樂 云，白 居，王盛文，黃宇明

（同濟大學 經(jīng)濟與管理學院，上海200092）

項目管理團隊的持續(xù)穩(wěn)定與成員間的合作協(xié)調(diào)是項目實現(xiàn)既定目標的保障，而團隊成員的離職行為將給整個項目的建設(shè)與推進帶來顯性與隱形的損失.熊明良［1］以383個建筑企業(yè)員工為樣本，證實了建筑企業(yè)離職率正逐年攀升.Holtom等［2］認為沖突經(jīng)常是導(dǎo)致離職的直接原因.由于建設(shè)工程項目管理團隊成員來自不同專業(yè)，構(gòu)成多樣，成員間興趣愛好、利益訴求和組織文化差異很大，個體間普遍存在知識背景、價值觀、認知模式和利益訴求等方面的異質(zhì)性，沖突的出現(xiàn)成為必然［3］.

現(xiàn)有的沖突管理研究多側(cè)重于研究沖突當事人對沖突的處理，如陳曉紅和趙可定義的競爭型當事人管理模式和回避型當事人管理模式［4］.考慮第三方介入情境，從項目領(lǐng)導(dǎo)者角度出發(fā)的沖突管理類型劃分和實證研究較少.這一點在沖突管理實證研究使用的5種經(jīng)典測量量表的題項設(shè)置上得到相應(yīng)的證實［5］.Moore認為當沖突出現(xiàn)6類情況時，領(lǐng)導(dǎo)的介入有利于幫助沖突的化解［6］，這對于團隊的穩(wěn)定和目標的達成顯得尤為重要.因此，有必要從項目領(lǐng)導(dǎo)者——項目經(jīng)理的角度出發(fā)，研究其管理下屬間沖突的模式對當事人離職傾向的影響.

項目經(jīng)理對團隊成員間沖突采取不同的管理模式對于沖突當事人的心理狀態(tài)將產(chǎn)生不同影響，進而在其后續(xù)行為上得到體現(xiàn).已有基于社會關(guān)系理論的研究［7-9］認為，如果領(lǐng)導(dǎo)采取的管理行為讓成員感知到領(lǐng)導(dǎo)對其重視，則會形成被認可的心理，此時領(lǐng)導(dǎo)成員交換品質(zhì)（lead-member exchange，LMX）與離職傾向顯著負相關(guān)［7］；而領(lǐng)導(dǎo)采取的行為讓成員心理中形成不被重視的感知，則LMX可以負向預(yù)測離職傾向，或者LMX預(yù)測作用不顯著或不穩(wěn)定［8-9］.但以上的研究結(jié)論主要針對永久性組織，對具有臨時性的項目組織則缺乏研究.

因此，論文探討項目經(jīng)理管理下屬間沖突的不同模式分別會對沖突當事人離職傾向產(chǎn)生何種影響，并以LMX為中介變量，是否有共事經(jīng)歷和團隊類型作為調(diào)節(jié)變量.通過394名工程項目團隊成員的問卷調(diào)查實證方法對相關(guān)假設(shè)進行驗證，以期擴展現(xiàn)有理論的應(yīng)用范圍，并對項目經(jīng)理應(yīng)對團隊成員沖突，維持項目團隊穩(wěn)定性提供管理方法上的啟示.

