郎慧國(guó)

(中州大學(xué) 人事處，鄭州 450044)

一、引言

十八大以來(lái)，中國(guó)夢(mèng)唱響全國(guó)。全國(guó)各類(lèi)組織都在為實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)而努力奮斗。隨著人事制度改革的進(jìn)一步深入，高等學(xué)校績(jī)效工資體系的改革進(jìn)入了攻堅(jiān)期。我國(guó)2006年提出了事業(yè)單位實(shí)施崗位績(jī)效工資制度，崗位績(jī)效工資由崗位工資、薪級(jí)工資、績(jī)效工資和津貼補(bǔ)貼等四部分組成。其中崗位工資和薪級(jí)工資為基本工資?？?jī)效工資主要體現(xiàn)工作人員的實(shí)績(jī)和貢獻(xiàn)，國(guó)家對(duì)績(jī)效工資分配進(jìn)行總量調(diào)控和政策指導(dǎo)。津貼補(bǔ)貼主要是對(duì)艱苦邊遠(yuǎn)地區(qū)和特殊崗位工作人員的政策傾斜。[1]2014年7月1日，國(guó)家頒布了《事業(yè)單位人事管理?xiàng)l例》?！稐l例》指出：“事業(yè)單位要建立激勵(lì)與約束相結(jié)合的工資制度”，并且明確了“精神獎(jiǎng)勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，以精神獎(jiǎng)勵(lì)為主”的報(bào)酬設(shè)計(jì)原則，為事業(yè)單位工資制度改革及獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資體系的構(gòu)建指明了方向。

華中師范大學(xué)袁本芳在其《高等學(xué)校績(jī)效工資戰(zhàn)略及實(shí)施策略研究》中指出：“高校有效實(shí)施績(jī)效工資需要基于學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略，遵循戰(zhàn)略性原則”；武漢理工大學(xué)楊志兵在《高等學(xué)校薪酬制度與薪酬戰(zhàn)略研究》中指出：“高等學(xué)校要及時(shí)進(jìn)行薪酬體系戰(zhàn)略性調(diào)整，以適應(yīng)外部環(huán)境變化，贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”；中國(guó)人事科學(xué)研究院羅雙平在《把握獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資激勵(lì)傾斜力度》中指出：“獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資激勵(lì)的對(duì)象是業(yè)務(wù)骨干、關(guān)鍵崗位和做出突出貢獻(xiàn)的人，而不是簡(jiǎn)單地向一線部門(mén)、一線崗位傾斜”。近年來(lái)，有部分學(xué)者對(duì)績(jī)效工資改革進(jìn)行了探索，但對(duì)我國(guó)職業(yè)院校績(jī)效工資改革的研究卻不多。本文以B高校為例，從職業(yè)院校工資分配中遇到的問(wèn)題著手，并針對(duì)問(wèn)題提出了一些建議，以便能對(duì)其他高校有所幫助。

B高校系高等職業(yè)院校，被省政府確定為重點(diǎn)建設(shè)的示范性職業(yè)院?！，F(xiàn)擁有11系3部1院，開(kāi)設(shè)53個(gè)專(zhuān)業(yè)，全日制在校生近12000人，教職工876人，其中高職稱(chēng)教師近百人，具有博士、碩士學(xué)位教師260余人。為進(jìn)一步深化學(xué)校收入分配制度改革，理順?lè)峙潢P(guān)系，強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制，提高教學(xué)、科研和管理水平，調(diào)動(dòng)全校教職工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，加快學(xué)校的建設(shè)和發(fā)展，B高校2010年制定了崗位津貼發(fā)放辦法和科研獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施辦法。崗位津貼的發(fā)放，同個(gè)人考勤情況掛鉤，當(dāng)月考勤結(jié)果決定當(dāng)月的計(jì)發(fā)數(shù)額。管理人員和工勤人員，根據(jù)每個(gè)月出勤的實(shí)際天數(shù)和崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行發(fā)放；專(zhuān)任教師根據(jù)核定的額定工作量和出勤考勤情況進(jìn)行發(fā)放。根據(jù)論文級(jí)別、科研成果、著作層次等，學(xué)校制定了相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)措施。專(zhuān)任教師需完成一定的科研工作量，才能獲得相應(yīng)的崗位津貼。

二、B高校工資體系中存在的問(wèn)題成因

1.戰(zhàn)略目標(biāo)未體現(xiàn)

