未來醫(yī)療市場更趨開放、競爭更趨激烈已成必然。重新構筑競爭優(yōu)勢，是每家醫(yī)院的急務。然而如何著手，可謂千頭萬緒。從哪開始？事實上非常簡單，萬千方法無非不就是為了創(chuàng)造最大的患者價值么！

只有立足于患者價值的最大化，一切變革項目才有了正確的起點。否則可能不僅無助于解決問題，還可能導致醫(yī)院管理更加復雜而徒增變革難度。換句話說，患者價值最大化才是醫(yī)院戰(zhàn)略變革的杠桿。類似于國家改革的“倒逼”方式，醫(yī)院改革是以患者價值的最大化倒逼其它變革項目。

那么，實現(xiàn)患者價值最大化的關鍵是什么？并不是通常所強調(diào)的技術，而是通常所忽視的服務。為此，我們需要走出“技術至上”的變革誤區(qū)，并找到提高服務質(zhì)量的方法，進而再倒逼其他方面的變革。

走出戰(zhàn)略變革的誤區(qū)

從“醫(yī)患關系”看患者價值創(chuàng)造

“醫(yī)患關系”惡化已成為不爭的事實，醫(yī)護人員被暴力毆打，甚至致死的事件頻發(fā)。僅在2013年10月的短短一周內(nèi)就接連發(fā)生了4起惡性傷醫(yī)事件：

● 20日，沈陽一名醫(yī)生被患者連刺6刀；

● 21日，廣州醫(yī)科大學附屬二院重癥醫(yī)學科多名醫(yī)生被毆打成重傷；

● 24日，北京120急救中心工作人員被醉酒家屬毆打致骨折；

● 25日，浙江溫嶺市第一人民醫(yī)院耳鼻喉科3名醫(yī)生被患者刺傷，其中王云杰主任醫(yī)生當場身亡。

何以至此？拋開患者的不理智，不就是醫(yī)院所創(chuàng)造的價值難以滿足患者的需求么！我們不妨梳理一下當中常見的價值不足：

● 看病難：“三長一短”（掛號排長隊、就診排長隊、繳費排長隊，看病時間短）導致患者看病前心情煩燥、焦慮，看病后心情失望、低落；病癥無法有效治療；

● 看病貴：醫(yī)治過程本來的中醫(yī)藥費、手術費價格高，加之醫(yī)護人員收取“紅包”，以及過度治療導致的高額診療費等問題頻頻發(fā)生，導致患者看病中既憂且懼且恨。憂慮看病的沉重經(jīng)濟負擔，懼怕付出不菲后醫(yī)院的草率處置（極端患者甚至擔心醫(yī)院會草菅人命），痛恨醫(yī)院人為造成的經(jīng)濟負擔；

● 看病煩：進了醫(yī)院像進入迷宮，掛號、交費、就診、買藥，各個科室相隔甚遠，“前不著村、后不著店”，患者在上下樓過程中火氣越來越大；

● 不滿醫(yī)院利益至上，缺乏同情心（如因為費用問題發(fā)生糾紛，某醫(yī)院醫(yī)生在沒有打麻藥的情況下，將患者縫合好的線拆除，而此時患者手上的石膏都還沒有干透）；

● 難以忍受醫(yī)生和護士的冷漠；

……

價值創(chuàng)造的誤區(qū)

從上面梳理可以看出，導致價值不足的原因不一而足。但無外乎兩個方面：一個是技術，一個是服務。若問二者哪個更關鍵，很多人的回答是技術。

必須承認，技術是重要的，畢竟患者到醫(yī)院的目的就是為了治好病，如果連這個起碼的要求都無法滿足，醫(yī)院的價值也就不大了。事實上，很多為患者所稱道的民營醫(yī)院，比如東莞東華醫(yī)院、廣州復大腫瘤醫(yī)院等，就是因為大力引進專家和設備后，能做本地其他醫(yī)院不能做的手術項目才逐漸興起的。

但是，如果僅僅拼技術實力，經(jīng)濟相對落后地區(qū)的中小醫(yī)院恐怕永遠無法超越一線二線城市的三甲醫(yī)院。諸如請專家、買設備一類方法，一家醫(yī)院可以采用，其他醫(yī)院同樣也可以花錢做到。大家最后比拼的還是資本實力。

