張 帆

(友聯(lián)船廠 (蛇口)有限公司，廣東 深圳 518054)

俗話說“兵馬未動(dòng)，糧草先行”，“糧草”要“先行”靠的就是物流。對(duì)企業(yè)來說，長期在市場中拼搏就像打“一場看不見硝煙的戰(zhàn)爭”，所以越來越多的企業(yè)負(fù)責(zé)人認(rèn)識(shí)到物流對(duì)企業(yè)來說更具有戰(zhàn)略性，越來越多的企業(yè)負(fù)責(zé)人將它列為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，而不僅僅是一項(xiàng)具體操作性任務(wù);物流管理的水平將影響到企業(yè)整體的生存和發(fā)展，影響到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的整體效率和效益，而不僅僅是在某個(gè)局部環(huán)節(jié)上做得更合理一些，節(jié)約一些成本。企業(yè)生產(chǎn)物流研究課題很多，例如，從物流較大方面來分析，包括生產(chǎn)流程安排的合理性與生產(chǎn)活動(dòng)環(huán)節(jié)銜接的有效性，以及如何縮短整個(gè)生產(chǎn)的物流時(shí)間，如何選配與工藝過程有關(guān)的物流機(jī)械裝備等等，本文主要討論修船廠物流價(jià)值，物流生產(chǎn)流程變革的意義，物流變革實(shí)踐及所取得的效果。

1 修船廠物流主要內(nèi)容

實(shí)際上修船廠所涉及的物流就是物流管理中非常小的一個(gè)分支，屬于企業(yè)生產(chǎn)物流，指修船企業(yè)在修船生產(chǎn)中的物流活動(dòng)，這種物流活動(dòng)是隨整個(gè)修船生產(chǎn)過程相伴而生的，受修船廠設(shè)備設(shè)施布置和設(shè)備設(shè)施運(yùn)載能力的限制和影響，實(shí)際上已經(jīng)構(gòu)成了生產(chǎn)工藝過程的一部分。各修船企業(yè)的物流有其自身行業(yè)和企業(yè)本身的特點(diǎn)，同時(shí)具有物流的共性，修船企業(yè)物流圍繞著船舶進(jìn)廠靠泊、進(jìn)出塢、靠泊修理、修理完畢后出廠等幾個(gè)大的節(jié)點(diǎn)展開。其流程大體為:船舶靠泊好修船廠碼頭開始，生產(chǎn)設(shè)備、工具、材料/工件從車間或倉庫運(yùn)送至碼頭前沿，然后通過吊機(jī)吊運(yùn)上船;船上需要修理或更換的零部件拆解、吊運(yùn)下船，然后通過運(yùn)載工具運(yùn)至車間/專門場地進(jìn)行拆解或修理;當(dāng)這些修理完畢的零部件再運(yùn)回船上裝復(fù);用完的設(shè)備、工具，多余的余料、廢料再從船上運(yùn)回，直至船舶完成修理任務(wù)，最終開航。這中間包括因移泊而使設(shè)備、工具、物料/工件在碼頭與車間、在碼頭不同泊位之間、船塢與碼頭或船塢與車間之間通過不同的運(yùn)輸工具所進(jìn)行的“流”動(dòng)。

2 研究修船廠物流意義和必要性

目前修船廠所面臨的是完全市場化和國際化競爭環(huán)境，競爭日趨激烈、要求船舶修理周期更短、工程內(nèi)容變化大、生產(chǎn)不可預(yù)見性強(qiáng)、生產(chǎn)計(jì)劃多變。同時(shí)，近幾年來，隨著世界性金融危機(jī)的加深和蔓延，所有修船廠、與修船廠協(xié)作的分包商和外協(xié)商的利潤越來越薄，有些修船廠出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，甚至破產(chǎn)倒閉。所以，修船廠都必須著手從內(nèi)部挖潛、節(jié)省開支、提高效率入手，適應(yīng)船舶修理工程內(nèi)容和計(jì)劃的復(fù)雜變化。