薪酬具有較強(qiáng)的導(dǎo)向作用。[2]一個(gè)有效的薪酬體系能夠推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，能夠促使員工向著既定目標(biāo)努力，能夠塑造良好的組織文化。B高校的工資方案,既未體現(xiàn)向一線教師傾斜，又未體現(xiàn)向核心人才、關(guān)鍵人才傾斜的思想，不利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.管理人員與專(zhuān)任教師工資待遇差距較大

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，管理人員與專(zhuān)任教師相比，每年工資收入相差較大，造成管理人員心理失衡和不穩(wěn)定，挫傷了管理人員的工作積極性。

基層管理人員的學(xué)歷、職稱(chēng)與青年專(zhuān)任教師相近。據(jù)統(tǒng)計(jì)，近三年中，B高校由專(zhuān)任教師崗位轉(zhuǎn)管理崗位2人，管理崗位轉(zhuǎn)專(zhuān)任教師崗位32人，且含部分科級(jí)崗位，這一結(jié)果表明管理崗位對(duì)員工的吸引力在減弱。B高校實(shí)行的工資方案中，管理人員除崗位津貼外無(wú)其他收入，而專(zhuān)任教師除崗位津貼外有超課時(shí)費(fèi)等收入，這就意味著專(zhuān)任教師中具備中級(jí)職稱(chēng)教師的崗位津貼接近管理干部中正縣級(jí)干部標(biāo)準(zhǔn)。從理論上講，一個(gè)人的收入應(yīng)當(dāng)和他的貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力等因素成正比例關(guān)系，而B(niǎo)高校卻明顯違背了這一關(guān)系，從而影響了管理干部的工作積極性。基層管理人員是學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的具體落實(shí)人和執(zhí)行人，其工作積極性的高低勢(shì)必影響到學(xué)校管理工作能否順利開(kāi)展。

3.未明確體現(xiàn)向一線教師傾斜，專(zhuān)任教師基本課時(shí)津貼與超課時(shí)津貼不成比例

專(zhuān)任教師處于教學(xué)第一線，對(duì)學(xué)生培養(yǎng)和成才起著至關(guān)重要的作用,但B高校的工資方案中卻未曾體現(xiàn)，專(zhuān)任教師也未能感受到向一線教師的傾斜，造成專(zhuān)任教師的不滿(mǎn)。

近三年數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，B高校多位教研室主任提出調(diào)崗，新任教研室主任中多數(shù)是35周歲以下的青年教師，高職稱(chēng)教師較少。經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)，B高校教研室主任的基礎(chǔ)教學(xué)工作量減少30%，但從專(zhuān)任教師角度看，這只是減少課時(shí)量而沒(méi)有增加收入，同時(shí)還要承擔(dān)較多的管理工作和事務(wù)工作，這就使得大家不愿意從事該崗位工作。

經(jīng)測(cè)算，B高校具有中級(jí)職稱(chēng)人員的收入基本為該校平均水平。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，在基本課時(shí)量以?xún)?nèi)，中級(jí)的課時(shí)津貼標(biāo)準(zhǔn)為120元/課時(shí)，超課時(shí)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)為20元/課時(shí)，如果專(zhuān)任教師去校外兼課，平均課時(shí)津貼可達(dá)60元/課時(shí)，這樣就造成本校專(zhuān)任教師不愿承擔(dān)超課時(shí)工作，寧可去校外兼課、兼職。還有一部分教師有其他兼職工作，他們?cè)谕瓿苫菊n時(shí)量以后，也不愿意承擔(dān)超工作量。

4.績(jī)效考核手段單一，體系不健全

高?？?jī)效工資體系設(shè)計(jì)的難點(diǎn)是如何建立起科學(xué)的考核體系。[3]每年末，B高校對(duì)各類(lèi)人員進(jìn)行年度考核，主要包括德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)方面。[4]考核結(jié)果分優(yōu)秀、良好、合格和不合格四個(gè)檔次，優(yōu)秀比例由上級(jí)核定，其他等次沒(méi)有比例限制，這樣學(xué)校對(duì)其他人員的考核結(jié)果通常為良好。最終造成的結(jié)果是“優(yōu)秀”輪流坐莊。[5]

專(zhuān)任教師完成基本課時(shí)量和全勤的情況下，工資就會(huì)正常發(fā)放。系部雖對(duì)專(zhuān)任教師的教學(xué)質(zhì)量、工作態(tài)度可以監(jiān)督和管理，但無(wú)權(quán)實(shí)施獎(jiǎng)懲措施。