更何況，除了幾項大病手術，各醫(yī)院的多數(shù)常見疾病的治療手段并無太大差別。如果未來實行臨床路徑（標準化治療程序）之后，技術的差異化就更難實現(xiàn)了。

價值創(chuàng)造的關鍵

中國醫(yī)院協(xié)會公布的一項調(diào)查顯示，在頻發(fā)的醫(yī)療糾紛中，因技術原因引起的不到20%，其他80%均緣于服務態(tài)度、語言溝通和醫(yī)德醫(yī)風問題。

是的，創(chuàng)造患者價值并構筑競爭優(yōu)勢，更重要的是服務，而不是技術。對此，百斯特醫(yī)療集團總裁艾爾·斯塔博費爾德講得清楚、經(jīng)典，他說：

“我們明確地意識到，百斯特根本不可能靠著在技術、設施和項目上多投資來跟行業(yè)巨頭競爭。即使我們有錢，這些事也是太容易被競爭者抄襲、模仿和超越。我們不由得問自己：如何在市場上建立一種長久的競爭優(yōu)勢？先后排除了將規(guī)模、項目、資金、設施、設備和地點作為潛在的競爭優(yōu)勢后，我們決定，將杰出服務列為新的策略重點。我們要建立一種服務，讓別人非常難以復制和競爭。我們發(fā)誓要提供一種當?shù)啬酥寥珖紱]有體驗過的服務，來勝過競爭者。我們相信，通過提供世界級服務成為‘病人磁鐵是財務穩(wěn)定的最佳途徑?！?/p>

那么，是什么導致很多醫(yī)院不重視服務，影響服務價值的提供呢？

第一，缺少人文關懷。醫(yī)學是一門人道主義學問，人文精神是醫(yī)學的靈魂。醫(yī)務人員在治療疾病的同時，還肩負著心理疏導、安定情緒、傳授醫(yī)學知識、介紹病情、關懷生活等責任。孫思邈在《大醫(yī)精誠》中說：“凡大醫(yī)治病，必當安神定志，無欲無求，先發(fā)大慈惻隱之心，誓愿普救含靈之苦。”又說，“才不近仙者不可以為醫(yī)，德不近佛者不可以為醫(yī)?！碑敶t(yī)、北京協(xié)和醫(yī)院郎景和教授也曾說：“醫(yī)生給病人開出的第一張?zhí)幏绞顷P愛?！?/p>

但目前，不少醫(yī)療機構卻有逐漸脫離人文的傾向。“唯技術論”，將技術、設備等看成是醫(yī)院發(fā)展的核心?！袄嬷辽险摗备且誀奚颊呓】档拇鷥r謀取不正當利益。

第二，中國長期存在的“求醫(yī)”傳統(tǒng)，導致醫(yī)院很難把自己定位為“服務機構”。醫(yī)院環(huán)境設施和工作流程均是“以醫(yī)療為中心”，缺乏“以患者為中心”的服務意識。特別是醫(yī)院高層管理者，他們接受的教育是以醫(yī)療技術（產(chǎn)品）為中心的，習慣持續(xù)地關注改善自己的醫(yī)療技術（產(chǎn)品），他們成為高層管理者也是因為他們在這樣的環(huán)境中表現(xiàn)優(yōu)秀。

第三，大多數(shù)醫(yī)生有專家情結，放不下架子，態(tài)度冷漠、傲慢，忽視或者不愿意與患者溝通交流。美國醫(yī)生特魯多墓志銘上的箴言“有時是治愈，常常是安慰，總是去幫助”，道出了醫(yī)患溝通的本質(zhì)。

撬動戰(zhàn)略變革的杠桿

對醫(yī)院來說，技術、價格和環(huán)境并非不重要，專家引進和設備更新依然要常抓不懈；價格收費也要不斷降低，以減輕患者負擔；同時，環(huán)境設施也要更整潔、更溫馨、更舒適，以傳播和體現(xiàn)醫(yī)院的服務理念。

但是，對那些真正有遠大理想的醫(yī)院來說，將自身定位為一個服務機構，并著手建立一個偉大的服務品牌，才是醫(yī)院在未來贏得競爭的制勝之道。

如圖1所示，醫(yī)院必須在人文關懷上發(fā)力，通過提供打動人心、超越期待的超級服務，創(chuàng)造非凡的患者體驗，并依靠口碑傳播形成強大的品牌效應——即體驗創(chuàng)造品牌。

