樸 光 赫

(延邊大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院信息管理與信息系統(tǒng)系，吉林 延吉 133002)

伴隨著IT技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展及其在商業(yè)運(yùn)營中的應(yīng)用，不斷涌現(xiàn)出各具特色的成功商業(yè)模式。繼而以商業(yè)模式(businessmodel)為主題的企業(yè)經(jīng)營方式創(chuàng)新、管理變革和理論研究開始受到眾多學(xué)者的關(guān)注。從企業(yè)經(jīng)營的實(shí)踐角度，經(jīng)營管理者需要探索新的商業(yè)模式,以應(yīng)對動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的市場環(huán)境；從企業(yè)管理研究的角度，企業(yè)戰(zhàn)略研究的學(xué)者們需要建立統(tǒng)一的分析單元和理論框架,以整合多元的競爭優(yōu)勢來源等戰(zhàn)略理論。商業(yè)模式研究，就是為了幫助企業(yè)探索新的企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展方式,獲取并保持競爭優(yōu)勢。

各成功企業(yè)的“創(chuàng)新商業(yè)模式及其核心戰(zhàn)略是怎樣的”,“為什么會(huì)成功”應(yīng)是創(chuàng)新商業(yè)模式研究中的基本思路。

一、導(dǎo)入案例：商業(yè)模式創(chuàng)新帶來蘋果公司的成功

1997年初，史蒂夫·喬布斯的重返使蘋果公司開始了新的飛快發(fā)展，在多個(gè)領(lǐng)域后來居上。蘋果公司推出的每一種新產(chǎn)品都不斷地改變著個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)、人們的生活方式，最具代表性的產(chǎn)品iPhone成了智能手機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。

自2011年10月史蒂夫·喬布斯去世之后，各界都在對蘋果的發(fā)展議論紛紛，但是蘋果并沒因?yàn)閱滩妓沟娜ナ蓝鴳K淡。蘋果公司股價(jià)因?yàn)閱滩妓沟娜ナ牢⒌强傮w發(fā)展一直很好。喬布斯對蘋果的重要性毋庸置疑，可以說沒有喬布斯就不會(huì)有今天的蘋果，但是喬布斯離開后,蘋果依然光彩照人。為什么蘋果能有今天的輝煌？蘋果公司的成功關(guān)鍵不是高端的技術(shù)、創(chuàng)新的管理方法,而是商業(yè)模式的創(chuàng)新。

我們從蘋果的發(fā)展史中可以找到答案，從1997年到2003年，蘋果雖然也在堅(jiān)持創(chuàng)新，但是對產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新并未給蘋果公司帶來大的改變，2003年的市值也不過60億美元。蘋果從2003年開始創(chuàng)新自己的商業(yè)模式，蘋果公司推出的不僅是一個(gè)硬件產(chǎn)品，而是整合了軟件服務(wù)和新商業(yè)模式的整體，繼而能引導(dǎo)深層次的消費(fèi)。創(chuàng)新的商業(yè)模式和技術(shù)相結(jié)合使得蘋果公司獲得了巨大的成功。到2013年8月,其市值達(dá)到6 325億美元，短短十年的時(shí)間可以說取得了飛躍性的發(fā)展。

二、商業(yè)模式創(chuàng)新的概念及其本質(zhì)

(一)商業(yè)模式的創(chuàng)新

關(guān)于什么是商業(yè)模式，眾說紛紜的定義和解釋使得商業(yè)模式變得較為隨意化和多樣化。Mark Johnson，Clayton Christensen和Henning Kagermann在《商業(yè)模式創(chuàng)新白皮書》中把商業(yè)模式的要素概括為：客戶價(jià)值主張、資源和生產(chǎn)過程及盈利公式。商業(yè)模式可以簡單概述為企業(yè)市場價(jià)值實(shí)現(xiàn)的模式，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最根本的創(chuàng)新，大多數(shù)國內(nèi)外成功的企業(yè)，都是找到了自己成功的商業(yè)模式，使其為客戶和自己創(chuàng)造了最大價(jià)值。