三、以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，構(gòu)建獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資體系

為更好地吸引人才、留住人才、激勵(lì)人才和管理人才，增強(qiáng)職業(yè)院校的凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力，本文以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，針對(duì)B高校存在的問(wèn)題，提出了職業(yè)院校獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資體系的構(gòu)建思路。

1.戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵

高校戰(zhàn)略目標(biāo)是學(xué)校辦學(xué)理念和指導(dǎo)思想的具體化,表明學(xué)校的發(fā)展方向,它的制定就是學(xué)校自身定位的過(guò)程。[6]高等學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo),是學(xué)校在一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)全局性、方向性的發(fā)展奮斗目標(biāo),是對(duì)學(xué)校未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的科學(xué)預(yù)見(jiàn)和創(chuàng)新性思考,是高校戰(zhàn)略規(guī)劃的核心,具有長(zhǎng)期性、模糊性和簡(jiǎn)潔性的特點(diǎn)。[7]

綜上所述，筆者認(rèn)為，戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境和條件，所制定的符合自身實(shí)際情況的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。組織內(nèi)各項(xiàng)活動(dòng)都要以戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，都是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。組織在發(fā)展過(guò)程中，需要將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，部門(mén)和個(gè)人都要為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而努力。[8]

根據(jù)對(duì)B高校自身?xiàng)l件和客觀環(huán)境的分析，學(xué)校的戰(zhàn)略定位是：努力爭(zhēng)創(chuàng)全國(guó)知名的示范性職業(yè)院校，深化產(chǎn)學(xué)研融合、校企合作，提高學(xué)生就業(yè)率和就業(yè)質(zhì)量，為社會(huì)培養(yǎng)出高素質(zhì)和技能型人才。

戰(zhàn)略性薪酬管理實(shí)際上是看待薪酬管理職能的一整套嶄新的理念，它的核心是作出一系列戰(zhàn)略性薪酬決策。組織必須從戰(zhàn)略的層面看待薪酬和薪酬管理，必須清楚地認(rèn)識(shí)到，雖然薪酬和薪酬管理對(duì)員工以及組織具有重大影響作用，但薪酬本身并不能領(lǐng)導(dǎo)組織的變革，也不能決定建立何種價(jià)值觀，更不能取代有效的領(lǐng)導(dǎo)。所以，薪酬管理應(yīng)當(dāng)服從而不是領(lǐng)導(dǎo)組織戰(zhàn)略。薪酬管理作為贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要源泉，必須能夠支持組織戰(zhàn)略，與組織文化相容，且具有對(duì)外界壓力作出迅速反應(yīng)的能力。

2.獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資構(gòu)建的原則

(1)戰(zhàn)略目標(biāo)原則

組織中的各項(xiàng)管理活動(dòng)應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而展開(kāi)的，脫離組織目標(biāo)的管理是沒(méi)有意義的。薪酬管理作為組織中的一項(xiàng)管理活動(dòng)，也必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。高職院校獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資的建立須在組織戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)下進(jìn)行，以便促成組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

(2)綜合平衡、科學(xué)考核原則

組織要平衡內(nèi)部各方面的利益和需求，使其心往一處想，勁往一處擰，形成一股合力，高效率、高質(zhì)量地完成組織任務(wù)。這就要求高校必須平衡好管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員之間、科研人員和任課教師之間、領(lǐng)導(dǎo)干部和基層干部之間、高職稱(chēng)與低職稱(chēng)人員之間、校內(nèi)職工和校外職工之間、編內(nèi)人員和編外人員之間的利益訴求，如果各類(lèi)人員之間能有效平衡，組織就會(huì)充滿(mǎn)活力，激發(fā)員工的工作熱情。

獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資的發(fā)放，是以科學(xué)考核為前提的?？己梭w系的建立是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，會(huì)受到多方面因素的影響，如組織文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、歷史背景、政策把握、人事技術(shù)等。一套科學(xué)有效的考核體系絕不會(huì)是一蹴而就的，而是需要長(zhǎng)時(shí)間的完善和規(guī)范。筆者為B高校設(shè)計(jì)了年度考核津貼、專(zhuān)項(xiàng)津貼等項(xiàng)目，這些都是以科學(xué)考核為前提的。這些津貼項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，一方面給予職能部門(mén)、系部一定管理權(quán)限，另一方面也調(diào)動(dòng)了高層次人才、特殊貢獻(xiàn)人才的工作積極性和主動(dòng)性。