1 研究假設(shè)與模型

1.1 領(lǐng)導(dǎo)管理下屬間沖突的模式

基于管理方格理論，前人將沖突管理研究帶入到“關(guān)心人-關(guān)心生產(chǎn)”的二維分類研究階段［9］，后續(xù)學者在此基礎(chǔ)上又分別提出了“關(guān)心關(guān)系-關(guān)心個人目標”、“關(guān)心別人-關(guān)心自己”等分類維度模型［10］，在這些模式中都認為關(guān)心應(yīng)是沖突管理模式的重要維度之一.另外，領(lǐng)導(dǎo)對沖突迅速響應(yīng)還是推延擱置，同樣對團隊成員心理造成影響，因此可以將對沖突的處置時間作為沖突管理的另一維度［5］.為檢驗該分類方法的科學性，特開展了對十位工程管理專家的聚合訪談.十位專家對“關(guān)心程度”和“處置時間”高頻度的相關(guān)表達，證實了沖突模式的維度劃分的合理性.據(jù)此得到以下三種模式：決斷（關(guān)心且迅速處置）、審慎（關(guān)心但花費較長時間）和回避（不關(guān)心）.“決斷模式”意味著領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心下屬間的沖突，且迅速進行了處置；“審慎模式”意味著領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心且花費較長時間，耐心處置；而在不關(guān)心的情況下，處置時間長短對沖突當事人已無任何影響，因此將處置時間長和處置時間短合并為一種模式，即管理沖突的“回避模式”，該模式則表示領(lǐng)導(dǎo)對下屬間的沖突不關(guān)心，不愿介入.如圖1所示.

1.2 LMX與領(lǐng)導(dǎo)管理下屬間沖突模式

領(lǐng)導(dǎo)成員交換品質(zhì)（LMX）反映了領(lǐng)導(dǎo)與團隊成員間雙邊關(guān)系的互惠過程.因成員對領(lǐng)導(dǎo)持有角色期望，領(lǐng)導(dǎo)對沖突的管理模式將反饋到成員身上.決斷模式讓其感到關(guān)注和重視，形成被認可的心理，有助于形成高品質(zhì)LMX；審慎模式較決斷模式在沖突管理的前期無法讓成員感到重視，但在其了解領(lǐng)導(dǎo)風格和熟悉管理思路后，同樣可以受到?jīng)_突當事人的認可，尤其是對于日益復(fù)雜而牽涉面廣的團隊成員沖突，審慎的管理模式表明其謹慎、全面和慎重的態(tài)度，也益于形成高品質(zhì)的LMX；采用回避模式則意味著領(lǐng)導(dǎo)對于該沖突可能是漠不關(guān)心、責任回避或者不夠重視，團隊成員得不到領(lǐng)導(dǎo)必要的信任與支持，可能表現(xiàn)為對領(lǐng)導(dǎo)角色期望的失落，從而帶來LMX的低質(zhì)化傾向.由此提出假設(shè)：

圖1 領(lǐng)導(dǎo)管理下屬間沖突模式的二維模型Fig.1 Two-dimensional model of leader conflict management styles

H1a：領(lǐng)導(dǎo)管理團隊成員間沖突時，采取決斷模式與LMX正相關(guān).

H1b：領(lǐng)導(dǎo)管理團隊成員間沖突時，采取審慎模式與LMX正相關(guān).

H1c：領(lǐng)導(dǎo)管理團隊成員間沖突時，采取回避模式與LMX負相關(guān).

1.3 LMX與離職傾向

離職傾向是指工作者經(jīng)過一番考慮后，在一定時期內(nèi)，離開組織的可能性.表明員工對各種工作選擇的感覺和評價，一般認為是一序列撤退認知的最后階段，最能預(yù)測工作者離職行為的發(fā)生.高品質(zhì)LMX的團隊成員具有相對高的離職轉(zhuǎn)換成本，一般不會輕易選擇離職；相反，低品質(zhì)LMX的團隊成員由于得不到必要的認可與支持，而容易表現(xiàn)出較高的離職傾向［11］.對LMX的品質(zhì)與離職傾向和實際離職呈現(xiàn)顯著負相關(guān)的實證研究在曾垂凱［7］、Wayne和 Green［8］以及 Graen和 Uhl-Bien［9］等的研究中都得到相應(yīng)支持.由此提出假設(shè)：

H2：LMX與團隊成員的離職傾向負相關(guān).