提到亞馬遜,人們首先想到的是它的網(wǎng)絡(luò)銷售模式，亞馬遜最早采用互聯(lián)網(wǎng)銷售的模式，現(xiàn)在被稱為“亞馬遜商業(yè)模式”。我們看一下亞馬遜商業(yè)模式的創(chuàng)新。亞馬遜從1995年創(chuàng)立開始，創(chuàng)造了互聯(lián)網(wǎng)的奇跡，打破了人們對互聯(lián)網(wǎng)和營銷的認(rèn)識(shí)，亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯從計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)在商業(yè)的普及找到了亞馬遜的商業(yè)模式，就是以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，亞馬遜價(jià)值的提供和互聯(lián)網(wǎng)相依存。亞馬遜網(wǎng)店由于是網(wǎng)絡(luò)營銷,因此不需要實(shí)體書店，成本比傳統(tǒng)零售商低，再有其與圖書批發(fā)商緊密合作，以及運(yùn)用物流的促銷手段，開源節(jié)流，給顧客提供最大的優(yōu)惠和免費(fèi)的送貨服務(wù)。物美價(jià)廉的物品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)使得亞馬遜打破原有的營銷模式成為最大的網(wǎng)上書店。如果僅限于此,亞馬遜商業(yè)模式還不算成功，它的成功就是不斷創(chuàng)新和完善商業(yè)模式，其產(chǎn)品從開始的書刊到食品、家具甚至到割草機(jī)等所有日用品，還有亞馬遜MP3音樂商店和媒體點(diǎn)播服務(wù)觀看電影等，亞馬遜的多元化把網(wǎng)絡(luò)價(jià)值運(yùn)用到極致，正是亞馬遜建立在技術(shù)創(chuàng)新之上的對商業(yè)模式的改善和創(chuàng)新,才有今天全球零售企業(yè)都在學(xué)習(xí)的亞馬遜商業(yè)模式的現(xiàn)實(shí)。

從亞馬遜的案例，我們重新分析商業(yè)模式創(chuàng)新的概念?？蛻魞r(jià)值主張是客戶真實(shí)需求的深入描述，亞馬遜首先就是從運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)的普及中發(fā)掘以低廉優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)為主的客戶的真實(shí)需求，運(yùn)用新的營銷模式，開創(chuàng)新的服務(wù)方式，滿足客戶的需求。同時(shí)把互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和物流通道的建設(shè)作為自身關(guān)鍵資源，在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中獲得利潤，創(chuàng)新盈利模式。從產(chǎn)品、營銷、物流、服務(wù)等各方面建立系統(tǒng)的優(yōu)質(zhì)化的關(guān)鍵流程，成為很難被模仿和超越的獨(dú)特的亞馬遜模式。客戶價(jià)值主張和盈利模式分別明確了客戶價(jià)值和公司價(jià)值，關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程則描述了如何實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值和公司價(jià)值。

此外，亞馬遜商業(yè)模式至少有一些要素明顯不同于其他企業(yè)，并有著明顯的差異和不同。與傳統(tǒng)書店相比，亞馬遜的產(chǎn)品選擇范圍廣泛，通過網(wǎng)絡(luò)銷售、在倉庫配貨運(yùn)送等，全方位地為顧客提供服務(wù)。同時(shí),企業(yè)也有好的業(yè)績表現(xiàn)，具體體現(xiàn)在成本、完善價(jià)值鏈、盈利能力，有獨(dú)特競爭優(yōu)勢的能力。亞馬遜能把傳統(tǒng)行業(yè)、產(chǎn)品做到最好，證明了其商業(yè)模式的優(yōu)勢，在激烈競爭的行業(yè)環(huán)境下，短短數(shù)年就成為世界上最大的書店。

(二)商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)

關(guān)于商業(yè)模式的創(chuàng)新，從本質(zhì)上看包括了三點(diǎn)：第一，要對新的商業(yè)模式有認(rèn)識(shí)和預(yù)測，改變后的商業(yè)模式會(huì)變成什么樣。第二，新的商業(yè)模式相對以前的模式有什么不同或區(qū)別，與行業(yè)其他企業(yè)商業(yè)模式相比，創(chuàng)新點(diǎn)在什么地方。第三,就是如何進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新，從實(shí)際上對商業(yè)模式創(chuàng)新的可實(shí)踐性進(jìn)行考慮，怎么發(fā)生，過程怎樣。任何商業(yè)模式的創(chuàng)新從選擇到最終確立都要結(jié)合外部環(huán)境和企業(yè)自身情況，商業(yè)模式的創(chuàng)新是整體系統(tǒng)的改善和循環(huán)，企業(yè)的可持續(xù)是在創(chuàng)新中發(fā)展的。