(3)職務(wù)、能力、責(zé)任、態(tài)度和業(yè)績(jī)等多種評(píng)價(jià)要素相結(jié)合原則

高等學(xué)校不同于企業(yè)和政府機(jī)關(guān)，它有自身的特殊性。高等學(xué)校屬于公益類(lèi)事業(yè)單位，不以盈利為目的，也不進(jìn)行政府管理，所以高校要構(gòu)建符合自身特點(diǎn)的薪酬體系，才能有助于其長(zhǎng)足發(fā)展。薪酬要素是指各個(gè)職位都具有的對(duì)職位價(jià)值起影響作用的因素，組織也正是基于這些因素才給予員工相應(yīng)的報(bào)酬。薪酬要素一般可以分為工作職責(zé)、工作技能、努力程度和工作條件四個(gè)方面。工作職責(zé)是指完成工作任務(wù)所要承擔(dān)的責(zé)任；工作技能是指完成工作任務(wù)所要具備的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等；努力程度是指完成工作任務(wù)所要付出的體力和腦力；工作條件是指從事工作的物質(zhì)條件和危險(xiǎn)程度。高校薪酬體系的設(shè)計(jì)要結(jié)合職務(wù)、能力、責(zé)任、態(tài)度和業(yè)績(jī)等多個(gè)薪酬要素，使員工能夠得到全面、科學(xué)的評(píng)價(jià)。

(4)效率優(yōu)先、兼顧公平的原則

高校是一個(gè)人才集聚的地方，多數(shù)員工都具有較高的學(xué)歷和職稱(chēng)，具有較強(qiáng)的事業(yè)心、責(zé)任心和自尊心。在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，要充分考慮高職稱(chēng)、高學(xué)歷人員，以及為組織做出突出貢獻(xiàn)的人員。兼顧公平是指在效率優(yōu)先的前提下，薪酬體系設(shè)計(jì)應(yīng)兼顧外部公平、內(nèi)部公平和個(gè)人公平，努力使多數(shù)員工投入到學(xué)校發(fā)展的事業(yè)中來(lái)。

(5)激勵(lì)為主、靈活多樣的原則

任何一個(gè)組織的員工都是多樣性的，既有聰明伶俐、踏實(shí)肯干、上進(jìn)心強(qiáng)的員工，也有消極待命、懶散應(yīng)付、上進(jìn)心弱的員工。對(duì)于上進(jìn)心強(qiáng)的員工，組織要盡量創(chuàng)造條件和環(huán)境，調(diào)動(dòng)工作熱情，激發(fā)工作斗志；對(duì)于上進(jìn)心弱的員工，組織也要制定制度，規(guī)范管理，提高考核底線，促使其努力工作。在組織中要形成“激勵(lì)先進(jìn)、推動(dòng)后進(jìn)”的管理文化，發(fā)揮每位員工的工作才能和工作熱情，塑造出一種積極向上、團(tuán)結(jié)協(xié)作的文化氛圍。高校管理是復(fù)雜的，所以獎(jiǎng)勵(lì)形式的設(shè)計(jì)也應(yīng)該是多樣化的。比如把旅游作為年終獎(jiǎng)勵(lì)就很值得考慮，在旅途中員工們一起交流、娛樂(lè)、飲食，有難互相幫，有歡樂(lè)共分享。不但會(huì)增加感情，消除磨擦，矛盾也會(huì)在歡聲笑語(yǔ)中得以化解，以后工作中的協(xié)作性和互助性往往也會(huì)明顯增強(qiáng)。這種方式，既增進(jìn)了員工間的感情和了解，又增加了員工的見(jiàn)識(shí)。

3.獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資框架的構(gòu)建策略

績(jī)效工資包括基礎(chǔ)性績(jī)效工資和獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資兩部分，其中基礎(chǔ)性績(jī)效工資按國(guó)家有關(guān)規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資是指除國(guó)家財(cái)政統(tǒng)一發(fā)放的工資以外，由學(xué)校根據(jù)上級(jí)核定總量，建立一種用于搞活校內(nèi)分配的工資制度。[9]

