劉菁

摘 要： 積極組織行為學在人力資源管理和組織行為學研究領域中，是一種新的研究取向，其發(fā)展是建立在傳統(tǒng)組織行為學消極研究取向基礎之上的，強調對組織內個體的積極心理變量和人力資源優(yōu)勢的開發(fā)和應用。通常研究的積極組織行為學的心理變量包括自我效能、希望、樂觀主義、韌性及主觀幸福感等。這些心理變量具有積極性、可測量性、獨特性和發(fā)展性的特點，最重要的是具有可用于提高績效的特征。

關鍵詞： 積極組織行為學 人力資源管理 員工工作績效

一、積極組織行為學的產生

1.積極組織行為學的歷史背景

1924年Elton Mayo和F.J.Roethlisberger在美國的霍桑工廠進行了著名的“霍桑研究”。霍桑研究由三個階段的實驗組成，分別是照明實驗、繼電器室實驗和繞線室實驗。

第一個階段的實驗是照明實驗。該實驗的目的是嘗試解釋工人勞動生產率與勞動車間光強度的關系。但得到的實驗結果卻令人費解：在沒有任何照明條件變化的情況下，控制組的產量和實驗組的產量有同等程度的增加，接下來光照減弱，但產量卻依然增加了。第二個階段的實驗是在繼電器室進行的，裝配工人的任務是組裝繼電器開關。這次實驗的目的是嘗試測試一些具體的變量，例如：一天的工作時間、休息時間、薪酬支付方式等。實驗結果和照明研究得到的結果大致一樣：每個測試階段工人的產量都比前一個階段高。甚至當工人被安排回實驗最初的條件時，產量仍然繼續(xù)上升。還有一個階段是繞線室實驗。這次實驗是被安排在獨立的實驗室中進行的。實驗開始后，并沒有任何實驗條件的變化，這點是和前兩種實驗不同的。此實驗的數據由一位訪談員和一位觀察員收集。實驗過程中的秩序由一位車間的常規(guī)性主管負責維護和控制。在這個階段中得到的實驗結果是工人的生產量并沒有出現持續(xù)的上升，相反的是，繞線工人嚴格限定著實際產量。針對這三個實驗的結果，社會科學家們做出了很好的解釋。他們認為在繼電器室出現工人生產量增加的唯一原因是：工人在實驗過程中感受到了被給予的特別關注，正是這種曾未體會過的有趣的感覺引起了他們的興趣，這被稱為“霍桑效應”。

對于組織管理而言，“霍桑效應”有著重要的價值：傳統(tǒng)管理理論的假設是，工人是孤立的、懶惰的、被動的個體，他們工作只是為了獲得金錢，要讓工人有高生產率，只要設計足夠的金錢誘惑就可以做到，“霍桑效應”對這種傳統(tǒng)的假設做出了否定。它表明工人的工作動機除了賺取工資外，還受到關注、新奇性、興趣的影響。生產效率很大程度上受到心理因素和社會因素的影響，如自尊、安全感、良好的人際關系、團體歸屬感等。因此，對員工的尊重、信任、愛、幫助，給予員工歸屬感和安全感，都會讓員工產生積極的工作態(tài)度，從而提高生產效率。在物質文明迅速發(fā)展的今天，這一點顯得越來越重要。

傳統(tǒng)組織行為學長期以來是以組織付出的成本和所獲得的收益作為基礎衡量一種行為或政策的價值的。這就使得組織過分關注員工機能和行為中消極方面所帶來的經濟損失，從而把管理研究的重點放在如何排解員工和團隊的負面情緒、改進不良的工作態(tài)度、緩解工作壓力和工作懈怠、改善員工的工作動機等問題上。為了對抗這一排他性主流，二十世紀九十年代末，在著名的心理學家馬丁·塞利格曼（Martin Seligman）的領導下，出現了積極心理學運動。塞利格曼等人開始注意到，人類的優(yōu)點和積極性等能使生活有意義的方面得到足夠的關注，正是這些人類優(yōu)點和積極特性使得生命有價值。他們展開了對積極心理學的研究，期望心理學研究能夠在一定程度上從研究生活中最不好的事物轉移到研究生活中最美好的事物上。