創(chuàng)造超級服務

具體而言，應該如何創(chuàng)造出超級服務呢？

第一，理念先行，明確地將“以患者為中心”“患者價值最大化”作為核心價值理念。

比如美國梅奧診所視“患者第一”為核心價值觀，“始終堅持患者需求至上，對每一位患者的健康和幸福給予誠摯和獨特的關注”。梅奧也正是這樣做，其優(yōu)質(zhì)服務，口口相傳，聲名遠播。說起梅奧優(yōu)質(zhì)服務的故事，不勝枚舉：

● 在護理患者時，一位急診部的醫(yī)生發(fā)現(xiàn)那天正好是一位患者的生日，這位患者在當?shù)貨]有任何親人。于是，這位急診部醫(yī)生打電話給妻子，讓她做個生日蛋糕，并帶著自己的孩子們一起來到急診室，為這位患者慶祝生日。

● 一位癌癥晚期的男性患者在梅奧住院，他的妻子想陪他一起渡過，于是護士們便把原本的雙人病房改成了單人病房，好讓他們夫妻能在一起渡過最艱難的時光。

再比如，百斯特醫(yī)療集團明確其使命是：以基督徒的價值觀為基礎，通過提供超級服務，來提高所服務的社區(qū)及人群的生活質(zhì)量。

太多醫(yī)院和衛(wèi)生工作者相信，只要把病人的問題解決就足夠了。但是百斯特認為，不僅要處理好病人的問題，還要避免對病人造成任何的不便或者不適。所以，不僅僅要解決問題，還要針對不足進行服務補救，以優(yōu)化就醫(yī)體驗。

百斯特專門制定了“ACT服務補救三部曲”。首先，對服務過失進行道歉（apologize）。其次，迅速糾正錯誤（correct），并盡可能做一些特殊努力，用一個美好的體驗取代其負面體驗（授權員工有20美元以下的禮券支配權）。最后，跟蹤回訪（trace），以便從錯誤中學習。百斯特要求仔細跟蹤每一個服務過失、登記日期，對事件進行描述，記錄涉及的部門和責任人，以及采取的補救措施（包括花費）。所有信息都會以一個特殊的途徑上報，并輸入數(shù)據(jù)庫，定期分析原因，設計或執(zhí)行一些方案以避免將來犯同樣的錯誤。

第二，抓住服務流程的每一個環(huán)節(jié)，通過建立發(fā)現(xiàn)問題的機制、規(guī)范服務流程的價值標準，優(yōu)化患者的就醫(yī)體驗。

美國克利夫蘭醫(yī)學中心以高超的醫(yī)術著稱于世，像絕大多數(shù)醫(yī)院一樣，它過去一直關注診療結果，最引以為傲的就是其專科技術上的領先排名。但在2009年，其首席執(zhí)行官迪洛斯·科斯格羅夫發(fā)現(xiàn)，住院病人對該中心下屬醫(yī)院的評價并不好。

為了推進服務變革，科斯格羅夫在克利夫蘭醫(yī)學中心設立了一個新職位，即首席體驗官，負責推動醫(yī)院各部門和全體員工改變傳統(tǒng)工作理念、方法，以全面改善和提升患者體驗。

另外，克利夫蘭醫(yī)學中心還設立了一間“患者體驗辦公室（OPE）”。OPE有包括項目經(jīng)理、數(shù)據(jù)專家、優(yōu)質(zhì)服務培訓師等100多人，年度預算高達千萬美元。OPE的職責包括開展并分析患者調(diào)查、解讀患者投訴、管理“患者之聲”咨詢委員會、培訓員工等等。

克利夫蘭醫(yī)學中心采取了各種措施：在門口設迎賓人員、重新設計制服、改善伙食、換上大屏幕電視等。但后來發(fā)現(xiàn)，這些僅僅在個別“點”上的服務創(chuàng)新效果并不好，因為“患者體驗”貫穿于患者從決定來此治療到出院的全流程、全方位，患者遇到的每個人和每件事物都會直接影響到他的“體驗”。

