龍濤 張建宇 張英華

（天津財經(jīng)大學(xué) 商學(xué)院，天津300222）

在客戶需求多樣化和訴求個性化的今天，組織要想取得長期績效必然要考慮諸多個性化的要求，異質(zhì)化的服務(wù)就顯得尤為必要；而日益上升的制造和服務(wù)成本以及不可控的通貨膨脹則需要組織在標(biāo)準(zhǔn)化、集約化上下工夫。對于服務(wù)業(yè)來說，要時刻適應(yīng)消費者需求的變化，對自己服務(wù)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理有效地調(diào)整，從而提高客戶的忠誠度，保持并提高市場占有率和市場份額。因此，現(xiàn)實就要求企業(yè)具有一定的雙元能力去適應(yīng)當(dāng)今復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。如何才能建立標(biāo)準(zhǔn)化與異質(zhì)化這一看似矛盾的兩種戰(zhàn)略之間的平衡機制是一個值得研究的問題。

一、服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和異質(zhì)化之關(guān)聯(lián)

隨著國際分工的深化和服務(wù)需求的增加，服務(wù)業(yè)呈現(xiàn)出國際化、標(biāo)準(zhǔn)化和異質(zhì)化的發(fā)展趨勢［1］。服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化是通過對服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的制定和實施，以及對標(biāo)準(zhǔn)化原則和方法的運用，以達(dá)到服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)化、服務(wù)方法規(guī)范化、服務(wù)過程程序化，從而獲得優(yōu)質(zhì)服務(wù)的過程。服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化并不是簡單地追求“統(tǒng)一”和一致性，而是結(jié)合了顧客期望、企業(yè)服務(wù)能力以及一定的定量和定性調(diào)查因素［2］。而異質(zhì)化服務(wù)則是個性化服務(wù)，是按照顧客的需要提供特定的服務(wù)。這種相互矛盾的趨勢構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營管理的悖論，標(biāo)準(zhǔn)化犧牲異質(zhì)化、異質(zhì)化侵蝕標(biāo)準(zhǔn)化。

然而，有些片面的看法認(rèn)為隨著全球服務(wù)業(yè)的快速發(fā)展，服務(wù)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化將成為未來服務(wù)業(yè)發(fā)展的一個重要趨勢。在全球服務(wù)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)過程中，也經(jīng)歷了很長的歷程，一些發(fā)達(dá)國家在很多年前就開始著手標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的制定，比如ISO認(rèn)證體系，但是針對各國的國情和所處的經(jīng)濟(jì)體系不同，這一個體系又不能完全勝任對具體細(xì)節(jié)的規(guī)劃。然而，服務(wù)行業(yè)及其產(chǎn)品的特征與制造業(yè)不同，很難實行全行業(yè)綜合性的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，而是進(jìn)行分行業(yè)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。利用高新技術(shù)和現(xiàn)代傳媒提供標(biāo)準(zhǔn)信息化服務(wù)是發(fā)達(dá)國家標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)體系的重要特征。如果只停留和滿足于規(guī)范服務(wù)，不向個性服務(wù)發(fā)展，服務(wù)質(zhì)量是難于上臺階的，也就談不上差異化的競爭優(yōu)勢；而沒有標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范服務(wù)的基礎(chǔ)去談個性服務(wù)，無疑是舍本逐末，緣木求魚［3］。標(biāo)準(zhǔn)化注重規(guī)范和程序，個性化強調(diào)靈活性和有的放矢；標(biāo)準(zhǔn)化強調(diào)整體形象和效率，個性化提倡主觀能動性和效益；標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)注重掌聲四起，個性化服務(wù)追求錦上添花；標(biāo)準(zhǔn)化需要鮮明的組織與群體觀念，要求有強烈的責(zé)任心和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，個性化需要濃厚的感情因素，要求有更強的情感投入。個性化源于標(biāo)準(zhǔn)化，又高于標(biāo)準(zhǔn)化。如果只停留和滿足于規(guī)范服務(wù)，不向個性服務(wù)發(fā)展，服務(wù)質(zhì)量是難以上臺階的，也就談不上差異化的競爭優(yōu)勢。標(biāo)準(zhǔn)化是發(fā)展創(chuàng)新的基礎(chǔ)，是服務(wù)業(yè)R＆D活動、生產(chǎn)、傳遞、消費四者之間的橋梁，有利于提高發(fā)展創(chuàng)新的效率。標(biāo)準(zhǔn)化為創(chuàng)新建立了良好的秩序，保障了創(chuàng)新有序發(fā)展 。只有具備了高度標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)，才能在服務(wù)產(chǎn)品的開發(fā)型創(chuàng)新和探索型創(chuàng)新上取得卓越的成效。上述學(xué)者的研究都認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)服務(wù)的基礎(chǔ)，而異質(zhì)化是在標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)之上對服務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行的創(chuàng)新提升，這種說法把兩種過程看得有些相對孤立，并沒有建立平衡的思想。