瑞士手表的質(zhì)量、品牌在全球享有美譽(yù)，然而今天的瑞士手表也經(jīng)歷過輝煌、挫折。在19世紀(jì)中期到20世紀(jì)60年代，瑞士手表占據(jù)了世界手表市場的絕對霸主地位，然而到20世紀(jì)70年代，日本電子表給瑞士手表帶來了致命的危機(jī)，嚴(yán)重威脅瑞士手表的霸主地位，從1974年市場份額的43%下降到1983年的15%。1985年，哈耶克收購瑞士SSAH公司和ASUAG公司，合并為SMH集團(tuán)，開始了商業(yè)模式的創(chuàng)新。哈耶克認(rèn)為瑞士手表業(yè)不是輸在技術(shù)上，而是輸在商業(yè)模式上。哈耶克首先提出品牌主張，提出“瑞士制造”的概念，堅(jiān)信瑞士手表400年的口碑和傳統(tǒng)的價(jià)值。在這個(gè)基礎(chǔ)上，調(diào)整了一系列的經(jīng)營策略，打破了瑞士鐘表業(yè)一直奉行的多品種、小批量的生產(chǎn)格局，推行少品種、大批量的生產(chǎn)策略，縮小產(chǎn)品線的寬度,并對手表進(jìn)行品牌定位，每一個(gè)品牌傳達(dá)一種獨(dú)特的信息。其次是市場突圍，哈耶克對市場進(jìn)行了細(xì)分和定位并作出相應(yīng)的市場營銷，做到每一款手表的意蘊(yùn)、象征、品味都不盡相同，大大渲染了斯沃琪的風(fēng)采、時(shí)尚和與眾不同，做到了難以復(fù)制還保留了瑞士表的優(yōu)質(zhì)品質(zhì)和高貴血統(tǒng)，融入了時(shí)尚的元素。哈耶克對瑞士制表業(yè)商業(yè)模式系統(tǒng)、整體地從生產(chǎn)、營銷、品牌地位等多方面進(jìn)行了創(chuàng)新和改革，經(jīng)過商業(yè)模式的創(chuàng)新轉(zhuǎn)變使得瑞士手表有了今天的發(fā)展和生機(jī)盎然，重新坐上了制表業(yè)霸主的位置。

從瑞士制表業(yè)我們知道，任何企業(yè)一成不變的商業(yè)模式是必然有一天被市場淘汰的，要想持續(xù)發(fā)展就要對商業(yè)模式不斷進(jìn)行調(diào)整、改進(jìn)和創(chuàng)新。第一，選擇和確立商業(yè)模式要以創(chuàng)新點(diǎn)和價(jià)值性為基點(diǎn)。商業(yè)模式性質(zhì)的獨(dú)特性和重要性決定著只有在選擇和確立時(shí)以創(chuàng)新點(diǎn)和價(jià)值性為目的和基點(diǎn)才能發(fā)揮其競爭優(yōu)勢。沒有價(jià)值和創(chuàng)新點(diǎn)的商業(yè)模式是被動(dòng)的、可替代的、可模仿的。因?yàn)闆]有任何企業(yè)的商業(yè)模式固封不變，沒有價(jià)值的商業(yè)模式不能給企業(yè)帶來長遠(yuǎn)發(fā)展利益。第二，運(yùn)用和調(diào)整過程中，商業(yè)模式更要?jiǎng)?chuàng)新。信息技術(shù)的快速發(fā)展和更替,全球化的市場競爭,競爭對手之間不斷地被模仿、超越，太多的不確定性決定了企業(yè)商業(yè)模式在運(yùn)用和調(diào)整中要不斷創(chuàng)新，企業(yè)要在市場中不斷地審視和檢測自己的商業(yè)模式，有效地反饋和調(diào)整，在動(dòng)態(tài)中完善和發(fā)展，保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)在各個(gè)行業(yè)產(chǎn)品周期都在不斷的縮短，不確定因素決定了企業(yè)必須要不斷改變和創(chuàng)新，沒有永恒的商業(yè)模式，只有永恒的創(chuàng)新。特別是21世紀(jì)的今天，企業(yè)商業(yè)環(huán)境變化越來越快，顧客也變得強(qiáng)大，完全的買方市場使得企業(yè)之間的競爭更加劇烈，彼此之間相互模仿，產(chǎn)品的差異化逐漸在縮小，技術(shù)對企業(yè)已不是最為關(guān)鍵的優(yōu)勢，商業(yè)模式的不易模仿性、獨(dú)特性、價(jià)值性使得企業(yè)追逐新的商業(yè)模式，商業(yè)模式是企業(yè)以獨(dú)特化搶占顧客市場的“法寶”，已變得越來越重要。

三、創(chuàng)新商業(yè)模式核心戰(zhàn)略

企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，全球化、信息化、市場化的外部環(huán)境使得企業(yè)傳統(tǒng)的商業(yè)模式已不適應(yīng)環(huán)境，企業(yè)要生存和發(fā)展，必須改變商業(yè)模式，商業(yè)模式的創(chuàng)新不是單一的管理方式、方法的改變，而是系統(tǒng)的、全面的工程。Weill(2001)提出原子商業(yè)模式的概念，提出每個(gè)商業(yè)模式都具有戰(zhàn)略目標(biāo)、營收來源、關(guān)鍵成功因素和必備核心競爭力四個(gè)特征。[1]之后，Osterwalder、Johnson和Lindgardt也對商業(yè)模式組成要素創(chuàng)新進(jìn)行了研究，但是站在戰(zhàn)略的角度上分析，企業(yè)在面臨新技術(shù)、動(dòng)態(tài)環(huán)境和市場機(jī)會(huì)時(shí)，“要以客戶為中心，優(yōu)化核心價(jià)值鏈，擁有更加靈活的應(yīng)變能力”是創(chuàng)新商業(yè)模式的核心。

(一)以顧客為中心，以價(jià)值創(chuàng)新為基礎(chǔ)