組織行為學家Freud Luthans結合他在推動積極心理學實際工作中的努力，提出有必要將積極心理學的取向引入組織行為學的研究中。他把這種在積極心理學的基礎上產生發(fā)展起來的組織行為模式稱為積極組織行為學（positive organizational behavior），簡稱POB。

2.積極組織行為學的定義

積極組織行為學是對人力資源優(yōu)勢和心理能力中積極方面的研究和應用，對它們的測量、開發(fā)及有效管理能夠提高工作組織的績效（Freud Luthans，2002）。從這個定義可以看出POB的研究領域及其內涵標準。具體地講，POB的概念不僅要求基于優(yōu)勢和具有積極心理能力，而且必須相對傳統(tǒng)組織行為學的研究領域是新穎的，且以不斷建構的理論和研究為基礎，存在可靠有效的測量方法，具有可發(fā)展性，最終關注積極心理能力如何提高人的績效。

3.積極組織行為學與積極心理學、傳統(tǒng)組織行為學的比較

積極組織行為學（POB）最終關注的是工作組織是如何開發(fā)并利用員工積極的心理變量和人力資源優(yōu)勢，從而提高員工績效的。因此可以改變的心理狀態(tài)是POB研究的重點，這些心理狀態(tài)必須是狀態(tài)化的、可發(fā)展的，而不是特質化的。積極組織行為學和積極心理學之間存在著本質的區(qū)別，盡管積極心理學是積極組織行為學的基礎，但積極組織行為學和傳統(tǒng)組織行為學的研究角度和研究目的是不同的。

表1 積極組織行為學、積極心理學、傳統(tǒng)組織行為學三者的區(qū)別

（圖表信息來源：研讀此課題時對相關資料的整理）

二、積極組織行為學的心理變量及其積極作用

根據POB的定義可以看出，作為POB的心理變量，除了基于人力資源優(yōu)勢和積極心理能力外，還必須符合一系列操作標準：POB心理變量是具有理論和應用研究基礎的，必須得到可靠和有效的測量，且具有新穎性。最重要的是狀態(tài)化的，可以通過培訓開發(fā)，提高人們的績效。因此Luthans認為，有這樣幾個積極心理變量，最能夠達到POB的內涵標準，它們是：自我效能、希望、樂觀主義、韌性及主觀幸福感。

1.自我效能（Self-efficacy）

自我效能的概念最早源自班杜拉（Bandura）的社會學習理論。Luthans等人針對組織行為學領域，把自我效能定義為：“自我效能是個體對自己持有一種能力的信念，這種能力使個體能喚醒必需的動機、認知資源去為成功地完成某項任務而努力?！蓖ǔＧ闆r下人們喜歡對自己的能力進行評估。對自己能力的信心有多大，決定了人們在面對特定情境中的任務時所做的決定、接下來的行動，以及在面對困難挫折時的態(tài)度如何、采取何種行動和在多大程度上堅持下去。需要注意的是，這種對自己是否有完成特定情境下任務的能力的預期并不完全與個體本身的能力或資源相關，真正相關的是個體對自己能力運用的知覺。班杜拉特別強調在對個體的自我產生影響的心理機制中，最深遠最重要就是自我效能。

自我效能的影響因素主要包括：個體擁有的成敗經驗、他人的經驗或榜樣作用、言語勸說、生理和心理喚醒。其中個體所擁有的成敗經驗是最大的影響因素。若個體把自己的成功歸因于內在的穩(wěn)定的因素，個體就能獲得較高的自我效能。此外，生活和工作中的事情繁多，個體并不是也不可能每種事情都經歷過，而后才能形成對自己能力的判斷。個體形成自我效能的另一個途徑是觀察他人的成敗經驗，并且被觀察的他人與自己的條件越接近、遇到的事情越相似，對個體形成自我效能的影響就越大。言語勸說又被稱為人際說服，它對自我效能的影響大小取決于它的客觀真誠，當個體在工作中感到舉步維艱或者恐懼退縮時，言語勸說能夠幫助個體獲得支持鼓勵，增強克服困難的信心，從而建立良好的自我效能。個體生理和心理喚醒對形成自我效能的影響表現在，如果個體在面臨工作任務時感到疲倦、心情焦慮，就會降低個體的自我效能。所以個體在面臨工作任務時要努力做到生理和心理上的適應。