二、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和異質(zhì)化服務(wù)的現(xiàn)有管理模式

（一）基于結(jié)構(gòu)視角的管理模式

分別管理現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)產(chǎn)品以及異質(zhì)化服務(wù)產(chǎn)品的傳統(tǒng)模式假定了管理這兩種組織戰(zhàn)略是出現(xiàn)在不同時間或者不同的組織結(jié)構(gòu)中。從時間的角度來看，時間模式假設(shè)認(rèn)為一個成熟的組織或企業(yè)會持續(xù)側(cè)重于管理現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，直到組織或是企業(yè)出現(xiàn)被動地變革，比如環(huán)境變動或新技術(shù)推廣，將導(dǎo)致現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)產(chǎn)品過時被市場所淘汰，然后跟隨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者采用異質(zhì)化服務(wù)產(chǎn)品。Tushman和Romanelli（1985）的間斷均衡模式對這個理論提出的方法做出了最佳描述。間斷均衡模式是指組織的發(fā)展是漸進(jìn)變化的，在現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)產(chǎn)品不斷通過開發(fā)型創(chuàng)新并產(chǎn)生著最大效益時，被不連續(xù)的、破壞性的變化介入，這些變化會使組織重視在當(dāng)前標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)到一定高的水平之后去探索有關(guān)異質(zhì)化服務(wù)方面的事情。因此，組織是不能同時進(jìn)行異質(zhì)化服務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新和維持現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)產(chǎn)品的管理。然而，在技術(shù)發(fā)展不連續(xù)的時代，組織要想生存就必須進(jìn)行重新定位。

從空間的角度來看，有學(xué)者認(rèn)為對于現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)產(chǎn)品與異質(zhì)化服務(wù)產(chǎn)品的管理應(yīng)該在不同的組織結(jié)構(gòu)中進(jìn)行，這樣就能讓相同的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊不必同時面對兩個完全不同類型的服務(wù)產(chǎn)品，從而讓現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)產(chǎn)品最大限度地發(fā)揮其作用。這些具有不同組織決策結(jié)構(gòu)的模式在不同學(xué)者的闡述中出現(xiàn)過，如Christensen（1997）關(guān)于在衍生組織中管理創(chuàng)新的概念［4］，以及Foster和Kaplan（2001）論述的在不同的管理組織中創(chuàng)造風(fēng)險投資小組發(fā)展多類型產(chǎn)品的模式［5］。

該模式認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和異質(zhì)化服務(wù)不能同時出現(xiàn)在組織中，即使同時出現(xiàn)在組織中也存在于不同的組織單元，兩者是相對獨立不能同時出現(xiàn)在同一組織架構(gòu)中的。這樣的管理模式不利于實現(xiàn)企業(yè)的短期績效和長期績效的雙贏，沒有做到雙元均衡。

（二）基于情境視角的管理模式

權(quán)變理論的假設(shè)是支持分別管理標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和異質(zhì)化服務(wù)的傳統(tǒng)觀念。權(quán)變理論認(rèn)為，沒有最好只有最有效的組織；要想管理有效，組織結(jié)構(gòu)和高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該和組織的戰(zhàn)略相一致。假如一個組織要同時管理兩個相互沖突的因素，例如標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和異質(zhì)化服務(wù)戰(zhàn)略，應(yīng)該和不同的組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)管理者相聯(lián)系。選擇標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的戰(zhàn)略模式在層級式、機械結(jié)構(gòu)的而且是同一性領(lǐng)導(dǎo)的組織中最有效；而選擇異質(zhì)化服務(wù)產(chǎn)品策略則是在扁平化、有機的，擁有異質(zhì)性領(lǐng)導(dǎo)的組織發(fā)展得更好。與結(jié)構(gòu)視角相同，該模式認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和異質(zhì)化服務(wù)受到組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)者的影響，是相互沖突無法共存的。