許多修船廠生產(chǎn)一直受物流資源如何有效利用和合理分配問題的困擾，如，許多在廠修理船舶需要的吊運(yùn)和轉(zhuǎn)運(yùn)工件、物件、材料等在白天沒有足夠的吊運(yùn)和轉(zhuǎn)運(yùn)設(shè)備設(shè)施來滿足生產(chǎn)需要，夜間又有部分設(shè)備設(shè)施處于閑置狀態(tài)。因此，修船廠不同項(xiàng)目的經(jīng)理為爭搶白天的吊運(yùn)和運(yùn)輸設(shè)備設(shè)施的優(yōu)先使用而互不相讓，甚至有些施工隊(duì)為了爭搶這些資源而發(fā)生強(qiáng)行搶奪吊機(jī)、運(yùn)輸設(shè)備。例如，某修船廠為解決此問題，從2001～2013年間，就對(duì)吊運(yùn)和轉(zhuǎn)運(yùn)模式進(jìn)行了多達(dá)4次改革和試驗(yàn)。

物流費(fèi)用隨著燃油價(jià)格上漲，人員工資剛性上漲而居高不下，同時(shí)，由于修船生產(chǎn)復(fù)雜多變，生產(chǎn)中物流與生產(chǎn)周期、生產(chǎn)計(jì)劃之間矛盾日益突出，導(dǎo)致物流配套要么跟不上生產(chǎn)節(jié)奏，要么設(shè)備空轉(zhuǎn)率高。所以，怎樣充分利用和發(fā)揮現(xiàn)有設(shè)備設(shè)施的優(yōu)勢，提高生產(chǎn)過程中物流運(yùn)輸效率、降低物流運(yùn)輸隱形成本、減少作業(yè)人員由于物流運(yùn)輸不及時(shí)和不到位而引起的窩工和待工，從而使物流真正成為修船廠的“第三利潤源”。

從工業(yè)生產(chǎn)歷史發(fā)展來看，物質(zhì)資源領(lǐng)域和人力資源領(lǐng)域曾經(jīng)是2個(gè)大量提供利潤的領(lǐng)域，目前，對(duì)中國大多數(shù)工業(yè)企業(yè)來說，物質(zhì)資源主要依賴進(jìn)口，而勞動(dòng)力費(fèi)用持續(xù)上漲，這樣，在前2個(gè)利潤源挖掘潛力越來越小，利潤開拓越來越困難的情況下，物流領(lǐng)域的潛力越來越被人們所重視，物流領(lǐng)域被許多研究者稱之為“第三利潤源”。

物流如何為企業(yè)提供利潤呢，首先來分析一下企業(yè)物流費(fèi)用情況，根據(jù)研究企業(yè)物流費(fèi)用就象漂浮在海上的冰山一樣，其露出水面可以看得見的只是整個(gè)冰山的一角，即企業(yè)用現(xiàn)金向外部支付的費(fèi)用，可以直接計(jì)算和掌握的物流費(fèi)用，只占總體費(fèi)用的一小部分;而隱藏在水中，不可見的是冰山的主要部分，即為企業(yè)內(nèi)部物流活動(dòng)費(fèi)用，也是難以清楚區(qū)分和掌握的那部分，如自有倉庫管理、自有車輛運(yùn)輸、企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行的裝卸、吊裝、包裝、保管、物流信息處理等所發(fā)生的費(fèi)用，甚至資金占用、積壓所產(chǎn)生的附加費(fèi)用，專門或者部分從事物流的勞動(dòng)力費(fèi)用，設(shè)備維修維護(hù)費(fèi)用等并未作為物流費(fèi)用進(jìn)行單獨(dú)計(jì)算，而是混在生產(chǎn)費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用和一般經(jīng)費(fèi)之中，難以進(jìn)行分析統(tǒng)計(jì)。那么，修船廠要解決以上問題，就是要對(duì)物流成本構(gòu)成進(jìn)行分析，對(duì)流程進(jìn)行分解，將混在其他項(xiàng)目費(fèi)用中的物流成本全部剝離出來，使企業(yè)管理者清晰地看到“冰山”潛藏在海平面下巨大的物流成本部分，然后進(jìn)行相應(yīng)的控制和改進(jìn)。