2.希望（Hope）

希望是一種積極的心理機能，個體相信自己有能力追求奮斗目標，制定奮斗方法并為實現預設目標而堅持努力?？梢钥闯觯Ｍ劝瑐€體的意志力，又包含個體為實現目標所持有的方法。大量的研究表明，希望能提高個體的學業(yè)成就、情緒健康、應對疾病等艱難復雜狀況的能力。

3.樂觀主義（Optimism）

具有樂觀特征的個體喜歡對事情的結果抱有積極的預期，或對事情結果做積極的因果歸因。研究表明，樂觀的成就取向、健康、堅韌等特點，可促進個體身心健康地發(fā)展，并有助于個體在學習、工作、人際交往等活動中獲得成功。需要強調的是，盡管樂觀主義具有積極特性，能提高工作組織的績效，但POB所倡導的是“現實的樂觀主義”，即組織和個體應根據客觀實際情況設定工作目標并為之努力，才能從不斷取得的成績中獲得更大的工作動力。

4.韌性（Resiliency）

韌性是一種恢復或回彈能力，它既包括從逆境、沖突、失敗的情況下恢復的能力，又包括從成功、進步的情況下恢復的能力。具有韌性的個體更容易擺脫困境，因為他們具有堅定的信念，具有積極的自我認知和自我調適能力，能利用促進產生積極結果的各種資源。

影響韌性的因素涵蓋許多人類積極的心理能力，諸如上述的自我效能、希望、樂觀以及責任心、成就動機、解決問題的能力等。心理學家把影響和提高韌性的因素概括為：個體擁有的資產、風險因素和個體的調適過程。

5.主觀幸福感（Subjective-well-being）

主觀幸福感，簡稱SWB，是指個體對自己的生活質量所進行的情感上和認知上的評價。在生活中，人們總是傾向于對自身、生活中發(fā)生的事情、生活的環(huán)境等進行評價，也正是這些評價，導致了人們的情緒反應，對自己的生活做出滿意評價的人往往會感覺到幸福。由此可見，主觀幸福感是個體主觀的概念，決定一個人是否有幸福感，不一定是實際發(fā)生什么，關鍵是人們對自己的生活如何認知及持有怎樣的情緒。

SWB由兩部分構成，它們是情感平衡和生活滿意度。情感平衡是指個體對自己的生活進行總體評價時所體會到的大部分是積極的情緒體驗，而不是消極的情緒體驗。能夠更有力地衡量SWB的指標是生活滿意度，它是人們對自己生活的狀態(tài)所做的整體性認知。研究發(fā)現，生活滿意度高的人更容易獲得較高的工作滿意度。

三、積極組織行為學在人力資源管理中的應用

1.自我效能的應用

（1）人員選拔

研究證明，高自我效能和高績效有顯著的正相關，而且對高績效的預測，高自我效能的預測力也很強。這是因為高自我效能的個體預期自己成功而獲得積極的激勵，以接納的態(tài)度全力以赴投入工作中，給自己設定較高的目標、為追求達到目標設計工作計劃并為之不懈努力。在遇到困難挫折時，高自我效能的個體能夠保持積極樂觀的心態(tài)，對困境有積極的看法。相反，低自我效能的個體通常會預期失敗，認為自己沒有能力完成某項任務，在執(zhí)行工作任務時消極被動、遇到困難障礙時容易退縮。因此，人力資源部門在招聘選拔時，評估人們自我效能就很有價值。當然，自我效能的評價不是人員選拔的唯一標準，還要綜合考慮其他影響因素。

（2）培訓與開發(fā)

自我效能的特質之一是可發(fā)展性。人力資源管理人員可以根據企業(yè)的實際需要，有針對性地設計實施有效的員工自我效能培訓計劃，提高員工自我效能，最終達到提高員工績效的目的。