（三）基于領(lǐng)導(dǎo)者視角的管理模式

在一個組織的高層管理團(tuán)隊中，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)（組織的首席執(zhí)行官或者戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理）及其下屬對于這個組織如何能成功地支持發(fā)展現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)產(chǎn)品和異質(zhì)化服務(wù)產(chǎn)品有著重要的影響。高層管理團(tuán)隊會就涉及資源分配和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計做出戰(zhàn)略性決策，這些決策會決定組織的資源和結(jié)構(gòu)，以保證每項產(chǎn)品的成功。同時，這些決策也有助于提出兩類產(chǎn)品間如何協(xié)作和資源共享。目前的研究已經(jīng)確定戰(zhàn)略性的領(lǐng)導(dǎo)者管理雙重目標(biāo)的重要性，該模式認(rèn)為通過高層管理團(tuán)隊的對資源分配的決策可以在同一組織中同時實現(xiàn)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和異質(zhì)化，能夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)與異質(zhì)化服務(wù)的雙元管理。

三、高層團(tuán)隊對標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和異質(zhì)化服務(wù)的雙元管理

（一）標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)與異質(zhì)化服務(wù)的平衡

前面所提到的文獻(xiàn)大多著眼于標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和異質(zhì)化服務(wù)的區(qū)別和矛盾，很顯然目的是著眼于其各自的獨立性，但是當(dāng)管理者將其二者進(jìn)行雙元管理，也就是同時有效地調(diào)度組織資源為兩種服務(wù)和他們的異質(zhì)化服務(wù)產(chǎn)品服務(wù)時，這樣的模式會對組織績效的提升提供很大的幫助。組織能從同時管理標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和異質(zhì)化服務(wù)產(chǎn)品中獲得經(jīng)濟(jì)利潤［6］。有效平衡標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和異質(zhì)化服務(wù)這一類對立統(tǒng)一的組織因素都與長期或者短期績效的提高密切相關(guān)。對能夠平衡標(biāo)準(zhǔn)化和異質(zhì)化服務(wù)產(chǎn)品的組織而言，他們可以在當(dāng)今激烈的市場競爭環(huán)境下輕松擊敗那些不存在平衡能力的新興企業(yè)或是組織。

同樣，標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)有利于吸引更多的消費者，提升企業(yè)的認(rèn)可度和形象，為之后的異質(zhì)化服務(wù)提供消費者的基礎(chǔ)。一個敢于嘗試平衡兩種服務(wù)或產(chǎn)品的企業(yè)取得成功之后，會有領(lǐng)先于同行的能力，這會大大提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。這種平衡的模式對于同時管理標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)與異質(zhì)化服務(wù)有很高的要求。首先，現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)產(chǎn)品必須能夠為異質(zhì)化服務(wù)產(chǎn)品提供資產(chǎn)保障，比如標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)產(chǎn)品的技術(shù)或者目標(biāo)市場。如果沒有這樣的保障，同時管理這對矛盾的工作目標(biāo)所需成本會大大超過收益。其次，標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和異質(zhì)化服務(wù)這種相悖的組織元素必須在時間序列上是共存的［7］。在平衡管理能力較強的組織中，兩者不可能出現(xiàn)完全地取代或是組織資源完全地轉(zhuǎn)移。

（二）雙元管理組織面臨的困境

基于標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和異質(zhì)化服務(wù)的平衡模式是一個組織同時管理這兩種相悖因素、并為企業(yè)績效做出貢獻(xiàn)的有效模式，但是要想達(dá)成這種雙元平衡的管理模式，組織面臨著很多的困難。首先，慣性作用也可以成為結(jié)構(gòu)因素帶來的一種作用，如組 織設(shè)計［8］、能力［9］、或者是客 戶［10］。這會對組織文化的維持提供一種支持作用，從而阻礙了異質(zhì)化服務(wù)的探索和應(yīng)用。此外，從心理上來講，人都不愿意冒險，喜歡當(dāng)前的確定性而不喜歡未來的不可知性［11，12］。慣性作用在組織的發(fā)展中是最致命的因素。當(dāng)組織發(fā)展壯大了，它會導(dǎo)致一種自相矛盾的局面——組織的日益成功會是其將來失敗的一個條件［13］。慣性作用讓主管們繼續(xù)保持現(xiàn)有的工作流程、組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略，也使得組織在面對成熟的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的同時，不想進(jìn)行異質(zhì)化產(chǎn)品的探索和創(chuàng)新。