合理、高效的物流，可以從以下幾個(gè)方面為企業(yè)創(chuàng)造利潤:①減少流通環(huán)節(jié)，縮短生產(chǎn)周期，提高生產(chǎn)效率，加速資金流轉(zhuǎn);②在具體的生產(chǎn)、流通物資上的節(jié)約，減少物流勞動(dòng)力費(fèi)用，減少設(shè)備設(shè)施的占用和消耗，減少物流系統(tǒng)物耗費(fèi)用。

因此，經(jīng)濟(jì)界和理論界將物流優(yōu)化稱為“企業(yè)腳下的金礦”“第三利潤源”，物流被稱之為當(dāng)前“最重要的競爭領(lǐng)域”“企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”，在未來的市場競爭中，物流將起著越來越重要的作用。修船廠開展物流改革和創(chuàng)新就有其必要性和緊迫性，也是時(shí)代的要求。

3 修船廠物流變革及實(shí)踐

為解決此問題，許多修船廠采取了一系列改進(jìn)和變革措施，如，修船廠為了推進(jìn)物流變革的有效執(zhí)行，甚至專門安排1個(gè)公司級(jí)生產(chǎn)副總經(jīng)理總體協(xié)調(diào)和實(shí)施物流變革和實(shí)施，所以，怎樣充分利用和發(fā)揮現(xiàn)有的設(shè)備設(shè)施優(yōu)勢，提高生產(chǎn)過程中物流運(yùn)輸效率、降低物流運(yùn)輸隱形成本、減少作業(yè)人員由于物流運(yùn)輸不及時(shí)和不到位而引起的窩工和待工，從而實(shí)現(xiàn)使物流真正成為修船廠的又一個(gè)利潤中心，成為修船廠目前緊迫而又能立竿見影的工作。

3.1 從員工思想觀念、知識(shí)技能等問題著手

1)廣泛發(fā)動(dòng)員工獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，聽取一線員工和有相關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)人員的意見和建議;加強(qiáng)基層管理人員與國內(nèi)優(yōu)秀修船廠之間交流和聯(lián)系、借鑒和學(xué)習(xí)其他修船廠的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn);通過這些行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一思想，形成共識(shí)，制定出實(shí)施方案。

2)進(jìn)行廠紀(jì)廠規(guī)、技術(shù)、安全、實(shí)際操作等培訓(xùn)，提高員工對(duì)本職工作的認(rèn)知度、提高技術(shù)素質(zhì)、加強(qiáng)安全素養(yǎng)。曾經(jīng)在生產(chǎn)服務(wù)車間有這樣的流行詞:“生產(chǎn)服務(wù)都是文盲，都是小學(xué)畢業(yè)的”，說的就是生產(chǎn)服務(wù)車間許多員工文化素質(zhì)都比較低。曾經(jīng)在一段時(shí)間，頻繁出現(xiàn)設(shè)備安全事故和設(shè)備機(jī)損事故，有的甚至是簡單低級(jí)的事故，車間根據(jù)這種情況，進(jìn)行針對(duì)性的分析，找出問題的原因主要集中在許多員工知識(shí)和技能的欠缺，對(duì)所有員工進(jìn)行對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)安全知識(shí)培訓(xùn);本職工作相關(guān)的技術(shù)知識(shí)、理論知識(shí)的培訓(xùn)，使員工知道所操作、使用的設(shè)備性能、原理，使他們工作過程中自覺地運(yùn)用所學(xué)的知識(shí)去正確操作/使用設(shè)備、工具;然后，進(jìn)行實(shí)際操作的練習(xí)和考核，使每個(gè)員工熟知自己崗位設(shè)備工具的一些基本操作和規(guī)范要求，并進(jìn)行嚴(yán)格的考試和考核，使大家知道自己的知識(shí)和技能處于什么階段和程度。