鑒于對(duì)B高校工資體系的分析，本文歸并了原有不合理的津貼項(xiàng)目，將獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資分為職務(wù)津貼、績(jī)效津貼、責(zé)任津貼、年終考核津貼、福利、科研獎(jiǎng)勵(lì)和專(zhuān)項(xiàng)津貼等七部分。這七部分不是一成不變的，會(huì)隨著學(xué)校發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)的不同而調(diào)整。其中，職務(wù)津貼體現(xiàn)了職務(wù)級(jí)別、任職年限等資歷因素，約占獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資總額的30%；績(jī)效津貼包括業(yè)績(jī)津貼和超課時(shí)津貼兩部分，業(yè)績(jī)津貼體現(xiàn)了管理人員和工勤人員的崗位價(jià)值與實(shí)際貢獻(xiàn)，主要從工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度等要素來(lái)評(píng)價(jià)；超課時(shí)津貼體現(xiàn)了一線教師的工作量大小和教學(xué)質(zhì)量?jī)?yōu)劣，績(jī)效津貼約占獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資總額的30%；責(zé)任津貼體現(xiàn)了崗位價(jià)值和責(zé)任大小，約占獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資總額的10%；年終考核津貼體現(xiàn)了用人單位獎(jiǎng)勵(lì)的靈活性和激勵(lì)性，由用人單位考核發(fā)放，約占獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資總額的10%；專(zhuān)項(xiàng)津貼體現(xiàn)了學(xué)校獎(jiǎng)勵(lì)的靈活性、激勵(lì)性和特殊性原則，約占獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資總額的5%；科研獎(jiǎng)勵(lì)體現(xiàn)了全校各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員在科研方面的業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)，約占獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資總額的10%；福利體現(xiàn)了工資發(fā)放的公平性和一致性，約占獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資總額的5%。

獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資中的職務(wù)津貼、責(zé)任津貼和福利是固定部分，約占45%，由教職工的職務(wù)、職稱(chēng)、資歷、責(zé)任等要素決定，同時(shí)保證了內(nèi)部公平性和一致性，提高了教職工的滿(mǎn)意度；績(jī)效津貼、年終考核獎(jiǎng)、科研獎(jiǎng)勵(lì)和專(zhuān)項(xiàng)津貼是變動(dòng)部分，約占55%，主要由教職工的能力和績(jī)效決定，不僅和部門(mén)業(yè)績(jī)掛鉤，還和個(gè)人績(jī)效聯(lián)系，搞活了內(nèi)部分配。為保證獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資體系實(shí)施的順利，學(xué)校將獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資總額較往年提高了10%。

(1)職務(wù)津貼設(shè)計(jì)

職務(wù)津貼的設(shè)計(jì)，既不能簡(jiǎn)單地照搬照抄，又不能標(biāo)新立異。照搬照抄只是原有體系的重復(fù)，并不能起到調(diào)動(dòng)員工積極性、改進(jìn)績(jī)效的目的；標(biāo)新立異則可能會(huì)引起內(nèi)部矛盾和不穩(wěn)定因素，也不利于組織工作開(kāi)展。所以職務(wù)津貼的設(shè)計(jì)，既要尊重“過(guò)去”，又要放眼“未來(lái)”，使職務(wù)津貼既符合組織文化需要，又能推動(dòng)組織績(jī)效改進(jìn)。

工資具有極強(qiáng)的剛性。[10]工資不漲，員工的積極性不會(huì)受到太大影響，而工資下降，即使是下降幅度很小，員工的意見(jiàn)也會(huì)很大。工資體系的設(shè)計(jì)，需要考慮方方面面的利益和要求，使員工“心往一處想，勁往一處擰”，上下形成一個(gè)拳頭，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，這樣才能做到攻堅(jiān)克難。為保證獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資的科學(xué)合理和順利推進(jìn)，本文將任職年限加入職務(wù)津貼的設(shè)計(jì)，且使職務(wù)津貼不低于原崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)，保證其平穩(wěn)過(guò)渡。

(2)績(jī)效津貼設(shè)計(jì)

獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資激勵(lì)的重點(diǎn)是向關(guān)鍵崗位傾斜，向業(yè)務(wù)骨干傾斜，向做出突出業(yè)績(jī)的人員傾斜。[11]根據(jù)崗位價(jià)值大小，設(shè)計(jì)方案中即使崗位級(jí)別相同，也設(shè)置了若干不同崗位，這樣更加有利于調(diào)動(dòng)核心崗位員工的工作積極性。鑒于這種情況，本文設(shè)計(jì)了管理人員業(yè)績(jī)津貼和教研室主任業(yè)績(jī)津貼，從而有力地調(diào)動(dòng)了各層級(jí)人員的工作熱情。為充分體現(xiàn)向一線教師傾斜的原則，業(yè)績(jī)津貼按上年度專(zhuān)任教師月人均超課時(shí)津貼80%的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算。同時(shí)，每年根據(jù)專(zhuān)任教師超課時(shí)津貼的實(shí)際支付情況，業(yè)績(jī)津貼可上下浮動(dòng)。為保證績(jī)效津貼的順利推進(jìn)，超課時(shí)津貼在原標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上上浮20%，并適當(dāng)拉開(kāi)差距。

(3)責(zé)任津貼設(shè)計(jì)

為進(jìn)一步調(diào)動(dòng)管理人員的工作積極性和創(chuàng)造性，提高管理能力和服務(wù)水平，本文設(shè)計(jì)了責(zé)任津貼，主要根據(jù)管理人員的崗位級(jí)別和責(zé)任大小來(lái)決定。一般而言，崗位級(jí)別越高，責(zé)任越大；反之，則越小。責(zé)任津貼根據(jù)年度考核結(jié)果發(fā)放，考核優(yōu)秀者，責(zé)任津貼按標(biāo)準(zhǔn)上調(diào)20%發(fā)放；考核合格者，責(zé)任津貼按標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放；考核基本合格者，責(zé)任津貼按標(biāo)準(zhǔn)下調(diào)20%發(fā)放；考核不合格者停發(fā)責(zé)任津貼。

(4)年度考核津貼設(shè)計(jì)

部門(mén)考核與個(gè)人考核相結(jié)合，增加部門(mén)權(quán)限，調(diào)動(dòng)個(gè)人積極性，搞活內(nèi)部分配，將考核結(jié)果和薪酬恰當(dāng)掛鉤，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。[12]逐步增加年度考核津貼在獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資中的比重。

年末學(xué)校分別對(duì)職能部門(mén)和系部進(jìn)行考核，將全年的各類(lèi)全校性工作考核結(jié)果換算成一定的分?jǐn)?shù)累計(jì)相加并統(tǒng)計(jì)排序，各取前30%單位進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。年初學(xué)校將年終考核津貼按一定方式劃撥給各用人單位，由各用人單位自主發(fā)放。

通過(guò)部門(mén)考核，學(xué)校將會(huì)把年度考核津貼撥付給部門(mén)，由部門(mén)自由支配。部門(mén)根據(jù)員工個(gè)人綜合表現(xiàn)，制定相應(yīng)的個(gè)人考核津貼發(fā)放辦法。同時(shí)，學(xué)校會(huì)對(duì)部門(mén)制定的個(gè)人考核津貼發(fā)放辦法進(jìn)行審核、論證，以保證部門(mén)考核津貼發(fā)放的科學(xué)、合理、有效。對(duì)于個(gè)人考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，管理人員主要從業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度、責(zé)任等指標(biāo)來(lái)考核；專(zhuān)任教師主要從科研、教學(xué)質(zhì)量、事務(wù)工作等指標(biāo)來(lái)考核；教研室主任需要結(jié)合管理人員和專(zhuān)任教師兩方面來(lái)考核；輔導(dǎo)員主要從管理學(xué)生數(shù)、學(xué)生成績(jī)、出勤率、證書(shū)過(guò)關(guān)率、社會(huì)兼職、學(xué)生評(píng)價(jià)等指標(biāo)來(lái)考核。

(5)專(zhuān)項(xiàng)津貼設(shè)計(jì)

根據(jù)“二八原理”，組織中80%的業(yè)績(jī)是由20%的人創(chuàng)造的，所以關(guān)鍵要調(diào)動(dòng)20%的核心人才，這才是組織激勵(lì)的重點(diǎn)。[13]高等學(xué)校的發(fā)展，離不開(kāi)高層次人才，高等學(xué)校是高層次人才的聚集地之一。高層次人才承擔(dān)著科技創(chuàng)新、教學(xué)改革、人才培養(yǎng)、社會(huì)服務(wù)等重要職責(zé)和使命，也是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要推動(dòng)者。加大對(duì)有突出貢獻(xiàn)的教授、博士的獎(jiǎng)勵(lì)力度，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，使其為學(xué)校和社會(huì)做出更大貢獻(xiàn)。根據(jù)學(xué)校財(cái)力，依據(jù)其貢獻(xiàn)大小，給予適當(dāng)?shù)慕淌凇⒉┦拷蛸N。對(duì)于創(chuàng)新能力強(qiáng)，影響力大且做出突出貢獻(xiàn)的教工，要加大獎(jiǎng)勵(lì)的力度。同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)形式要靈活多樣，作為其他獎(jiǎng)勵(lì)方式的有效補(bǔ)充。這對(duì)調(diào)動(dòng)員工積極性，勇攀高峰，創(chuàng)造卓著業(yè)績(jī)具有很強(qiáng)的導(dǎo)向作用。