商業(yè)模式的創(chuàng)新首先要以顧客為中心，同時(shí)要以價(jià)值創(chuàng)新為基礎(chǔ)，因?yàn)槠髽I(yè)必須借助商業(yè)模式進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值營銷和價(jià)值提供等，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。這里關(guān)系到很多的問題，即向顧客提供什么價(jià)值的產(chǎn)品，向什么樣的顧客提供，及怎么樣提供等。

鉆石小鳥是中國網(wǎng)絡(luò)珠寶品牌的領(lǐng)頭羊，率先把“鼠標(biāo)+水泥”的模式引入網(wǎng)絡(luò)奢侈品銷售中，是國內(nèi)最早的網(wǎng)絡(luò)鉆石品牌。正是由于鉆石小鳥以顧客為價(jià)值核心的創(chuàng)新商業(yè)模式才使其獲得了“21世紀(jì)最佳商業(yè)模式獎(jiǎng)”。鉆石的象征涵義與它的高價(jià)格讓普通的人們只能望“戒”興嘆，鉆石小鳥的第一步就是發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的需求與市場的空缺，打造了奢侈行業(yè)平民化理念。第二步就是創(chuàng)新的模式，塑造品牌。鉆石小鳥是以“網(wǎng)上銷售+體驗(yàn)店直營”的模式實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展擴(kuò)張的，但是這種發(fā)展的背后跟隨的是大量的模仿者，于是，鉆石小鳥在品牌文化上加以積累，致力塑造品牌，從個(gè)性化定制、差異化體驗(yàn)和立體式服務(wù)多方面考慮，給“鼠標(biāo)+水泥”模式注入品牌的生命力，以創(chuàng)新的理念、方式為顧客服務(wù)。第三步是量身定制,提供優(yōu)質(zhì)價(jià)廉的個(gè)性化產(chǎn)品。越來越多的消費(fèi)者追求個(gè)性化、差異化的體驗(yàn)，鉆石小鳥以消費(fèi)者的心意定制，使其產(chǎn)品平價(jià)卻不失個(gè)性和尊貴。本著“讓最平凡的女人也能實(shí)現(xiàn)鉆石夢”的理念,鉆石小鳥抓住消費(fèi)者心理，迅速搶占市場。第四，個(gè)性化產(chǎn)品、差異化體驗(yàn)構(gòu)建品牌價(jià)值。鉆石小鳥以電子商務(wù)為平臺(tái)，但是鉆石的屬性決定了它不能像一般商品一樣來進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)交易，“網(wǎng)購+體驗(yàn)店”給顧客帶來了體驗(yàn)消費(fèi)的真實(shí)感和信賴度。第五，創(chuàng)新的服務(wù)模式提高信度。鉆石小鳥推出“以大換小”服務(wù)，打破了鉆石行業(yè)服務(wù)常規(guī)，還通過數(shù)據(jù)庫培育市場深度測驗(yàn)，不僅塑造了品牌形象,而且不斷創(chuàng)新完善了商業(yè)模式，更多地以顧客為中心,提供更好的服務(wù)。

鉆石小鳥從創(chuàng)業(yè)之初就把價(jià)值放在顧客的基點(diǎn)，構(gòu)建企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，才給企業(yè)帶來更大的價(jià)值。成功的商業(yè)模式創(chuàng)新必須以客戶為中心，并不斷深化對顧客的服務(wù)，全方位地提高客戶的忠誠度,這樣才能帶來真正的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)共贏互利的長期發(fā)展。

(二)以經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟為載體，以應(yīng)變能力為關(guān)鍵

現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境是多變和復(fù)雜的，很少有企業(yè)能夠獨(dú)立經(jīng)營，完全不與其他企業(yè)合作。企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展都是在外部環(huán)境中進(jìn)行的，企業(yè)不僅僅要規(guī)避外部經(jīng)濟(jì)體制帶來的風(fēng)險(xiǎn)，而且要更多地依靠外部的經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟，通過合作發(fā)展經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟，提高自身與經(jīng)濟(jì)載體的協(xié)調(diào)性。這就需要企業(yè)增強(qiáng)自身的應(yīng)變能力，可以說，應(yīng)變能力是企業(yè)在動(dòng)態(tài)環(huán)境中生存發(fā)展的關(guān)鍵，應(yīng)變性是創(chuàng)新商業(yè)模式必須要具備的。