3)加強(qiáng)員工責(zé)任心的培養(yǎng)和責(zé)任的監(jiān)督落實(shí)。對(duì)員工進(jìn)行設(shè)備管理制度和公司人事制度方面的培訓(xùn)，使每個(gè)員工熟知其所在崗位所要求的知識(shí)和技能，違背或不滿足這些要求會(huì)產(chǎn)生哪些不良的后果，使每個(gè)員工對(duì)公司制度懷有敬畏之心;實(shí)施每項(xiàng)工作從安排到執(zhí)行均落實(shí)到具體的責(zé)任人，加強(qiáng)工作過程中的信息反饋，工作過程中完成情況的檢查，使每個(gè)人在工作過程中清楚該怎樣做，清楚自己所擔(dān)負(fù)的責(zé)任;加強(qiáng)工作落實(shí)的考核，對(duì)完成不好或不徹底的進(jìn)行批評(píng)教育或者績效扣減。

4)從各工種規(guī)范操作開始抓起。為保證各工種操作正確和規(guī)范，車間采取送部分員工去公司技校培訓(xùn)、抽調(diào)技術(shù)好的員工擔(dān)當(dāng)教師、抽調(diào)設(shè)備主管對(duì)員工進(jìn)行規(guī)范操作培訓(xùn)，使每個(gè)員工知道該如何正確規(guī)范操作使用設(shè)備;同時(shí)，為了鞏固培訓(xùn)所取得的效果，適時(shí)開展了各工種的技能比武競賽，使每個(gè)員工都參與到技能練習(xí)和提高，許多員工踴躍參加，自覺利用休息時(shí)間進(jìn)行練習(xí)和提高。

5)適時(shí)進(jìn)行制度更新和溝通。為了鞏固培訓(xùn)和練習(xí)所取得成果，車間及時(shí)地在公司制度的基礎(chǔ)上對(duì)一些具體的操作和管理制度進(jìn)行了補(bǔ)充，如2011年7月份以來，針對(duì)物流管理需要，制定了物流管理制度;針對(duì)部分員工出工不出力情況，制定了考勤管理制度;針對(duì)吊運(yùn)資源緊張，為提高工作效率，制定了一鉤多吊指引;制定了綁扎管理規(guī)定等制度和操作規(guī)程。為了打破許多員工工作過程中的吃大鍋飯的習(xí)慣，生產(chǎn)服務(wù)車間管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行多批次的溝通和宣傳，使大部分人接受新的要求和管理思想，并且對(duì)一些思想轉(zhuǎn)變慢的員工進(jìn)行了崗位調(diào)整和輪崗，使那些有信心、有熱情的員工來執(zhí)行這些有挑戰(zhàn)性的工作，增強(qiáng)了員工的危機(jī)意識(shí)和憂患意識(shí)。

3.2 改變物流配送和轉(zhuǎn)運(yùn)方式，合理分配物流設(shè)備

由于叉車便利性使許多修船廠物流人員習(xí)慣于用叉車直接進(jìn)行材料或工件的運(yùn)輸，但是叉車自重大，減震性差，司機(jī)工作條件惡劣，運(yùn)量小，運(yùn)力低，油耗高，使叉車運(yùn)輸又成為廣受爭議的運(yùn)輸方式。同時(shí)，由于修船廠場地普遍比較大，場地分散，如果叉車使用過于普遍，就會(huì)造成勞動(dòng)力和設(shè)備資源的巨大浪費(fèi)。同時(shí)，修船廠許多需要轉(zhuǎn)運(yùn)的工件材料運(yùn)輸距離超過300m(本文對(duì)修船廠內(nèi)的物流距離超過300m，就當(dāng)作“長途”)，這些“長途”物流以汽車拖車和無動(dòng)力平板車送至目的地，由叉車進(jìn)行現(xiàn)場的裝卸作業(yè);特殊的應(yīng)急情況才允許叉車負(fù)載進(jìn)行運(yùn)輸;改造裝運(yùn)設(shè)備，減少中間環(huán)節(jié)，如，從新砂卸船到裝車，采取皮帶運(yùn)輸機(jī)卸船，皮帶運(yùn)輸機(jī)裝砂進(jìn)砂罐，直接用平板車送小砂缸進(jìn)入砂鑵下方裝砂，取消小砂缸稱重和用叉車轉(zhuǎn)運(yùn)裝砂方式。