1.4 LMX的中介作用

沖突當事人一方面借助沖突表達心理或利益訴求，另一方面也承受著沖突本身帶來的壓力.其對領(lǐng)導(dǎo)管理沖突的關(guān)心程度和處置時間抱有心理預(yù)期.決斷與審慎的沖突管理模式雖然在時間維度上存在差異，但成員感到來至領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷對于其釋放沖突壓力、達成心理訴求和形成組織認可有益，而回避的沖突管理模式則正好相反.同時，領(lǐng)導(dǎo)對沖突的管理模式選擇是其是否愿意改善LMX的取向選擇.決斷、審慎意味著領(lǐng)導(dǎo)愿意通過對沖突的積極有效管理來表明其對員工的重視，尤其是希望與重要員工保持和提升高品質(zhì)LMX，回避則意味著領(lǐng)導(dǎo)并沒有改善LMX的意向，從而使得員工感到缺少組織認可感與需要感，在驅(qū)使沖突發(fā)生的利益訴求沒有實現(xiàn)的情境下，萌生離職意圖.亦即，領(lǐng)導(dǎo)對沖突管理模式的選擇與團隊成員的離職傾向間存在聯(lián)系的同時，LMX在其中可能扮演著中介的作用.由此提出假設(shè)：

H3a：LMX是決斷的沖突管理模式和離職傾向之間的中介變量.

H3b：LMX是審慎的沖突管理模式和離職傾向之間的中介變量.

H3c：LMX是回避的沖突管理模式和離職傾向之間的中介變量.

1.5 共事經(jīng)歷和團隊類型的調(diào)節(jié)作用

Graen和Uhl-Bien認為領(lǐng)導(dǎo)對待下屬的方式是有差別的［9］，“圈內(nèi)”成員獲得了更多的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注.將有共事經(jīng)歷的成員納入團隊意味著領(lǐng)導(dǎo)對其具有較高的信賴程度，相互間親近感，更高的內(nèi)心交互和信息共享［11］，在中國文化中稱為領(lǐng)導(dǎo)的“舊部”.是否與項目經(jīng)理共事過在某種程度上直接影響了成員與領(lǐng)導(dǎo)之間的“圈內(nèi)”、“圈外”關(guān)系，由此提出假設(shè)：

H4a：共事經(jīng)歷在決斷的沖突管理方式與LMX之間起調(diào)節(jié)作用.

H4b：共事經(jīng)歷在審慎的沖突管理方式與LMX之間起調(diào)節(jié)作用.

H4c：共事經(jīng)歷在回避的沖突管理方式與LMX之間起調(diào)節(jié)作用.

對于建設(shè)工程項目管理，根據(jù)工程慣例，將業(yè)主、顧問和咨詢單位等歸屬于甲方，即業(yè)主方團隊；將設(shè)計方、承包商和供貨商歸屬于乙方，即承包商團隊.兩種類型團隊，由于其成員任務(wù)視角、受教育程度和利益訴求等方面存在異質(zhì)性，由此提出假設(shè)：

H5a：項目團隊類型在決斷的沖突管理方式與LMX之間起調(diào)節(jié)作用.

H5b：項目團隊類型在審慎的沖突管理方式與LMX之間起調(diào)節(jié)作用.

H5c：項目團隊類型在回避的沖突管理方式與LMX之間起調(diào)節(jié)作用.

1.6 研究的理論模型

本文共有13條假設(shè)，其中中介變量假設(shè)3條，調(diào)節(jié)變量假設(shè)6條.其中“LMX與離職傾向顯著負相關(guān)”已有相應(yīng)的文獻研究證明，在此作為驗證性假設(shè)；其他假設(shè)則為開拓性假設(shè).具體模型如圖2所示。

圖2 研究的理論模型Fig.2 Theory model in this research

由于工作滿意度和離職傾向間有顯著相關(guān)性，可以作為離職傾向的預(yù)測指標［1］，因此研究模型設(shè)置工作滿意度為控制變量，排除由于工作不滿意直接導(dǎo)致的離職傾向樣本.

