滿。針對(duì)這類員工一方面講解政策，通過職工大會(huì)、專題會(huì)議、調(diào)度會(huì)、安全會(huì)、個(gè)別談心等方式進(jìn)行政策的宣傳教育。對(duì)于少數(shù)員工對(duì)政策的不滿，則采取指出錯(cuò)誤所在，彌補(bǔ)政策的空白，再輔以心理疏導(dǎo)，讓員工理解政策。二是針對(duì)乙烯車間工作量大，勞動(dòng)強(qiáng)度大，勞動(dòng)時(shí)間長(zhǎng)等特殊情況，車間制定了內(nèi)部一視同仁，加扣獎(jiǎng)不分身份的制度，使員工感受到了企業(yè)的公平、公正，調(diào)動(dòng)了工作積極性。

二、管理差距型。車間召開班子會(huì)議，專門查找管理上的差距，完善各項(xiàng)管理制度，對(duì)技術(shù)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，不斷提高管理人員素質(zhì)，比如：車間根據(jù)實(shí)際情況修改了《獎(jiǎng)金考核細(xì)則》和《請(qǐng)銷假管理制度》，制定了《班組經(jīng)濟(jì)核算細(xì)則》和《現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化管理規(guī)范》，完善了《物品領(lǐng)取制度》，重溫了《HSE管理體系》等等，制度的規(guī)范重點(diǎn)還在于落實(shí)和執(zhí)行，車間堅(jiān)持“日查、周評(píng)、月考”，不斷加強(qiáng)管理，讓員工在規(guī)范的管理程序下工作，減少了心里的不平衡和怨氣，逐漸地心平、氣順了，工作的熱情也高了，很多員工都逐漸把企業(yè)當(dāng)做自己的家了，學(xué)著隨手撿現(xiàn)場(chǎng)的垃圾，學(xué)著愛護(hù)自己的裝置，學(xué)著看到裝置里違章的就去管理，學(xué)著幫助自己的同事了----家的氛圍越來(lái)越濃。

三、環(huán)境不良型。由于大乙烯是新建裝置，車間成立時(shí)間短，設(shè)施不健全，工作、學(xué)習(xí)環(huán)境還很惡劣，比如：車間在開工期車間職能人員（包括主任、副主任、技術(shù)員）幾天都不能回家，而他們沒有單獨(dú)的辦公室，更沒有床、被子等，晚上只能坐在椅子上瞇一會(huì)。比如車間更衣箱不夠，所有職能人員都沒有更衣箱，而員工也是兩個(gè)人合用更衣箱的一個(gè)門，所以乙烯車間員工都是穿工作服上下班。再比如：廁所質(zhì)量不好，經(jīng)常堵，室內(nèi)味道特別大，比如倒班員工冬季里室溫只有17、18度左右，比如吃飯離食堂遠(yuǎn)，車間活又多，經(jīng)常干完活就過了吃飯的點(diǎn)------，對(duì)此車間黨支部一個(gè)一個(gè)地解決。截止目前，車間所有員工都有自己的更衣柜；室外操作間的梯子鋪了地毯，下雪天再也不擔(dān)心摔倒了；廁所重新修了，室內(nèi)已經(jīng)聞不到異味了------。一年的時(shí)間里車間共解決涉及到員工工作條件和環(huán)境問題31個(gè)，員工不再抱怨環(huán)境差了，他們的幸福指數(shù)大大提高了。

四、疲勞壓力型。大乙烯從成立的那天起，車間就提出了“五加二”“白加黑”的工作原則，也就是說沒有節(jié)假日休息日之說，白天干不完，晚上經(jīng)常工作到深夜，甚至通宵，所有的干部員工放棄了太多太多休息的時(shí)間，車間干部、技術(shù)人員素質(zhì)高，不計(jì)較報(bào)酬，吃苦耐勞勇于奉獻(xiàn)，他們沒有任何怨言。但是倒班員工的素質(zhì)參差不齊，長(zhǎng)時(shí)間的加班加點(diǎn)和勞累，再加上有部分員工家中確實(shí)有事，而車間工作量大又脫離不開就造成了心理壓力大、煩躁、怨氣大，對(duì)此，車間采取了：一是超工時(shí)給予嘉獎(jiǎng)作為補(bǔ)償；二是當(dāng)月如果家里確實(shí)有事可以將本月超工時(shí)累計(jì)天數(shù)進(jìn)行串休；三是盡可能保證出白班監(jiān)護(hù)人員每周休息一天；在車間現(xiàn)有的權(quán)限下出臺(tái)了一系列政策，讓員工感覺到心里的溫暖，尤其是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和幫助也讓員工深受鼓舞，這個(gè)冬天的雪量超多，分廠先后組織各車間、機(jī)關(guān)科室近十次幫助大乙烯清雪、刨冰，物業(yè)公司、實(shí)業(yè)公司、人事處派外用工等也幫大乙烯解決了燃眉之急。讓員工看到了希望，有了干勁和信心。

五、心理問題型。對(duì)于有心理問題的員工要深入了解產(chǎn)生心理問題的根源，要及時(shí)掌握、并做出風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，要及時(shí)化解矛盾，減少對(duì)干部員工和對(duì)企業(yè)的危害。

乙烯車間雖然年輕人多，但是他們中很多人的閱歷較豐富，他們有的經(jīng)歷了感情的挫折、有的經(jīng)歷了疾病的折磨、有的經(jīng)歷了工作的不順、有的經(jīng)歷了家庭的不幸------針對(duì)這些情況車間采取了多方關(guān)心、重點(diǎn)疏導(dǎo)的方式。針對(duì)員工的思想狀況，一方面車間及時(shí)掌握情況、解決問題；另一方面對(duì)于一些解決不了的問題也要及時(shí)反饋給員工，有些問題解決了而員工不清楚，也起不到化解矛盾的作用；而有的問題是政策不允許的也要及時(shí)跟員工講清政策，員工也是通情達(dá)理的。因此，乙烯車間建立的“員工意見征集本”就起到了極大的作用，員工的每一個(gè)意見，無(wú)論能否解決或落實(shí)，車間都會(huì)給予答復(fù)，每一件都有回聲，員工也愿意與車間通過這種不記名的方式進(jìn)行溝通和交流。短短半年的時(shí)間，“員工意見征集本”就已經(jīng)收集了員工意見或建議50多條，解決落實(shí)了22項(xiàng)。

解決員工的思想問題也是有章可循、有法可依的，這需要車間黨支部、管理者靜下心來(lái)，真正的走群眾路線，真正的為員工著想，這個(gè)集體就會(huì)凝聚力量，就會(huì)戰(zhàn)勝一切困難，向著更高的目標(biāo)邁進(jìn)。