林章懷

【摘 要】隨著銀行業(yè)競爭的加劇，產(chǎn)品盈利空間將越來越小，盈虧的變化將越來越迅速，這要求商業(yè)銀行的成本管理必須更加科學(xué)，提供的成本信息更加精確，以便確定真實(shí)的盈利情況，為商業(yè)銀行的產(chǎn)品、客戶和機(jī)構(gòu)等因素的市場定位進(jìn)行有效的決策。在分析現(xiàn)行商業(yè)銀行成本管理特點(diǎn)和局限性的基礎(chǔ)上，提出必須改革現(xiàn)有的成本管理模式，逐步推行以責(zé)任成本控制為主線的全面成本管理模式，方能使銀行有效融入市場，從根本上解決成本管理與增強(qiáng)競爭優(yōu)勢、增加效益的關(guān)系問題。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行；成本管理；對策

隨著中國正式加入WTO，按照世貿(mào)組織的市場準(zhǔn)入原則和國民待遇原則，中國銀行業(yè)將呈更加開放的格局，銀行業(yè)全面競爭時代已經(jīng)到來，由此對我國商業(yè)銀行現(xiàn)行管理體制和銀行業(yè)的改革進(jìn)程帶來巨大沖擊。這種巨大沖擊集中體現(xiàn)在隨著競爭的加劇，產(chǎn)品盈利空間將越來越小，盈虧的變化將越來越迅速，今天還是獲利的產(chǎn)品明天可能就出現(xiàn)虧損，這就要求商業(yè)銀行的成本管理必須更加科學(xué)，提供的成本信息更加精確，以便確定真實(shí)的盈利情況，為商業(yè)銀行的產(chǎn)品、客戶和機(jī)構(gòu)等因素的市場定位進(jìn)行有效的決策。本文探索商業(yè)銀行成本管理現(xiàn)狀和對策的現(xiàn)實(shí)意義，在于探尋不斷提高我國商業(yè)銀行的成本管理水平，以增加我國商業(yè)銀行的盈利能力和競爭實(shí)力。

一、商業(yè)銀行現(xiàn)行成本管理的特點(diǎn)和局限性

總的來說，長期以來，中國的商業(yè)銀行一直強(qiáng)調(diào)規(guī)模經(jīng)營，逐漸形成了重信貸指標(biāo)、輕內(nèi)部管理，重數(shù)量增長、輕質(zhì)量提高的經(jīng)營特點(diǎn)。這種經(jīng)營方式導(dǎo)致的后果之一，就是成本觀念淡漠，忽視成本——效益的恰當(dāng)配比。不僅經(jīng)營人員忽視經(jīng)營中的成本控制，即便是內(nèi)部管理人員，也缺乏成本資料和必要的成本管理技術(shù)手段。具體表現(xiàn)在以下兩大方面：

（一）現(xiàn)行成本管理模式在服務(wù)營銷拓展方面存在缺陷

商業(yè)銀行現(xiàn)行成本管理主要圍繞利息支出管理和營業(yè)費(fèi)用管理展開。利息支出按資金來源主要分為各項存款、同業(yè)拆入和借入資金三類，利息支出管理和控制基本參照法定利率或同業(yè)市場資金價格進(jìn)行。營業(yè)費(fèi)用按費(fèi)用性質(zhì)分為固定費(fèi)用和變動費(fèi)用兩類，營業(yè)費(fèi)用管理一般采取控制變動費(fèi)用率的方式，即上級管理部門根據(jù)所屬分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)經(jīng)營和發(fā)展的要求，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)基數(shù)和當(dāng)前實(shí)際情況，核定年度變動費(fèi)用率計劃指標(biāo)加以控制。從服務(wù)業(yè)務(wù)經(jīng)營的需求來看，這種成本管理模式主要存在以下弊端：

（1）成本信息遠(yuǎn)離市場。

市場作為業(yè)務(wù)經(jīng)營效益的來源，是商業(yè)銀行經(jīng)營關(guān)注的核心，市場成本作為市場開拓的主要元素，沒有得到足夠的重視，缺乏相應(yīng)的成本信息。從總體上核算某一市場區(qū)域的組織機(jī)構(gòu)的總成本，固然可以用以評價組織機(jī)構(gòu)的經(jīng)營業(yè)績，但卻不能準(zhǔn)確評價其市場參與程度，特別是市場開拓的有效性和效率高低。當(dāng)銀行面對具體的客戶、產(chǎn)品、部門時，缺乏有效手段進(jìn)行成本效益評價，提供決策支持。

（2）成本管理過程與業(yè)務(wù)經(jīng)營過程相互割裂

商業(yè)銀行經(jīng)過近幾年的改革與發(fā)展，業(yè)務(wù)發(fā)展模式由外延式向內(nèi)涵式轉(zhuǎn)變的格局已基本形成，銀行已越來越重視對業(yè)務(wù)經(jīng)營的過程管理，比如在貸款營銷活動中開展對貸款的定價研究，在籌資活動中開展資金成本的定價研究，對資本性支出的投入產(chǎn)出研究等等，對業(yè)務(wù)發(fā)展單純追求量的擴(kuò)張的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了，但與此同時，新的成本管理模式尚未形成，成本管理仍舊沿用過去粗線條的管理方式，業(yè)務(wù)經(jīng)營的過程管理缺乏必要的成本信息支持，難以真正將業(yè)務(wù)發(fā)展與確立競爭優(yōu)勢和增加盈利能力聯(lián)系起來。