2 問卷設(shè)計與實施

2.1 變量測量

除調(diào)節(jié)變量外，本調(diào)查共22個問項，均采用5點李克特量表.對沖突管理模式的量測，其中，回避模式部分采用Rahim的ROCI-II經(jīng)典量表［10］，共4個問項；決斷和審慎模式部分采用基于聚合訪談的新開發(fā)量表［5］，在本研究中其信度系數(shù)（Cronbach’s α）分別為0.841和0.847，同樣為每部分4個問項；LMX采用Scandura和Graen開發(fā)的7問項的LMX-7量表［12］，其元分析表明，在所有的LMX-X測量量表中，從成員角度測量時，LMX-7的信度與效度最好；對離職傾向采用Cammann和Fichman等使用的成熟量表，該量表收錄于Seashare的著作中［13］.共三個問項；對“共事經(jīng)歷”這一調(diào)節(jié)變量，在問卷個人資料部分采用直接由被訪者填寫的方式獲得，有效問卷中共有210份表示與現(xiàn)任團隊領(lǐng)導(dǎo)共事過，184份表示沒有共事過.

采用SPSS18.0及AMOS7.0軟件對正式問卷收集到的數(shù)據(jù)進行處理與分析.首先進行數(shù)據(jù)均值、標準差、偏度和峰度指標的描述性統(tǒng)計分析，確定數(shù)據(jù)的非正態(tài)程度.其次對各因素中的測量條款進行信度和效度的分析，并對整體的信度及效度進行分析，同時驗證各潛變量維度的有效性.然后，利用結(jié)構(gòu)方程模型分析各潛在變量之間的關(guān)系，對本研究提出的模型進行測量、修改和完善，并對提出的假設(shè)進行分析、驗證.

2.2 樣本空間選擇與數(shù)據(jù)收集

離職傾向是較為典型的負面行為，這類行為的研究困難在于很難獲得真實的數(shù)據(jù)，因此本研究的樣本選擇具有離職行為歷史和嚴重離職傾向的個人.為保證調(diào)查質(zhì)量，要求被調(diào)查人員為加入該項目團隊已滿三個月的成員.本輪共計發(fā)放問卷668份，回收566份，回收率84.7%，其中工作不滿意問卷118份和無效問卷54份，最終有效問卷394份.其中業(yè)主方項目團隊占52%，承包商項目團隊占48%.有效問卷來自上海、江蘇、浙江和山東等地.

3 實證結(jié)果

3.1 描述性統(tǒng)計

研究變量的均值和標準差見表1.Kline［14］認為，當偏度絕對值小于3，峰度絕對值小于10時，可認為樣本基本服從正態(tài)分布.本研究中各題項的偏度絕對值最大值為0.909，峰度絕對值最大值為1.241，滿足該要求.

3.2 問卷信度、效度分析

問卷各變量的內(nèi)部一致性系數(shù)（Cronbach’sα）見表1，均大于0.70，表示問卷具有良好的信度.各問項的因子負載及方差解釋率見表2，各問項的標準化因子負載均大于0.4，不存在交叉負荷，方差解釋率滿足60%的標準.表示該問卷具有良好的結(jié)構(gòu)效度.

表1 均值、標準差和內(nèi)部一致性系數(shù)（n＝394）Tab.1 The mean，standard deviation and coefficients of internal consistency （n＝394）

表2 因子負載與方差解釋率結(jié)果（n＝394）Tab.2 Results of factor load and the explained variance（n＝394）

表3列出了各變量的驗證性因素分析結(jié)果.表中，GFI為適配度指數(shù)（GFI），AGFI為調(diào)整后適配度指數(shù)（AGFI），NFI為規(guī)則適配指數(shù)（NFI），IFI為增值適配指數(shù)（IFI），CFI為比較適配指數(shù)（CFI）.需要說明的是，LMX的單因素模型驗證性因子分析擬合指數(shù)中的t2/df（t2為卡方，df為自由度）和近似誤差均方根（root mean square of approximation，RMSEA，以RMSEA表示）指標均不在可接受范圍內(nèi)，模型擬合度不佳.參考AMOS提供的修正建議中MI值，觀測變量LMX4的殘差與觀測變量LMX5的殘差存在相關(guān)性（MI=20.695）.事實上，LMX4描述的“領(lǐng)導(dǎo)會使用他的職權(quán)幫助我解決工作上的難題”與LMX5描述的“領(lǐng)導(dǎo)會犧牲自己的利益幫助我擺脫工作上的困境”確實存在一定聯(lián)系，增加這一相互關(guān)系得到修正后模型，其中各項指標有較大的改善，因此接受這一修正.沖突管理模式、修正后的LMX以及離職傾向這三個變量的適配性指標呈現(xiàn)結(jié)果表明其具有良好的擬合度.