（3）工作設計

從哈克曼·奧爾德姆關于工作動機的工作特征模型（Model of job characteristics），可以看出工作特征與員工自我效能的關系。

表2. 哈克曼-奧爾德姆關于工作動機的工作特征模型

（圖表信息來源：Luthans，OB，2009）

具體來看，這個模型表明在工作中，不同工作的特征會讓員工產生不同的關鍵的心理狀態(tài)，如任務完整性、任務重要性、技能多樣化會使員工體會到自己的能力及自己工作的價值，體驗到自己對企業(yè)的重要性。自主性能激發(fā)員工的責任感；反饋可使員工及時理解結果。這三種心理狀態(tài)越多地存在，員工在工作中就會越自我感覺良好，就會獲得內在對自己的認可和激勵，從而提高自我效能感。而高自我效能又能感激發(fā)員工提高工作績效，這樣就形成一種良性循環(huán)。

所以，組織管理者在工作設計時，要考慮到工作特征對自我效能的影響。事實上，在設計工作時，已經有很多企業(yè)成功地運用這一有效的管理思維和方法，通過鼓勵工作豐富化、提供更有挑戰(zhàn)性的任務、加大授權力度等途徑提高員工滿意度和對企業(yè)的承諾。

（4）目標設置

目標設置就是通過制定有意義的和能實現的績效目標激勵員工。相關研究結果表明，目標的實現與員工的自我效能呈正相關。一方面，自我效能高的員工更可能實現設定目標。高自我效能的員工往往會傾向設定更有挑戰(zhàn)性的個人目標，并且用更多的承諾實現目標。一旦目標得以確定，高自我效能的員工就會全力以赴、堅持不懈，遇到困難時會想出更多的解決方法。另一方面，設置的目標若最終得以實現，也能在很大程度上提高員工的自我效能感。但需要強調的是，企業(yè)在制定績效目標時一定要讓其員工充分參與，根據員工對自我效能的評估制定適合的、可被員工接受的績效目標，而不要盲目追求高績效。因為可實現的目標可以增強員工的自我效能，但如果設定目標是強加的、無法實現的，就會大大降低員工的自我效能感和績效。

在管理實踐中，企業(yè)通常將績效目標通過KPI（Key Performance Indicator）進行量化，設定KPI的分層目標，明確具體任務，并解析完成任務的方法途徑，幫助員工最終實現任務目標，激發(fā)員工的自我效能感。

2.希望的應用

（1）人員選拔

實證研究表明，希望水平高的員工有更積極的認知水平，能更快適應工作任務和變化的工作環(huán)境，易于與他人建立良好的工作關系，面對困境的時候焦慮水平低，因此滿懷希望的員工有相對高的工作滿意度，對工作組織有高忠誠度，可創(chuàng)造出更多的價值，給組織帶來更大的收益。此外，組織管理者的希望水平與其所帶團隊的績效、團隊成員的滿意度呈顯著的正相關。

因此在人力資源的招聘選拔中，希望起著重要作用，尤其對從事壓力較大的工作更為重要。

（2）希望的培訓與開發(fā)

在人力資源管理中，對員工希望水平培訓和開發(fā)的主要策略為：人才的最優(yōu)配置，根據員工的特長，配置其工作崗位和具體的工作職責；搭建支持性的工作平臺，增強員工對工作任務的勝任力；幫助員工學習積極的歸因方式，在遇到困境時做到保持冷靜樂觀；訓練員工科學的思維方式；構建友好互助的企業(yè)文化，讓員工更多地感受到來自企業(yè)的社會支持，增強員工的團體歸屬感。

3.樂觀主義的應用

（1）績效預測

實證研究表明，對事情糟糕結果的解釋，樂觀主義者往往做外歸因。即樂觀主義者會認為之所以事情結果是不理想的、糟糕的，并不是自己的問題，而且認為這種糟糕的結果只是偶然現象并且是暫時的，可以通過努力改變的。與悲觀主義者相比，樂觀主義者有更高的自我效能，更容易克服工作中遇到的困難障礙，更容易受到激勵去努力工作。因此樂觀主義對績效有很好的預測力。

塞格利曼曾在美國大都會人壽保險公司做過針對樂觀主義和未來績效的相關研究。結果發(fā)現，最初兩年那些得分排名最樂觀行列的銷售人員平均賣出的保單，比那些得分排名最悲觀行列的銷售人員要多出37%。得分排名最樂觀行列前10%的銷售人員賣出的保單數量比得分排名最悲觀行列前10%的銷售人員賣出的多出88%（Luthans，2002）。