除了標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和異質(zhì)化服務(wù)具有的競爭目標(biāo)，由于組織構(gòu)架的不一致，如不同的組織結(jié)構(gòu)、文化、工作流程和領(lǐng)導(dǎo)者，這兩種目標(biāo)和不同時間段相關(guān)。異質(zhì)化服務(wù)的探索和創(chuàng)新要經(jīng)歷試驗、失敗和學(xué)習(xí)，最好在具有扁平結(jié)構(gòu)和開拓文化的組織里發(fā)展；相反，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的開發(fā)型創(chuàng)新的漸進(jìn)完善需要效率和優(yōu)化，層級式結(jié)構(gòu)和擁有中規(guī)中矩的文化氛圍的組織最利于標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)產(chǎn)品戰(zhàn)略。不同時間段組織選擇的中心也和不同的管理形式有關(guān)聯(lián)。任期長且趨于單一化的管理團(tuán)隊有利于組織的發(fā)展和盈利，而任職更迭快且多元化的管理團(tuán)隊更注重采納新的理念［14］。因此，對于標(biāo)準(zhǔn)化的現(xiàn)行產(chǎn)品和異質(zhì)化服務(wù)的異質(zhì)化服務(wù)產(chǎn)品的管理會在下列因素間造成壓力，如穩(wěn)定與變化、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)產(chǎn)品的利用和異質(zhì)化服務(wù)產(chǎn)品的研發(fā)、現(xiàn)在和未來。同時管理兩種服務(wù)產(chǎn)品需要主管們既要有開拓進(jìn)取的精神，又要懂得規(guī)范化管理；既要開展試驗，也要注重效率［15］。

盡管一些因素能使主管們避免這些沖突，但是信念和行動的不一致都會令人感到不適，無論它們在個體還是在團(tuán)體的層面［16］。通常人們試圖避免這些壓力，要么就把相反的想法一起擺出，要么就側(cè)重其中的一個想法。Festinger（1957）在研究認(rèn)知失調(diào)的時候發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一個人發(fā)現(xiàn)在他的信念和行動之間發(fā)生沖突時，他通常會改變信念，以適應(yīng)行動［17］。同樣，Cialdini及其同事（1995）發(fā)現(xiàn)偏好信仰與行動一致的人遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于能夠接受二者不一致的人［18］。與個體一樣，團(tuán)隊也會盡力維持信念和行動的一致性，通過忽略少數(shù)人的意見，制訂大家共同遵守的準(zhǔn)則及規(guī)范相應(yīng)的工作流程，并讓新成員盡快適應(yīng)各種規(guī)章制度［19］。在團(tuán)隊接受不同會令人不舒服，而且和管理者的任務(wù)相關(guān)，如果管理不得當(dāng)，會對組織非常不利［20］。

綜上所述，在復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)的平衡多元因素的能力已經(jīng)成為衡量企業(yè)發(fā)展和競爭力的重要指標(biāo)。傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)格局，簡單地追尋一種組織目標(biāo)已經(jīng)不能給企業(yè)帶來足夠的創(chuàng)新競爭力。企業(yè)必須對影響企業(yè)的多種因素進(jìn)行調(diào)配，這其中就存在一些相悖的重要因素，如企業(yè)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和異質(zhì)化，企業(yè)的開發(fā)型創(chuàng)新和探索型創(chuàng)新等。同時擁有兩種因素，并能通過平衡和調(diào)節(jié)使企業(yè)的績效在這種均衡管理之下達(dá)到有效提高的組織，管理學(xué)界稱之為雙元型組織。雙元型組織概念的提出以及應(yīng)用，正是適應(yīng)了當(dāng)今資源快速整合重組，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境瞬息萬變的激烈競爭背景。

四、高層團(tuán)隊實現(xiàn)雙元管理的途徑

基于結(jié)構(gòu)視角和情境視角的管理模式都認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和異質(zhì)化服務(wù)是相互獨立、相互沖突的，都應(yīng)該在不同組織結(jié)構(gòu)中或者不同時間框架內(nèi)進(jìn)行管理。但基于領(lǐng)導(dǎo)者視角的管理模式提出的高層管理團(tuán)隊決策實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和異質(zhì)化服務(wù)的雙元均衡。