耐克從1964年小作坊起家到現(xiàn)在成為全球最大的體育品牌商，2012年耐克公司總市值突破500億美元，耐克的成長和擴(kuò)張成為體育品牌的佳話，耐克的成功讓人熱議和模仿。但是就是這樣全球最大的體育品牌商，沒有一臺(tái)自己的生產(chǎn)設(shè)備，耐克的創(chuàng)新的商業(yè)模式可以說是把以經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟為載體的作用發(fā)揮到最大，企業(yè)擁有的是技術(shù)研發(fā)和營銷模式，其他通過各種方式外包，利用外力再整合資源。耐克是最早最典型的“沒有工廠的工業(yè)企業(yè)”，其“借雞生蛋模式”被后來的企業(yè)廣泛地仿效和模仿。比如，美國波音公司、飛利浦公司,中國“旭日升”等。耐克從生產(chǎn)、銷售、宣傳等方面將外部資源整合，其業(yè)務(wù)外包以揚(yáng)長避短的策略，借用外力即社會(huì)優(yōu)質(zhì)資源來彌補(bǔ)和整合企業(yè)資源，最大化地保持、優(yōu)化核心競爭優(yōu)勢。正是這種聯(lián)盟式的共贏模式，使得企業(yè)之間的合作更有效，不論是從成本,還是從效率,都能為企業(yè)發(fā)展壯大提供有力支撐。

耐克公司能有今天如此大的成績，與其創(chuàng)新的商業(yè)模式是分不開的，耐克做到了很多經(jīng)營模式的創(chuàng)新，全力打造企業(yè)核心競爭力，外包非核心業(yè)務(wù)，加強(qiáng)戰(zhàn)略聯(lián)盟，使得“虛擬企業(yè)”運(yùn)營非常成功，成為世界品牌?，F(xiàn)在耐克的長久發(fā)展與其不斷調(diào)整、改善、提高的商業(yè)模式是分不開的，隨著網(wǎng)絡(luò)的普及和發(fā)展，耐克在營銷策略方面做了調(diào)整和布局。正是由于耐克隨著市場環(huán)境的變換而調(diào)整發(fā)展，所以才有了其堅(jiān)固的不被超越的地位。

商業(yè)模式創(chuàng)新的核心戰(zhàn)略不論是企業(yè)內(nèi)部還是外部都是在市場環(huán)境的變化中發(fā)展的，信息、網(wǎng)絡(luò)普及和迅速發(fā)展給商業(yè)模式創(chuàng)新增添了新的活力，新的商業(yè)模式必須要結(jié)合企業(yè)內(nèi)外力量和環(huán)境，量身打造合適的商業(yè)模式，使之獨(dú)特化、差異化,這樣才能不易被模仿。因?yàn)椋虡I(yè)模式就是企業(yè)的一種核心競爭力。[2]

四、創(chuàng)新商業(yè)模式核心戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑

創(chuàng)新是21世紀(jì)發(fā)展的關(guān)鍵，只有不斷地創(chuàng)新，才能可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵不是單一的項(xiàng)目創(chuàng)新，只有可持續(xù)性的商業(yè)模式創(chuàng)新，才能使企業(yè)保持核心競爭優(yōu)勢，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新是關(guān)鍵。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑必須是可靠、正確的，關(guān)鍵是方向問題，沒有方向的創(chuàng)新就不是成功的創(chuàng)新。

(一)途徑一：對市場的重新定義

對商業(yè)模式創(chuàng)新的重新定義就是從環(huán)境、企業(yè)自身、顧客、市場要全新審視，根據(jù)市場和顧客的需求，對商業(yè)模式進(jìn)行全新定義。

美國西南航空對商業(yè)模式的創(chuàng)新可以說是在分析內(nèi)外因素的基礎(chǔ)上對商業(yè)模式的重新定義。在美國，飛機(jī)票價(jià)格素來都是高昂的，西南航空自1971年成立以來，憑借低價(jià)格、高頻度航班、舒適的環(huán)境、可靠安全的保障、完善的登機(jī)流程，迅速在激烈的航空業(yè)站穩(wěn)腳跟，并迅速發(fā)展。西南航空的具體措施是，最低票價(jià)只有58美元，打破了飛機(jī)票昂貴的觀念，被稱為“空中巴士”；公司開設(shè)短途的點(diǎn)對點(diǎn)航線，時(shí)間短、班次密集，減少了顧客的等待時(shí)間。美國西南航空的運(yùn)營模式是使用同一的機(jī)種、精簡的業(yè)務(wù)流程運(yùn)作、高效的內(nèi)部信息流動(dòng)、獨(dú)有的員工精神、親切周到的個(gè)性化服務(wù)等。根據(jù)顧客需要，通過一系列對航空業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新，西南航空獲得了成功，其成功得益于它對航空業(yè)的重新定義和對商業(yè)模式的創(chuàng)新。

美國西南航空是在對顧客的需要進(jìn)行了解研究的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新地改變了航空業(yè)的模式。現(xiàn)在顧客的需求是不斷變化的，市場競爭很激烈，企業(yè)要根據(jù)變化的市場和顧客需求的改變進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。它開創(chuàng)了航空業(yè)的低成本，以全新的視角去分析市場、了解顧客，找到市場“藍(lán)海”，明確目標(biāo)顧客的商業(yè)模式創(chuàng)新，正是憑借低成本戰(zhàn)略、設(shè)備高利用率、品牌戰(zhàn)略、與眾不同、高效生產(chǎn)率、獨(dú)特組織文化等一系列的創(chuàng)新才有西南航空的成功。