（2）人員選拔

樂觀主義對工作表現有很好的預測力，所以在實際人力資源管理中，樂觀主義會被用于人員的招聘選拔上。對一些壓力較大工作崗位的人員選拔，樂觀主義的應用尤其必要，如銷售、客服等。一個成功應用樂觀主義的實例是美國Mens Wearhouse服裝店，它雇傭員工的標準是：熱情、有活力、有樂觀主義。

（3）領導領域

在領導理論中，樂觀主義的重要性已經得到一致認可。一項關于企業(yè)領導者的研究發(fā)現，平均而言，領導者比非領導者有更高的樂觀主義水平。領導者越樂觀，其下屬也就會越樂觀。能夠有效推動企業(yè)變革的往往是那些具有樂觀主義的領導者。

（4）樂觀主義的培訓與開發(fā)

樂觀主義者的歸因風格是外歸因，這一定程度地決定了樂觀主義可被培訓開發(fā)的特點。在人力資源管理中，通常用于培訓開發(fā)樂觀主義精神的方法有：培訓員工用積極的心態(tài)面對工作生活，把對未來的不確定視為生活給予自己鍛煉磨礪的機會；學會接納工作生活中的障礙、失敗，不強求完美、不鉆牛角尖；培訓員工看到自己所擁有的成績和進步，要看到“半滿的杯子”，而不是把眼光局限于“半空的杯子”上面等。

4.韌性的應用

韌性作為一種積極的力量，是員工、管理者及組織本身應對壓力、沖突及諸多不確定因素時所不可或缺的心理能力。人力資源管理人員對于韌性的開發(fā)，往往會針對影響韌性的三個因素做出策略，如針對資產因素的資產聚焦策略，培訓員工積累可能產生積極結果的資產，如通過教育、培訓、經營社會關系、增加可動用的資源，從而提高韌性；針對風險因素的風險聚焦策略，培訓員工學會規(guī)避或削弱可能帶來消極結果的風險來源，如通過合理的生理和心理保健可以控制風險因素。針對調適過程的過程聚焦策略，培訓員工借助積極的心理能力增強調適過程。另有研究表明，韌性作為積極組織行為學的一種變量，可能會成為發(fā)展個體和組織績效最有潛力的影響因素。

5.主觀幸福感的應用

因為主觀幸福感能很好地預測員工的工作滿意度，但工作滿意度并不能反過來預測員工的主觀幸福感，所以在人力資源管理中，為提高員工的工作生活質量，僅實施方法提高工作滿意度而不考慮員工工作以外的家庭生活和其他業(yè)余活動，并不能使員工滿意。

在管理實踐中，企業(yè)提高員工的主觀幸福感主要表現在改善員工的工作生活質量上，具體措施有：使員工的勞動報酬具有充分性和公平性；提供安全并有利于健康的工作環(huán)境；創(chuàng)造和諧的人際氛圍，滿足員工社會歸屬的需求；制定明確而清晰的工作制度，包括工作時間、工作性質及內容；提供有利于員工成長的工作任務；幫助員工做出科學的職業(yè)生涯規(guī)劃；合理授權；在安排工作時，使工作能與其家庭生活和其他的業(yè)余活動盡可能實現有機平衡。

四、結語

本文較系統(tǒng)地綜述了積極組織行為學（POB）產生的歷史背景、概念、與積極心理學及傳統(tǒng)組織行為學的關系、POB的心理變量及其積極作用，并根據POB心理變量狀態(tài)化、可發(fā)展的特點，結合現代企業(yè)人力資源管理實踐的需求，研究在現代企業(yè)人力資源管理中如何應用開發(fā)POB，從而實現通過積極行為和正向強化的引導，讓企業(yè)員工提升自信水平，培養(yǎng)積極樂觀的心態(tài)，擁有企業(yè)組織歸屬感，從而提高員工工作滿意度并充分積極地發(fā)揮個人潛能，最終實現企業(yè)績效的全面提高和持續(xù)發(fā)展。

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