有關(guān)高層管理團(tuán)隊的文獻(xiàn)都側(cè)重研究團(tuán)隊隊員的特征，包括成員的年齡、任期、相關(guān)職能經(jīng)驗等。理論上，這一側(cè)重團(tuán)隊成員特征研究是來自高層梯隊理論［21］。高層梯隊理論認(rèn)為，高級主管是主要的信息處理者，他們在已知有限的信息條件下要做出復(fù)雜的決策。這些高級主管要靠自身的背景和專業(yè)知識來做出決策。因此，了解高級管理團(tuán)隊成員的特征可以預(yù)測他們將會做出何種決策。這種注重分析團(tuán)隊成員的文獻(xiàn)是和如何收集數(shù)據(jù)的研究方法相關(guān)聯(lián)的。高級管理團(tuán)隊的研究大多使用調(diào)查報告或是檔案數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)容易分辨也利于測量研究對象的變量。第二種關(guān)于高層管理團(tuán)隊的學(xué)術(shù)研究側(cè)重團(tuán)隊的工作流程，例如高級主管的每日工作慣例和行為。具體說團(tuán)隊流程包括團(tuán)隊交流頻度、交流形式、決策過程、沖突管理等。例如，Eisenhardt（1990）等對高層管理團(tuán)隊的政策和沖突的前情及后果做了一系列的研究［22］。該研究對4到8個高層管理團(tuán)隊進(jìn)行了深入調(diào)查，并將研究對象中的每支團(tuán)隊進(jìn)行循環(huán)對比。團(tuán)隊的工作流程提供了對高層管理團(tuán)隊的最好理解，而且可以幫助解釋及支持從人口學(xué)角度對高層管理團(tuán)隊進(jìn)行的研究結(jié)果。然而，由于收集工作流程數(shù)據(jù)的過程艱難且耗資巨大，此類研究并不多見。

近來認(rèn)知研究成為高層管理團(tuán)隊的研究新領(lǐng)域。這種研究不是用基于團(tuán)隊成員的人口學(xué)變量推導(dǎo)近似的團(tuán)隊認(rèn)知，而是利用檔案數(shù)據(jù)來確定管理框架、注意力以及思維模式，并分析他們對組織績效的影響。這些研究表明，管理團(tuán)隊的思維模式轉(zhuǎn)移和面對技術(shù)發(fā)展的不連續(xù)性、管理團(tuán)隊做出反應(yīng)時的注意力與公司實現(xiàn)異質(zhì)化與同質(zhì)化的雙元性息息相關(guān)［23］。

五、未來研究的展望

實現(xiàn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和異質(zhì)化服務(wù)的雙元均衡，就要使企業(yè)的高層管理團(tuán)隊的戰(zhàn)略決策平衡好兩種服務(wù)所需的資源配置，但學(xué)者們對戰(zhàn)略決策的本質(zhì)和高層管理團(tuán)隊如何制訂這些決策知之甚少。也就是當(dāng)前有關(guān)組織決策結(jié)構(gòu)以及決策效果的研究都把目標(biāo)集中在高層管理團(tuán)隊身上，探討高層管理團(tuán)隊的決策模式是一個值得研究的問題，高層管理團(tuán)隊如何能共時管理標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)產(chǎn)品和異質(zhì)化服務(wù)產(chǎn)品的研究亟待展開。

另外，研究表明高層管理團(tuán)隊對組織績效是有影響的，因為他們共時管理標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)產(chǎn)品和異質(zhì)化服務(wù)產(chǎn)品，還要應(yīng)對進(jìn)行創(chuàng)新所面臨的所有不確定因素，但是依然存在一定的局限性。首先，研究已經(jīng)定義團(tuán)隊績效或是短期績效，或者是長期績效。這些研究捕捉到的高層團(tuán)隊的動態(tài)變化都與團(tuán)隊發(fā)展和績效相關(guān)，或者與創(chuàng)新和變革相關(guān)，但是他們不能捕捉到同時與二者相關(guān)的動態(tài)變化。其次，研究還表明高層管理團(tuán)隊的不同特征和不同時期的績效相關(guān)聯(lián)。如果高層管理團(tuán)隊成員任期長且具有同一性，組織容易發(fā)展和盈利。而創(chuàng)新和改革往往受益于高層管理團(tuán)隊成員的變動和多樣性。

這些高層管理團(tuán)隊的成員差異特點進(jìn)一步說明，要想同時管理好長期績效和短期績效，還要在團(tuán)隊成員特征之外尋找必要因素。團(tuán)隊成員必須保持穩(wěn)定，即使面臨管理中的多重挑戰(zhàn)。因此，要想了解如何管理標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)產(chǎn)品和異質(zhì)化服務(wù)產(chǎn)品就需要更進(jìn)一步的研究。

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