(二)途徑二：以產(chǎn)品或服務(wù)為核心

顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的青睞永遠(yuǎn)是企業(yè)不懈努力的追求，所以以產(chǎn)品或服務(wù)為重心的創(chuàng)新尤為重要，產(chǎn)品或服務(wù)的差異化，給顧客提供個(gè)性服務(wù)是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，對產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新的商業(yè)模式目的就是更好地、別具特色地為顧客服務(wù)。

星巴克是全球最大的咖啡連鎖公司，并且連鎖店風(fēng)格迥異，發(fā)展到全球30多個(gè)國家，星巴克的成功與它的創(chuàng)新的商業(yè)模式和經(jīng)營理念分不開。星巴克獨(dú)特的“第三空間”(除了家、公司以外常去的地方)就是為目標(biāo)顧客創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)服務(wù)，“咖啡+唱片”的創(chuàng)新模式不論從精神上還是從環(huán)境上為顧客提供了優(yōu)越于其他咖啡廳的獨(dú)特服務(wù)?！暗谌臻g”的四大元素是浪漫的味道、負(fù)擔(dān)得起的奢侈、眾人的綠洲、悠閑的交際空間。創(chuàng)新商業(yè)模式不僅僅為顧客提供多品種、高質(zhì)的咖啡，更重要的是為顧客提供在娛樂的同時(shí)可以免費(fèi)上網(wǎng)，兼顧工作的空間。全方位地為顧客服務(wù)，不僅僅是產(chǎn)品，更重要的是顧客消費(fèi)產(chǎn)品的過程成為享受優(yōu)質(zhì)服務(wù)的過程。星巴克成功做到了使顧客在消費(fèi)中體驗(yàn)到產(chǎn)品和服務(wù)的營銷過程，使產(chǎn)品、服務(wù)和體驗(yàn)結(jié)合起來，用別致的營銷方式吸引消費(fèi)者。

星巴克提供的“優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品+特別的服務(wù)”，對產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行捆綁，綜合地為顧客服務(wù)，通過感官、氛圍、情感體驗(yàn)等一系列的創(chuàng)新型營銷方式創(chuàng)造新的商業(yè)模式。其商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵所在是將典型的美式文化逐步分解為可以體驗(yàn)的元素并針對顧客需求開發(fā)新的服務(wù)。其實(shí)，簡單的道理折射出現(xiàn)實(shí)問題，企業(yè)要做大做強(qiáng)，只能是想盡一切辦法為顧客著想，提供別具特色的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

(三)途徑三：以技術(shù)為核心

以技術(shù)為基點(diǎn)商業(yè)模式的創(chuàng)新往往是很多企業(yè)發(fā)展和壯大的直接動(dòng)力，但是商業(yè)模式的改變給信息技術(shù)帶來的是行業(yè)中企業(yè)的強(qiáng)弱更替，從IBM時(shí)代到微軟時(shí)代再到現(xiàn)在與微軟對抗的Google。

其實(shí)，今天的Google就像當(dāng)年的微軟一樣，30年前比爾·蓋茨創(chuàng)立了微軟，在IBM、Apple的籠罩下發(fā)展成為全球的軟件巨人，創(chuàng)造了奇跡，但是，今天的拉里·佩奇正在威脅微軟的地位。微軟在PC時(shí)代發(fā)展壯大，但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代維持巨人的地位顯然遭遇了危機(jī)。微軟在PC時(shí)代依靠的是壟斷基礎(chǔ)軟件、賣軟件許可證模式而發(fā)展壯大，并依靠傳統(tǒng)商品似的買賣關(guān)系獲得利潤。Google今天一切都是免費(fèi)的，對終端用戶而言，可以任意免費(fèi)使用它的搜索服務(wù)，Google的盈利來源于想向用戶銷售產(chǎn)品的公司。微軟可以打擊盜版用戶通過銷售更多的正版軟件來盈利，但是Google卻免費(fèi)為用戶提供各種服務(wù)，想盡一切辦法吸引用戶，企業(yè)強(qiáng)弱最終由消費(fèi)者來決定。就像比爾·蓋茨所說：今天微軟最大的對手就是Google，二者的商業(yè)模式完全不同，二者誰沉誰浮需要時(shí)間驗(yàn)證。技術(shù)創(chuàng)新很重要，但以技術(shù)為基點(diǎn)的商業(yè)模式是關(guān)鍵。

(四)途徑四：改變分銷渠道

改變分銷渠道就是改變提供產(chǎn)品或服務(wù)的路徑。分銷過程中的流通和服務(wù)也可以提高產(chǎn)品的附加值。企業(yè)在改變分銷渠道過程中可以增加或壓縮渠道的層次和環(huán)節(jié)，改善或創(chuàng)新渠道，可提高效率。改變分銷渠道的目的就是為了更有效地創(chuàng)造價(jià)值，更好地為顧客服務(wù)。