(6)科研獎(jiǎng)勵(lì)津貼設(shè)計(jì)

高職院校要建立教師職業(yè)生涯發(fā)展的多種渠道，引導(dǎo)管理人員提高管理水平、增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)、熟練業(yè)務(wù)技能；引導(dǎo)任課教師提高教學(xué)水平、培養(yǎng)學(xué)生技能，促進(jìn)“教與學(xué)”相結(jié)合；引導(dǎo)部分有能力的科研人員提高創(chuàng)新能力、加強(qiáng)成果應(yīng)用，促進(jìn)“產(chǎn)、學(xué)、研”相結(jié)合，鼓勵(lì)校內(nèi)各類(lèi)人員都有各自的發(fā)展渠道和上升空間，調(diào)動(dòng)各類(lèi)人員的工作積極性，促進(jìn)學(xué)校各項(xiàng)事業(yè)健康有序發(fā)展。加大科研獎(jiǎng)勵(lì)，向級(jí)別高、應(yīng)用性強(qiáng)的科研成果傾斜，鼓勵(lì)有能力的人員多出成果。

(7)福利

在工作中，能力強(qiáng)、責(zé)任大、貢獻(xiàn)多、效率高的人員需要獎(jiǎng)勵(lì)，但其他人員也不容忽視。福利就是一種保證公平性的薪酬支付模式。福利是以實(shí)物或延期支付的形式給予員工的一種報(bào)酬。福利種類(lèi)較多，可以滿(mǎn)足員工不同層次的需要。員工不論職級(jí)高低都享受相同福利，這樣就避免了員工因工資收入差距較大而造成的不滿(mǎn)。B高校“過(guò)節(jié)”時(shí)會(huì)發(fā)放一些補(bǔ)貼，雖然金額不多，但能增加教職工的滿(mǎn)意度。

四、我國(guó)高職院校構(gòu)建獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資體系的政策建議

一套科學(xué)合理的薪酬體系在組織發(fā)展過(guò)程中扮演著重要角色。構(gòu)建科學(xué)的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資體系，對(duì)調(diào)動(dòng)高職院校員工的工作積極性，搞活內(nèi)部分配，激發(fā)員工活力，推動(dòng)學(xué)校的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。

1.以學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向構(gòu)建獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資體系

組織中任何一項(xiàng)管理活動(dòng)，包括人力資源管理、薪酬管理等，都是以實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)為基礎(chǔ)的，這個(gè)目標(biāo)就是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，脫離組織戰(zhàn)略目標(biāo)的管理是沒(méi)有意義的。組織戰(zhàn)略目標(biāo)如同一個(gè)導(dǎo)航儀，它指引著全體員工朝著一個(gè)方向努力，形成一股合力。目前，高職院校戰(zhàn)略目標(biāo)大體上分為以下幾種：晉升為本科院校、創(chuàng)建國(guó)家級(jí)或省級(jí)示范性高等職業(yè)院校、創(chuàng)建國(guó)家骨干高職院校等。高職院校一旦確定戰(zhàn)略目標(biāo)，就要長(zhǎng)期地、堅(jiān)定不移地貫徹落實(shí)，各項(xiàng)管理活動(dòng)要以戰(zhàn)略目標(biāo)為中心工作，創(chuàng)造條件，講求方法，切切實(shí)實(shí)地去實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。構(gòu)建高校獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資體系必須緊密結(jié)合學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地考慮各項(xiàng)因素，彰顯人才價(jià)值，以達(dá)到吸引人才、留住人才、用好人才、富裕人員合理流動(dòng)的效果，從而提高學(xué)校的核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)高職院校健康發(fā)展。[14]

