九州

曾幾何時(shí)，薪酬福利開(kāi)始流行采取“背靠背”制，即每個(gè)員工的薪酬獎(jiǎng)金等都要保密，員工間也不得互相詢(xún)問(wèn)薪酬。這種做法的目的之一，就是避免員工間因攀比產(chǎn)生心理不平衡。再公平的組織和上司，也做不出絕對(duì)公平和完美的薪酬方案，更重要的是每個(gè)人心中都有一個(gè)關(guān)于公平的標(biāo)準(zhǔn)。因此，“隱薪”無(wú)疑是一個(gè)解決之道。

如今，一些心理學(xué)家、組織行為學(xué)家又提出了“不要公開(kāi)表?yè)P(yáng)”的論調(diào)，這無(wú)疑是“隱薪”的升級(jí)版——管理者需要將任何招致員工感覺(jué)不公平的東西排除掉。

而習(xí)慣于公開(kāi)表?yè)P(yáng)的管理者會(huì)說(shuō)，難道只是真誠(chéng)地表達(dá)對(duì)某人的肯定，還一定要秘而不宣嗎？是的，在某種程度上，這是在保護(hù)你想表?yè)P(yáng)的人，而真正有所作為的人，也通常是自我成就動(dòng)機(jī)很強(qiáng)的人，他們會(huì)更在意上司以及自我評(píng)價(jià)，而非是否公開(kāi)表?yè)P(yáng)。同時(shí)，他們會(huì)更在意實(shí)質(zhì)上是否得到了重用，是否有更廣闊的職業(yè)發(fā)展空間，或者是薪酬福利等，至于其他不影響目標(biāo)的東西，都可以是浮云。

同時(shí)，管理者私下的表?yè)P(yáng)和贊美，不用過(guò)多的客套話和渲染，往往是出于最真誠(chéng)的表達(dá)。而這樣的表?yè)P(yáng)，會(huì)讓員工受到更大的激勵(lì)和感動(dòng)。

表?yè)P(yáng)要具體

同樣的贊美話，若重復(fù)次數(shù)多了，便會(huì)稀釋效力，甚至毫無(wú)意義。就像人人都贊美某人是“大美女”時(shí)，反而會(huì)讓人感覺(jué)“難道我是花瓶”的錯(cuò)覺(jué)。而如果你贊美她衣著品味不俗、很會(huì)搭配，則會(huì)讓當(dāng)事人更加受用，而這也是有提升空間的方面。

因此，找到員工身上特有的閃光點(diǎn)，或者在他明顯好于之前表現(xiàn)的方面提出表?yè)P(yáng)，會(huì)讓員工感覺(jué)到，你是一直在細(xì)致地關(guān)注他，而非客套的“攙水”式贊美。

我們常說(shuō)，贊美要具體。要從贊美員工的某個(gè)行為，提升到贊美他的品格。這是兩個(gè)步驟，一個(gè)都不能少。這樣做，會(huì)更強(qiáng)化這種行為背后的品格特質(zhì)，使員工去用這種態(tài)度去對(duì)待所有的工作。比如：在表?yè)P(yáng)員工的具體行為后，加上一句“你的這種責(zé)任心讓我很感動(dòng)”、“你的洞察力真讓人佩服”、“你的創(chuàng)造力讓我很受啟發(fā)”等。

反之，若是批評(píng)則要不能延申為品質(zhì)。比如：你可以說(shuō)“因?yàn)槟愕腦X工作晚了一天，導(dǎo)致下一個(gè)工序不能運(yùn)行，導(dǎo)致最終的結(jié)果是整個(gè)流程拖后了X天”，然后是希望他將來(lái)怎么做。但切不要將其定義為“懶惰”、“沒(méi)有責(zé)任心”，這種“標(biāo)簽“會(huì)讓人失去信心或自暴自棄。

美國(guó)著名的人類(lèi)組織學(xué)專(zhuān)家、演講家本·比爾斯曾描述了成功表?yè)P(yáng)的五個(gè)要素：真誠(chéng)、具體、及時(shí)、目的單純和非公開(kāi)（請(qǐng)注意，非公開(kāi)再次被提及）。

因此，當(dāng)你想表?yè)P(yáng)某個(gè)員工的時(shí)候，牢記以上五要素，并且最好可以完整地?cái)⑹鏊膬?yōu)異表現(xiàn)，如果有一些細(xì)節(jié)的描述，表?yè)P(yáng)效果將更好。