3.3 調(diào)整組織架構(gòu)，使運(yùn)行組織扁平化，滿足生產(chǎn)需要

為了保證生產(chǎn)服務(wù)全程無縫銜接，特增設(shè)專職的物流調(diào)度負(fù)責(zé)跟蹤和協(xié)調(diào)，確保吊機(jī)、起重、車輛運(yùn)輸之間有效溝通和銜接，使物件下船有吊機(jī)吊運(yùn)、有起重配合、有車輛轉(zhuǎn)運(yùn)，使物件上船能有運(yùn)輸車輛及時(shí)運(yùn)往吊運(yùn)位置、合適時(shí)間吊運(yùn)上船;改變物流運(yùn)行模式，改變?cè)瓉聿孢\(yùn)、起運(yùn)、吊機(jī)各自為政的工作模式，強(qiáng)調(diào)以碼頭起重為紐帶，所有下船物料在碼頭放置位置，是否轉(zhuǎn)運(yùn)、轉(zhuǎn)運(yùn)時(shí)間均由碼頭起重人員進(jìn)行溝通協(xié)調(diào);所有上船物料，在碼頭放置位置、運(yùn)出車間的時(shí)間，吊運(yùn)上船也由碼頭起重人員進(jìn)行安排和協(xié)調(diào);主動(dòng)分擔(dān)其他車間/分包商負(fù)擔(dān)，原來各車間物料運(yùn)輸需要人員跟蹤和配合裝車、綁扎、系解鉤等工作，現(xiàn)在改為只要標(biāo)識(shí)清晰，不管白天還是夜晚，由物流人員進(jìn)行裝車、綁扎、固定，無需物件所屬單位的人員跟隨和陪同，確保在規(guī)定時(shí)間內(nèi)能夠運(yùn)輸配送到位，這樣每天共為施工隊(duì)節(jié)省了數(shù)十個(gè)人工;改變服務(wù)理念，變被動(dòng)為主動(dòng)，多次主動(dòng)與服務(wù)對(duì)象進(jìn)行溝通交流，聽取各車間的意見和建議，從服務(wù)對(duì)象反饋中找出自己的不足和改進(jìn)的辦法，并及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)和完善;主動(dòng)承擔(dān)起夜間碼頭吊運(yùn)司索任務(wù)，而不需施工隊(duì)單獨(dú)安排人員值守，為分包隊(duì)節(jié)省了大量的勞動(dòng)力，現(xiàn)在只要掛好符合要求的標(biāo)識(shí)牌，一站式送達(dá)目的地。

3.4 物流托盤化，運(yùn)輸標(biāo)準(zhǔn)化

為了提高運(yùn)輸效率，提高運(yùn)輸工件材料的完好率和轉(zhuǎn)運(yùn)安全，托盤化運(yùn)輸在物流企業(yè)運(yùn)用非常普遍，技術(shù)也比較成熟，但是由于船舶修理工件基本上是單件非標(biāo)準(zhǔn)件，因此不便于使用通用型的標(biāo)準(zhǔn)化物流托盤，但是修船廠還是可以根據(jù)不同工種、不同類型工件特點(diǎn)制作通用工件運(yùn)輸筐、籃、斗、平板、臺(tái)架等，使這些工件在運(yùn)輸之前就進(jìn)行合理的裝載、固定。

3.5 物流信息化

給每個(gè)物流車輛安裝GPS，設(shè)立監(jiān)控調(diào)度中心對(duì)每臺(tái)車運(yùn)行進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和調(diào)度，并對(duì)每臺(tái)車日作業(yè)量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，結(jié)合派工單，上下游客戶確認(rèn)的派工單綜合計(jì)算物流人員工作量。掌握生產(chǎn)變動(dòng)情況，及時(shí)通過每天生產(chǎn)安排傳遞到基本物流單元，及時(shí)調(diào)整設(shè)備和人力資源，主動(dòng)配合調(diào)節(jié)相關(guān)安排，來滿足生產(chǎn)要求。

3.6 錯(cuò)峰物流，充分利用“早晚時(shí)間”

吊機(jī)吊運(yùn)、物料運(yùn)輸白天時(shí)間非常繁忙，資源緊張或不夠用，但是到夜間又相對(duì)富余或閑置。綜合分析各車間使用吊機(jī)、運(yùn)輸車輛情況后，除了要求服務(wù)車間自己工具設(shè)備夜間吊運(yùn)外，對(duì)其他車間非安裝、報(bào)船檢內(nèi)容外，均全權(quán)承擔(dān)司索吊運(yùn)工作，使“下半夜”吊運(yùn)資源也得到有效利用。