表3 主要變量擬合指標結(jié)果（n＝394）Tab.3 Results of the main variable fitting index（n＝394）

3.3 假設(shè)檢驗結(jié)果

圖3呈現(xiàn)了整個模型的框架以及各個變量之間的路徑系數(shù).圖中，JD表示決斷，SS表示審慎；HB表示回避，PTL 表示離職傾向（propensity of team leaving）.從中可以看到測量模型中，各參數(shù)的標準化系數(shù)均大于0.5，相應(yīng)顯著性概率值p＜0.001，達到高度顯著的水平，說明對各潛變量的測量較理想.從各變量之間路徑系數(shù)可以看到，決斷的沖突管理模式對LMX呈顯著的正向影響（關(guān)聯(lián)系數(shù)β=0.58，p＜0.001），假設(shè) H1a得到支持；審慎的沖突管理模式對LMX呈顯著的正向影響（β=0.68，p＜0.001），假設(shè)H1b得到支持；回避的沖突管理模式對LMX呈顯著的負向影響（β=-0.33，p＜0.001），假設(shè)H1c得到支持.說明領(lǐng)導(dǎo)采取決斷和審慎的沖突管理模式會提高LMX的品質(zhì)，而采取回避的模式則會使得LMX的品質(zhì)低質(zhì)化.圖3中，p＊＊＊＜0.001，p＊＊＜0.01，p＊＜0.05.

圖3 沖突管理模式與LMX對離職傾向的影響分析結(jié)果Fig.3 The results of conflict management model and LMX impact on turnover intention

LMX與離職傾向間的路徑系數(shù)為-0.31，說明LMX對離職傾向有顯著的負向作用，假設(shè)H2得到支持.這對于管理者的啟示是：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)致力于通過提高LMX的品質(zhì)來降低員工的離職率，以減少員工離職給團隊帶來的顯性與隱形的損失.

從圖3中可以看到，在LMX的中介作用下，決斷的沖突管理模式對離職傾向有負向影響（β=-0.11，p＜0.05），審慎的沖突管理模式對離職傾向有負向影響（β=-0.07，p＜0.05），而回避的沖突管理模式對離職傾向有正向的影響（β=0.14，p＜0.05）.根據(jù)中介影響計算公式：c=c′+ab.其中，c為總效應(yīng)，c′為直接效應(yīng)，ab為間接效應(yīng).決斷、審慎和回避，三種沖突管理模式對離職傾向的總效應(yīng)分別為-0.29、-0.28和0.24.說明項目經(jīng)理采取決斷模式或?qū)徤髂Ｊ綍档蜎_突當事人離職傾向，采取回避模式則會提高其離職傾向.假設(shè)H3a、H3b和H3c得到驗證.由于直接效應(yīng)c′均不為零，因此LMX在沖突管理模式與離職傾向間起部分中介作用.

表4顯示了共事經(jīng)歷在項目經(jīng)理管理下屬間沖突模式與LMX之間的調(diào)節(jié)作用.從標準路徑系數(shù)可以看到，當項目選擇回避時，有共事經(jīng)歷樣本組的路徑系數(shù)更大，且顯著性水平更高，成員曾和領(lǐng)導(dǎo)共事會加強處置模式對領(lǐng)導(dǎo)成員交換品質(zhì)的影響作用，假設(shè)H4得到支持.結(jié)果說明，具有不同共事經(jīng)歷背景的團隊成員對于同樣的沖突管理方式有著不同的預(yù)期和反應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)在選擇如何處理沖突的時候應(yīng)將沖突當事人的共事經(jīng)歷納入考慮的范圍.