表?yè)P(yáng)標(biāo)準(zhǔn)前置

這可能是許多管理者都不曾注意的細(xì)節(jié)，表?yè)P(yáng)非?！半S機(jī)”。無(wú)論是在日常表?yè)P(yáng)、還是年終表?yè)P(yáng)中，提前告訴員工你希望員工達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，明確你所期望的方向，甚至量化到某個(gè)具體細(xì)節(jié)、某種程度，而超出這些標(biāo)準(zhǔn)的行為和結(jié)果，自然值得表?yè)P(yáng)。

但搞業(yè)績(jī)榜這樣的公開(kāi)表?yè)P(yáng)方式，依然并不應(yīng)該提倡。它會(huì)讓后進(jìn)者產(chǎn)生自卑感和放棄的念頭，相差越遠(yuǎn)越會(huì)失去動(dòng)力，而非管理者想要的激勵(lì)效果。

同時(shí)，管理者要牢記表?yè)P(yáng)也有“耐藥性”。就像我們不提倡無(wú)原則的獎(jiǎng)勵(lì)一樣，過(guò)于隨機(jī)的激勵(lì)會(huì)讓人看不到標(biāo)準(zhǔn)，甚至有時(shí)即使是份內(nèi)的工作，沒(méi)有受到表?yè)P(yáng)和激勵(lì)也會(huì)不爽。但同時(shí)，額外完成的工作量和取得的成績(jī)，也一定要給予員工及時(shí)的表?yè)P(yáng)和激勵(lì)，這可以是通過(guò)各種形式的溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)，像內(nèi)部平臺(tái)的溝通，郵件、短信、微博等溝通，都可以實(shí)現(xiàn)。

推動(dòng)自我表?yè)P(yáng)

公開(kāi)表?yè)P(yáng)不要過(guò)于頻繁，而對(duì)于管員工私下里的表?yè)P(yáng)和贊美，卻可以是經(jīng)常性的“福利”。你對(duì)當(dāng)事人的表?yè)P(yáng)和贊美，盡可以直抒胸臆，越能打動(dòng)人心效果才好。

同時(shí)，管理者不妨讓每個(gè)人自己去評(píng)估在某一時(shí)間段內(nèi)的表現(xiàn)，自我表?yè)P(yáng)和激勵(lì)的效果同樣不可小視。培養(yǎng)員工強(qiáng)大的自我認(rèn)同感和自豪感，會(huì)讓組織激勵(lì)更為有效。而在這種氛圍中，會(huì)讓組織形成強(qiáng)大的正能量，如果每個(gè)人都能找到自己的優(yōu)勢(shì)、能看到他人優(yōu)勢(shì)，而誰(shuí)得到表?yè)P(yáng)都是一件好事，沒(méi)有猜疑、妒嫉，只有支持和協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，必然是一個(gè)進(jìn)入了良性循環(huán)的正能量組織。

而管理者要做的是，讓專(zhuān)人將每個(gè)人的某斷時(shí)間的表現(xiàn)，定期的發(fā)給當(dāng)事人自己去評(píng)判，這有很強(qiáng)的自我評(píng)價(jià)和激勵(lì)的作用。

培養(yǎng)員工自我認(rèn)同感

這與管理者的表?yè)P(yáng)毫不沖突，有一句話說(shuō)，“好孩子不是天生的，是造出來(lái)的?！弊鳛楣芾碚?，這句話同樣有借鑒意義。

人們?cè)?jīng)認(rèn)為：高自尊學(xué)生的學(xué)習(xí)成績(jī)好、低自尊的學(xué)生成績(jī)差。在自尊理論教育長(zhǎng)大的一代，“相互贊美”已成社會(huì)規(guī)范。但心理學(xué)家在研究高自尊和好成績(jī)究竟誰(shuí)是因，誰(shuí)是果？

結(jié)果，研究證明成績(jī)是因，自尊是果。因此，好業(yè)績(jī)自然造就員工的高自尊感，這種自我感覺(jué)良好是靠自身努力獲得的，它將更加持久和有效。

同時(shí)，請(qǐng)牢記表?yè)P(yáng)一定是在取得成績(jī)的基礎(chǔ)上，為了人們可以持之以恒地延續(xù)該行為，而最終成為影響整個(gè)組織績(jī)效的激勵(lì)行為。并且，激勵(lì)最重要的原則是因人而異、因需而異。給員工最看重的東西，才是真正能激勵(lì)員工的方式。例如：對(duì)于看重物質(zhì)激勵(lì)的員工，還不如獎(jiǎng)金來(lái)得實(shí)際；而對(duì)于有著很強(qiáng)成就欲的員工來(lái)說(shuō)，你的表?yè)P(yáng)可能就很重要；對(duì)于自我認(rèn)同感強(qiáng)的員工，則要給他更多的授權(quán)和空間。

責(zé)任編輯：李靖endprint