3.7 物流人員資質(zhì)和技能復(fù)合化

從事物流生產(chǎn)人員的工作內(nèi)容并不像流水線生產(chǎn)人員一樣具有連續(xù)性和不間斷性，受各種因素影響，不時(shí)有間斷和暫停，而且，人員分工越細(xì)、人員可操作設(shè)備界限越清晰，越可能導(dǎo)致總物流人數(shù)增加，單人工作中斷時(shí)間越長，人員利用率越低。許多船廠由于人員資質(zhì)和安全方面問題，主要物流人員只具備操作1種設(shè)備資質(zhì)，造成人員時(shí)間和數(shù)量的浪費(fèi)，所以，一些船廠逐步在招收物流員工時(shí)就要求持2～3種資質(zhì)證書，工作期間至少能夠操作2～3種物流運(yùn)載設(shè)備。這樣，既能減少人員數(shù)量，又能加快物流速度，提高效率，提高人員工作的主動(dòng)性，減少“等”“靠”“推”現(xiàn)象的發(fā)生。

3.8 物流考核客戶化

把物流人員的考核，工作量計(jì)算，工作質(zhì)量評(píng)判等與物流員工績效相關(guān)的內(nèi)容，由上/下游客戶進(jìn)行確認(rèn)，考核，最后由物流部門進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，決定每個(gè)物流人員的月度績效。這樣就讓物流人員相互之間產(chǎn)生競爭，主動(dòng)服務(wù)。

4 某修船廠物流變革前后效果比較

通過以上改革措施，有效地節(jié)約了成本、提高了效率，主要體現(xiàn)在以下幾方面:有效地節(jié)省了叉車的用量，由原來54臺(tái)叉車車輛不夠用，到現(xiàn)在叉車不僅完全滿足生產(chǎn)需要，而且還有13臺(tái)富余，通過進(jìn)一步細(xì)化管理和責(zé)任落實(shí)，將進(jìn)一步節(jié)省叉車使用量;通過減少叉車的濫用，平均每天節(jié)省燃油500L，全年節(jié)省燃油費(fèi)用近145萬元，還不包括其他備件、潤滑油、保養(yǎng)費(fèi)用支出;通過模式改變，責(zé)任的層層落實(shí)，碼頭和各生產(chǎn)場地物件擺放變得更加整齊，場地變得更加整潔有序，使場地得到合理利用;通過模式改變，物流人員數(shù)量由原來268人，減少到198人，而服務(wù)更及時(shí)、服務(wù)內(nèi)容更廣、工程量更大，月節(jié)省人工工資費(fèi)用52萬元，全年630萬元左右;員工單位工作時(shí)間內(nèi)工作飽和度增加，平均每個(gè)員工月工作時(shí)間由原來的306h減少為現(xiàn)在的246h，杜絕了員工“耗時(shí)間”或“磨洋工”的現(xiàn)象。給分包商協(xié)作變得更及時(shí)和更高效率，分包商滿意度得到了明顯提高，原來需要分包商安排專人跟蹤的、需要分包商綁扎固定的，現(xiàn)在均由物流運(yùn)輸人員進(jìn)行跟蹤，分包商員工只需要按照計(jì)劃上船作業(yè)，減少了中間環(huán)節(jié)，提高了作業(yè)效率。

5 修船廠物流目前不足及需要改進(jìn)之處

許多企業(yè)負(fù)責(zé)人并沒有認(rèn)識(shí)到物流是企業(yè)第三利潤中心，觀念沒有深入人心，執(zhí)行不到位，部門配合不到位，還有一個(gè)培育過程，需要更多更廣泛地培訓(xùn)宣傳和溝通;各個(gè)企業(yè)的重視程度不夠，只重視生產(chǎn)，而不重視物流及物流給我們帶來的經(jīng)濟(jì)效益;物流費(fèi)用不明晰，“冰山效應(yīng)”物流反饋不及時(shí)或者不完善，不能真正做到反饋的及時(shí)性。