表4 共事經(jīng)歷的調(diào)節(jié)作用Tab.4 Moderating effect of colleague experience

如表5所示，業(yè)主方樣本和承包商樣本對應(yīng)的模型參數(shù)估計結(jié)果顯著性水平一致，項目團隊類型的調(diào)節(jié)作用不明顯，無論業(yè)主方項目管理團隊或承包商項目管理團隊，項目經(jīng)理管理下屬間沖突模式均對成員感知與LMX有顯著影響.因此本研究中假設(shè)H5不成立.

表5 項目團隊的調(diào)節(jié)作用Tab.5 Moderating effect of project team type

4 結(jié)論與展望

4.1 研究結(jié)論

圍繞日益頻發(fā)的團隊沖突事件，通過實證研究方法，探討了項目經(jīng)理管理下屬間沖突的模式與LMX對項目團隊成員離職傾向的影響關(guān)系.得到的主要結(jié)論如下：

（1）基于第三方介入的視角，按照“關(guān)心程度-處置時間”兩個維度將領(lǐng)導(dǎo)管理成員間沖突的模式分成決斷、審慎和回避三類.這三種沖突管理的模式對LMX有不同的影響.采取決斷和審慎的沖突管理模式會顯著加強LMX的品質(zhì)，而回避模式則會帶來LMX的低質(zhì)化.

（2）LMX與離職傾向間存在負向關(guān)聯(lián).具有高品質(zhì)LMX的團隊成員更易得到領(lǐng)導(dǎo)的認可與提拔，具有較低的離職傾向.而低品質(zhì)的LMX團隊成員則表現(xiàn)出較高的離職傾向.這一結(jié)論與曾垂凱［7］、Wayne和 Green［8］以及 Graen和 Uhl-Bien［9］的研究結(jié)論相吻合.

（3）LMX在沖突管理模式與離職傾向間起部分中介作用.在其中介作用下，決斷和審慎的沖突管理模式與離職傾向負相關(guān)，回避的沖突管理模式與離職傾向正相關(guān).

（4）共事經(jīng)歷在項目經(jīng)理管理下屬間沖突模式與LMX之間起調(diào)節(jié)作用.具有不同共事經(jīng)歷背景的團隊成員對于同樣的沖突管理方式有著不同的預(yù)期和反應(yīng)，有共事經(jīng)歷的下屬在面對領(lǐng)導(dǎo)采取回避模式時會表現(xiàn)出更顯著的LMX低質(zhì)化和更高的離職傾向.而項目團隊類型在項目經(jīng)理管理下屬間沖突模式和LMX之間不起調(diào)節(jié)作用.

4.2 實踐意義

首先，共事經(jīng)歷在回避的沖突管理方式與LMX之間起調(diào)節(jié)作用，即同樣的沖突管理方式對具有不同共事經(jīng)歷的團隊成員影響不同.“舊部”與“新軍”在面對決斷和審慎的沖突管理模式時，均得到正向的重視與認可.但如果面對回避模式，擁有相對高品質(zhì)LMX的“舊部”會比 “新軍”產(chǎn)生更顯著的心理預(yù)期落差，引起強烈的心理波折，從而造成對領(lǐng)導(dǎo)信任的懷疑和忠誠度的降低.因此，領(lǐng)導(dǎo)在選擇如何處理沖突時應(yīng)將沖突當事人的共事經(jīng)歷納入考慮范圍，因人而異的沖突管理并非是對公平原則的違背，而是出于對下屬離職傾向的現(xiàn)實考慮.

其次，沖突管理模式對離職傾向的影響包含直接影響和LMX中介作用下的間接影響兩部分.在當前工程項目團隊離職率高企的大背景下，項目經(jīng)理應(yīng)認識到?jīng)_突的出現(xiàn)并非意味完全的消極意義，而可能通過合理的沖突管理應(yīng)對來提高領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系，通過給予員工在面臨沖突時的關(guān)懷與積極的支持來保持和提高LMX的品質(zhì)，在避免團隊成員離職傾向上升的同時可加強團隊應(yīng)對內(nèi)部沖突的穩(wěn)定性.