提到分銷渠道的創(chuàng)新商業(yè)模式，最出色的是戴爾，它的直銷模式核心就是按照顧客的要求設(shè)計(jì)并制造產(chǎn)品，取消不必要的中間環(huán)節(jié)，盡可能地在最短時(shí)間內(nèi)將產(chǎn)品送到顧客手上。一般產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、加工到零售，需要七個(gè)環(huán)節(jié)，戴爾將這些環(huán)節(jié)縮減到兩個(gè)，直接將成品送到顧客手中，不僅節(jié)省了倉儲(chǔ)、批發(fā)、中間商等成本費(fèi)用，而且節(jié)約了時(shí)間，提高了效率。戴爾取消分銷商的環(huán)節(jié)，創(chuàng)造了直銷商業(yè)模式，這種模式可以面對面與顧客直接接觸，及時(shí)了解顧客的需求，能迅速反饋信息更好地改善和提高產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量。產(chǎn)品生命周期的縮短使得企業(yè)不得不爭取時(shí)間獲得第一手市場信息，快速、有效地改善產(chǎn)品以提高競爭優(yōu)勢，戴爾的直銷模式不論從成本、時(shí)間上，還是效率上，都比其他企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。

激烈的市場競爭，知識(shí)信息的共享，使得企業(yè)單純從技術(shù)更新上超越競爭對手相對變得越來越難，戴爾改變營銷模式創(chuàng)新性地打造了戴爾模式。分銷渠道的改變也是現(xiàn)在很多企業(yè)在嘗試和創(chuàng)造的，科技信息的迅速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)的普及，電子商務(wù)的深入，很多因素都在影響著企業(yè)的營銷模式。通過分銷渠道來創(chuàng)新商業(yè)網(wǎng)模式往往會(huì)得到比科技創(chuàng)新更高的附加價(jià)值。

(五)途徑五：改變收入模式

改變收入模式進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新，是通過改變企業(yè)的盈利方式來創(chuàng)新，即選擇什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)，通過什么方式、何種渠道來獲得收入。

改變收入介質(zhì)，與競爭者形成差異，獲得新的利潤來源，是創(chuàng)新收入模式的第一種方法。全球連鎖快餐企業(yè)麥當(dāng)勞公司擁有3萬多家快餐廳，分布全球120多個(gè)國家和地區(qū)。但是，麥當(dāng)勞9成的收入不是來自快餐營業(yè)收入，而是來自房地產(chǎn)收入，它將租來的房產(chǎn)轉(zhuǎn)租給加盟店，通過獲取租金差額來盈利。美國電影院主要收入不是來自電影票，而是通過出售餐飲、零食等附屬產(chǎn)品或提供服務(wù)獲得的。

企業(yè)也可以利用互補(bǔ)品來改變產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)容，包括“產(chǎn)品+產(chǎn)品”的互補(bǔ)，如低利潤的打印機(jī)+高利潤的墨盒，低利潤的相機(jī)+高利潤的膠卷等；“產(chǎn)品+服務(wù)”的互補(bǔ)，如像蘋果、星巴克等企業(yè)在提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時(shí)，也通過提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來獲取更多的盈利。

收入方式的創(chuàng)新一般可以考慮是否采用信用交易、消費(fèi)信貸、不同的計(jì)費(fèi)方法、分期付款還是一次性付款、折扣還是捆綁定價(jià)等。從免費(fèi)到收費(fèi)是收入方式的創(chuàng)新方法之一，現(xiàn)在微軟對中國的銷售策略就是一個(gè)典型案例。微軟先是任由盜版在中國泛濫而不加干預(yù)，目的就是為了吸引顧客，讓顧客產(chǎn)生消費(fèi)依賴，之后結(jié)合中國知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)行動(dòng)，鞏固其在中國市場的霸主地位。第三方付費(fèi)也是收費(fèi)方式的創(chuàng)新之一，亦即不需要顧客直接付費(fèi)，企業(yè)通過其他利益相關(guān)方獲得收入，Google的搜索就是這樣。隨著網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展，收入模式改變的形式越來越多樣化，進(jìn)而帶來的商業(yè)模式創(chuàng)新也越來越多樣化。

(六)途徑六：價(jià)值鏈整合

打造獨(dú)特的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)來進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新，主要是設(shè)計(jì)各種交易機(jī)制，將企業(yè)和價(jià)值創(chuàng)新相關(guān)者聯(lián)系起來，形成價(jià)值創(chuàng)造的最大化、最優(yōu)化。今天激烈的競爭環(huán)境決定了企業(yè)之間必須要合作，競爭的副作用造成了價(jià)值鏈發(fā)生斷裂、壓縮、整合等的不穩(wěn)定性。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性不僅僅是高效率、低成本，更重要的是提高競爭優(yōu)勢。