2.平衡管理人員和一線教師之間的薪酬差距

培養(yǎng)高素質(zhì)高技能型專(zhuān)門(mén)人才是高職院校人才培養(yǎng)工作的重點(diǎn)，這就給高職院校師資隊(duì)伍建設(shè)提出了更高要求。高職院校的發(fā)展和建設(shè)，不僅要有高素質(zhì)的師資隊(duì)伍，而且還要調(diào)動(dòng)其教學(xué)積極性，使其全身心地投入到教學(xué)工作中，培養(yǎng)更多更優(yōu)秀的高素質(zhì)高技能型專(zhuān)門(mén)人才。管理人員和一線教師之間的薪酬差距需要保持在合理的范圍內(nèi)才能更好地調(diào)動(dòng)其工作熱情。本文對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資的設(shè)計(jì)在堅(jiān)持向一線教師傾斜的前提下，有效地平衡了管理人員和一線教師之間的薪酬差距，建立了科學(xué)合理的薪酬架構(gòu)。

3.適度向一線教師傾斜，完善獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資體系

一線教師是人才培養(yǎng)的直接實(shí)施者和管理者，決定著人才培養(yǎng)工作的成效，所以獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資應(yīng)向一線教師傾斜。向一線教師傾斜又不能簡(jiǎn)單地理解為向所有任課教師傾斜，而是向工作勤懇努力、教學(xué)效果優(yōu)秀的一線教師傾斜。向一線教師傾斜需要把握好度，傾斜過(guò)多，則可能影響管理人員的工作積極性，降低管理水平和服務(wù)質(zhì)量；傾斜不夠，則難以調(diào)動(dòng)一線教師的教學(xué)積極性，起不到激勵(lì)作用。

獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資體系是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到每位員工的切身利益，需要有效地、穩(wěn)妥地組織協(xié)調(diào)。獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資是以對(duì)員工績(jī)效的有效考核為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)將薪酬與考核結(jié)果相掛鉤的工資制度。高職院校利用績(jī)效工資對(duì)員工進(jìn)行調(diào)控，以刺激員工的行為，通過(guò)平衡績(jī)優(yōu)者和績(jī)劣者的收人，鼓勵(lì)員工追求符合學(xué)校要求的行為，激發(fā)員工的積極性，努力實(shí)現(xiàn)學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo)。

4.建立完善的、科學(xué)有效的績(jī)效考核體系

績(jī)效考核本質(zhì)上是一種過(guò)程管理，而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核。它是將中長(zhǎng)期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過(guò)程，有效的績(jī)效考核能幫助組織達(dá)成目標(biāo)。高職院校要建立符合自身特點(diǎn)、科學(xué)有效的績(jī)效考核體系?？?jī)效考核體系的建立，不能僅從德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)方面出發(fā)，還要進(jìn)行指標(biāo)細(xì)化和權(quán)重分配，保證考核結(jié)果的科學(xué)合理。規(guī)范考核體系，提倡良性競(jìng)爭(zhēng)，推動(dòng)學(xué)?？茖W(xué)管理，為高素質(zhì)高技能型人才的培養(yǎng)塑造一種良好的、積極向上的文化氛圍。

五、結(jié)束語(yǔ)

我國(guó)高職院校要加快獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資體系的構(gòu)建，調(diào)動(dòng)教師的工作積極性，進(jìn)一步提高教師的職業(yè)道德和職業(yè)修養(yǎng)，引導(dǎo)教師鉆研業(yè)務(wù)，增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)。構(gòu)建高職院校獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資體系必須緊密結(jié)合其戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地考慮各項(xiàng)因素，以生為本，培養(yǎng)人才，以便能引得來(lái)、留得住、管得好，做到百花齊放，使管理人員業(yè)務(wù)水平和管理水平逐步提高，任課教師教學(xué)能力和教學(xué)效果逐步改進(jìn)，科研人員研究項(xiàng)目和研究成果廣泛應(yīng)用，校企合作深度開(kāi)展，學(xué)校核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步提高。本文通過(guò)對(duì)B高校薪酬體系中存在問(wèn)題的分析，提出了基于戰(zhàn)略目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資體系。新工資體系在堅(jiān)持向一線教師傾斜的前提下，有效地解決了管理人員和專(zhuān)任教師之間的比重結(jié)構(gòu)，建立了科學(xué)合理的薪酬架構(gòu)，適當(dāng)增加了部門(mén)權(quán)限，使基層管理人員的工資結(jié)構(gòu)更加趨于合理，完善了部門(mén)和個(gè)人的績(jī)效考核體系，有利于塑造良好的教風(fēng)、學(xué)風(fēng)和校風(fēng)。

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