4.3 展望

本研究初步探討了項目經(jīng)理管理下屬間沖突的三種模式對沖突當事人離職傾向的影響.對于項目經(jīng)理沖突管理模式的劃分；沖突管理模式與領(lǐng)導(dǎo)力效能的關(guān)系；團隊建設(shè)不同階段的影響關(guān)系演化還有待進一步研究.此外，本研究的問卷調(diào)研主要圍繞建筑業(yè)相關(guān)的業(yè)主方、監(jiān)理方、設(shè)計方以及承包商等項目團隊發(fā)放.對于如科學研究、軟件開發(fā)等其他類型的項目團隊并未涉及.所得到的結(jié)論在其他類型的項目團隊中能否適用，可做進一步的研究與確認.

［1］ 熊明良.組織認同在員工離職傾向決定中的調(diào)節(jié)效應(yīng)研究［J］.軟科學，2008，22（7）：64.XIONG Mingliang.Researching on the moderating effects of the organizational identification in the decision of employee turnover intention［J］.Soft Science，2008，22（7）：64.

［2］ Holtom B C，Mitchell T R，Lee T W，et al.Shocks as causes of turnover：what they are and how organizations can manage them［J］.Human Resource Management，2005，44（3）：337.

［3］ Jehn K A.A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict［J］.Administrative Science Quarterly，1995，40：256.

［4］ 陳曉紅，趙可.團隊沖突，沖突管理與績效關(guān)系的實證研究［J］.南開管理評論，2010（5）：31.CHEN Xiaohong，ZHAO Ke.An empirical study of team conflict，conflict management and performance［J］.Nankai Business Review，2010（5）：31.

［5］ 王盛文，白居，樂云.項目團隊下屬間沖突管理模式的量表開發(fā)與評測：基于團隊領(lǐng)導(dǎo)者的視角［J］.華東經(jīng)濟管理，2014，28（4）：162.WANG Shengwen，BAI Ju，LE Yun.The scale development and evaluation of project team members conflict management mode：based on the team leader’s perspective［J］.East China Economic Management，2014，28（4）：162.

［6］ Moore C W.Decision making and conflict management［M］.Baltimore：Center for Dispute Resolution，1986.

［7］ 曾垂凱.情感承諾LMX與員工離職意向關(guān)系的影響［J］.管理評論，2012，24（11）：106.ZENG Chuikai.The effect of affective commitment on the relationship between leader-member exchange and turnover intention of employees［J］.Management Review，2012，24（11）：106.

［8］ Wayne S J，Green S A.The effects of leader-member exchange on employee citizenship and impression management behavior［J］.Human Relations，1993，46（12）：1431.

［9］ Graen G B，Uhl-Bien M.Relationship-based approach to leadership：development of leader-member exchange （LMX）theory of leadership over 25 years：applying a multi-level multidomain perspective［J］.The Leadership Quarterly，1995，6（2）：219.

［10］ Rahim M A.A measure of styles of handling interpersonal conflict［J］.Academy of Management Journal，1983，26（2）：368.

［11］ 裴瑞敏，李虹，高艷玲.領(lǐng)導(dǎo)風格對科研團隊成員創(chuàng)造力的影響機制研究——內(nèi)部動機和LMX的中介作用［J］.管理評論，2013，25（3）：111.PEI Ruimin，LI Hong，GAO Yanling.Relationship between supply chain coordination and performance：an empirical research in the perspective of environmental uncertainty［J］.Management Review，2013，25（3）：111.

［12］ Scandura T A，Graen G B.Moderating effects of initial leadermember exchange status on the effects of a leadership intervention［J］.Journal of Applied Psychology，1984，69（3）：428.

［13］ Seashore S E.Assessing organizational change：aguide to methods measures，and practices［M］.Hoboken：John Wiley ＆Sons Inc，1983.

［14］ Kline R B.Principles and practice of seructural equation modeling［M］.Oxford：Guilford Press，2011.