沃爾瑪是全球營業(yè)額最大的零售業(yè)公司，零售業(yè)務(wù)擴(kuò)展到全球14個(gè)國家之多。沃爾瑪?shù)某晒康木褪莾?yōu)化價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式，商業(yè)模式與信息技術(shù)的有機(jī)結(jié)合創(chuàng)新了價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式。

沃爾瑪堅(jiān)持為顧客節(jié)省每一分錢，物美價(jià)廉是其堅(jiān)持為顧客服務(wù)的宗旨，完善的物流體系、零庫存的理念讓沃爾瑪內(nèi)部包括采購、貨物配送、銷售部門都在為此努力。沃爾瑪不惜重金，專門購置物流衛(wèi)星來保證供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的信息傳遞，它的一整套先進(jìn)、高效的物流和供應(yīng)鏈關(guān)系系統(tǒng)是很難被模仿的。正是這樣的價(jià)值鏈的優(yōu)化創(chuàng)新才能使其在全球競爭中占據(jù)優(yōu)勢。典型的中國零售企業(yè)亞細(xì)亞的失敗剛好反射了沃爾瑪成功之所在。

阿里巴巴被譽(yù)為全球最大的網(wǎng)上貿(mào)易市場，阿里巴巴作為電子商務(wù)的代表，把商務(wù)的信息流、商流、資金流和物流完美地結(jié)合，通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行實(shí)物信息交易，不受時(shí)間和空間的限制，可以瞬間將產(chǎn)品優(yōu)劣、價(jià)格、顏色、型號等相關(guān)信息傳到世界各地。阿里巴巴是將各種價(jià)值網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系在一起，提供這樣的一個(gè)平臺(tái)去交易，創(chuàng)新了價(jià)值網(wǎng)絡(luò)商業(yè)模式。

不論沃爾瑪，還是阿里巴巴，都是通過價(jià)值鏈整合對商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新。Magretta認(rèn)為，企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新，起始于一個(gè)產(chǎn)品的創(chuàng)新或一項(xiàng)流程的創(chuàng)新。價(jià)值鏈創(chuàng)新不是企業(yè)單一活動(dòng)，而是需要把包括供應(yīng)商、企業(yè)、經(jīng)銷商等都考慮進(jìn)來。沃爾瑪完善的價(jià)值鏈系統(tǒng)將傳統(tǒng)的零售業(yè)發(fā)展到全球，阿里巴巴在新型的市場環(huán)境下，利用網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新了價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)模式。

五、結(jié)論

創(chuàng)新商業(yè)模式是企業(yè)最根本的創(chuàng)新，因此企業(yè)的更新?lián)Q代及其發(fā)展極大地依賴商業(yè)模式的創(chuàng)新。目前的理論研究僅以創(chuàng)業(yè)過程理論和租金為主流理論，其理論發(fā)展需要更多的研究。創(chuàng)新商業(yè)模式的實(shí)證研究又大多以創(chuàng)新動(dòng)力、創(chuàng)新途徑、創(chuàng)新模式實(shí)施以及創(chuàng)新的阻力為主。個(gè)案案例研究又不能適應(yīng)于不同領(lǐng)域、行業(yè)企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新研究。

從以上的分析我們可以梳理出商業(yè)模式創(chuàng)新的基本概念，其可以簡單概述為企業(yè)市場價(jià)值實(shí)現(xiàn)的模式，包括客戶價(jià)值主張、關(guān)鍵資源、盈利模式、關(guān)鍵流程。要通過對客戶價(jià)值主張的正確判斷、企業(yè)關(guān)鍵資源的深入挖掘和應(yīng)用、具有自身特色的盈利模式的建立、確立關(guān)鍵流程來明確客戶價(jià)值和公司價(jià)值，找出實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值和公司價(jià)值的途徑。

企業(yè)應(yīng)把商業(yè)模式創(chuàng)新納入到企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容中，要以客戶為中心，優(yōu)化核心價(jià)值鏈，創(chuàng)新企業(yè)商業(yè)模式。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑必須要具有正確的方向和可實(shí)踐性。

商業(yè)模式是一個(gè)體系系統(tǒng)，不可能簡單地對某一方面創(chuàng)新，這種商業(yè)模式的創(chuàng)新必須具有自己的獨(dú)特性、可持續(xù)性、難模仿性，且能成為自己核心競爭力優(yōu)勢。商業(yè)模式的重要性已毋庸置疑，作為新經(jīng)濟(jì)、信息時(shí)代的企業(yè)，更多的創(chuàng)新是系統(tǒng)的商業(yè)模式的創(chuàng)新，企業(yè)未來的競爭就是獨(dú)特商業(yè)模式的競爭。

[1] Peter Weill,Michael Vitale.Place to space：Migraring to e-business models[M]．MA：Harvard Business School Press，2001．

[2] 劉芳.我國傳媒產(chǎn)業(yè)核心競爭力研究[M].西安：西北大學(xué)，2006.