為此，克利夫蘭醫(yī)學中心開始仔細研究患者行為，他們發(fā)現(xiàn)：病人們同時也渴望更有效的溝通，他們想知道周圍所發(fā)生的一切，想知道治療計劃；他們想掌握每一分鐘的最新動態(tài)，想得到團結協(xié)作更緊密的醫(yī)院的治療。當醫(yī)生和護士缺乏溝通時，病人只會覺得沒有人為他們負責。另外，當醫(yī)護人員表現(xiàn)得愉快時，病人的滿意度就高……這些發(fā)現(xiàn)并不意外，但很顯然員工們以往并不太重視這些要點。

第三，激勵和驅(qū)動全體工作人員成為超級服務者

要全面地改善患者體驗，必須對醫(yī)院進行全過程，全方位的管理。這需要調(diào)動所有工作人員，包括醫(yī)生、護士、醫(yī)技人員、行政后勤人員，擔當“超級服務者”的角色，將以往以醫(yī)生為中心的關系徹底切換為以患者為中心的關系。

為讓所有人據(jù)此行事，科斯格羅夫讓所有員工參加一項為時半天的培訓。所有員工都要把自己定位為 “超級服務者”的角色，各自分享自己做過的和可以做得更好的事，共同幫助克利夫蘭醫(yī)學中心為患者提供世界級醫(yī)療服務。他們也像一般窗口行業(yè)的工作人員那樣接受基本行為的訓練：微笑；告訴患者和其他工作人員自己的名字、職位，以及在工作流程中可能被問到的問題；積極地傾聽患者的需求，并提供援助；通過了解病人的一些個人信息與他們建立關系；表達對患者的感謝。

一開始，有些醫(yī)生不贊同這一計劃，認為沒有必要讓他們從繁忙的工作中抽出時間參加此類活動，護士長也擔心將護士調(diào)離病房會影響到護理工作?？扑垢窳_夫聽完這些討論后表示，任何破例都會有損這一計劃的主要目的：消除醫(yī)生和其他員工之間的鴻溝，塑造一種統(tǒng)一的文化，使所有人齊心協(xié)力為病人的利益服務。

這一方案于2010年年底啟動，一年之后，正如預期的那樣，整個中心發(fā)生了深刻地變化：那些平日不被重視的醫(yī)技人員、行政后勤人員很驚訝地發(fā)現(xiàn)，他們能有機會和醫(yī)生共坐，討論他們?nèi)绾纬蔀槌壏照咧械囊粏T，之前對此抱有成見的醫(yī)生，也覺得這項活動十分有益。

撬動戰(zhàn)略杠桿

做到這些就足夠了嗎？戰(zhàn)略變革就成功了嗎？當然不是，以上舉措只是形成一種“倒逼”機制：醫(yī)院的一切行為聚焦于患者價值的最大化上，所有工作人員都在發(fā)現(xiàn)需求，解決問題，致力于提供超級服務。隨著部分問題的解決，阻礙實現(xiàn)患者價值最大化的深層原因就會浮出水面，如圖2所示。

為了更好地創(chuàng)造患者價值，醫(yī)院就需要解決更深層的問題。這樣的好處是：第一，任何變革項目都具有了目的感，為何變革與如何變革變得更加清晰，避免了亂變的問題；第二，增加了變革的動力，“小變小勝”的漸進變革鼓舞了醫(yī)院和工作人員的信心、熱情；第三，積累變革的知識基礎，過去醫(yī)院的體制中醫(yī)院工作人員的理念是缺失的、知識是不足的，初期的變革有助于扭轉工作人員的理念并奠定知識基礎。第四，為暫時無法變革的項目等待時機，并逐步掃除未來可能的障礙。

通常從深層原因著手的變革，往往令員工不知所措，不知道為何變革，也不知道變革從哪里著手，更沒有變的動力和知識基礎，結果導致變革項目難以落到實處與具體細節(jié)，半路擱淺，還會被認為變革的舉措本身是有問題的。

由于過去的體制性原因，問題的長期累積，醫(yī)院管理的變革不可能一蹴而就，也必然充滿艱辛，需要創(chuàng)造性地探索和實踐。但是，誰能更快地走上這條戰(zhàn)略變革的道路，并走得更堅定、更遠，將決定未來誰將更具競爭優(yōu)勢，更可能成為卓越的醫(yī)院。

王豪：和君咨詢集團業(yè)務合伙人