（3）整體目標(biāo)與局部目標(biāo)的沖突

對全行整體來說，整體目標(biāo)與局部目標(biāo)必須同時兼顧，但是對于不同的利益團(tuán)體來說，它們往往是相互沖突的。比如：從對分支機(jī)構(gòu)的費(fèi)用總量分配上，即使采取了“零基預(yù)算法”的分配方式，但事實(shí)上始終未能脫離歷史費(fèi)用基數(shù)的影響，作為平衡因素，“上年實(shí)際水平”在分配政策上始終發(fā)揮著重要作用，而對于成本投入的邊際效應(yīng)，由于缺乏數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，相對考慮較少；對于產(chǎn)品成本、客戶成本目前尚處于初級研究階段，更談不上提高投入產(chǎn)出的邊際效應(yīng)，在資源配置上往往采取“散胡椒面”的方式，不能按有利于最大限度地提高整體效益的方式配置費(fèi)用這一稀缺資源。

（二）目前的成本核算方法有待突破

目前國內(nèi)的各家商業(yè)銀行都在探索構(gòu)建一種集中、統(tǒng)一和更為科學(xué)的財務(wù)管理體制，把成本核算和業(yè)績考核細(xì)化到部門、產(chǎn)品、客戶、崗位和個人。大致步驟是：第一步將服務(wù)部門的成本分配到業(yè)務(wù)經(jīng)營部門，同時，業(yè)務(wù)經(jīng)營部門發(fā)生的成本直接計入該部門，也就是將所有費(fèi)用或者直接計入到經(jīng)營部門，或者由服務(wù)部門分配計入到經(jīng)營部門。第二步，成本從經(jīng)營部門分配計入該部門銷售的產(chǎn)品中。分配的原則遵循受益原則，即誰受益，誰分?jǐn)?，分?jǐn)偟亩嗌倥c受益的程度成正比。在分配標(biāo)準(zhǔn)的選擇上遵循相關(guān)性、易操作性和可計量性、相對穩(wěn)定性。這種成本核算體系與以前的核算體系相比有了一定進(jìn)步，成本的細(xì)化程度與準(zhǔn)確性得到一定提高，在一定程度上提高了業(yè)績評價和領(lǐng)導(dǎo)決策的科學(xué)性。但是這種核算方法還有一定的局限性：

（1）成本分配欠準(zhǔn)確。

隨著存貸利差越來越小，中間業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，產(chǎn)品品種不斷豐富，銀行對產(chǎn)品成本核算的精確度要求越來越高，以利于銀行高層決策。這種改進(jìn)的成本核算模式仍然沿用傳統(tǒng)的成本性態(tài)分析，以業(yè)務(wù)量作為區(qū)分固定成本與變動成本的基礎(chǔ)。在產(chǎn)品成本中直接費(fèi)用含量較高時，這種成本性態(tài)分析可以比較準(zhǔn)確地反映成本變化的原因。但是，銀行業(yè)具有間接費(fèi)用占比較大，產(chǎn)品品種多元化的特點(diǎn)，如果仍舊采用傳統(tǒng)成本核算方法分配間接費(fèi)用，將造成多計業(yè)務(wù)量大、拓展難度較低的產(chǎn)品成本，而少計業(yè)務(wù)量小、拓展難度大的產(chǎn)品成本，從而嚴(yán)重歪曲了不同產(chǎn)品之間的成本，使得出的成本指標(biāo)不能如實(shí)反映不同產(chǎn)品經(jīng)營耗費(fèi)的基本面貌。

（2）對非財務(wù)性指標(biāo)重視不夠。

目前的成本核算仍把重點(diǎn)放在財務(wù)性業(yè)績指標(biāo)的計算上，對非財務(wù)性指標(biāo)的計算未引起足夠的重視。而銀行在動態(tài)多變的經(jīng)營環(huán)境下，為滿足客戶的需要及自身生存和發(fā)展，面臨著時間、質(zhì)量和效率等多方面的競爭，特別是質(zhì)量指標(biāo)。因此，相關(guān)的非財務(wù)性指標(biāo)也就越來越重要。

二、提高商業(yè)銀行成本管理水平的對策

成本管理要服務(wù)于獲取競爭優(yōu)勢、贏得優(yōu)質(zhì)客戶和提高盈利水平三大目標(biāo)，從上述的分析可知，現(xiàn)行的成本管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能完成這三大目標(biāo)。要真正提高銀行的成本管理水平，必須改革現(xiàn)有的成本管理模式，逐步推行以責(zé)任成本控制為主線的全面成本管理模式，從體制入手，把成本管理從“成本核算、成本削減”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭轿?、全過程責(zé)任控制”，促使全行上下牢固樹立成本意識，積極關(guān)心和主動參與成本管理。只有這樣，才能使銀行有效融入市場，從根本上解決成本管理與增強(qiáng)競爭優(yōu)勢、增加效益的關(guān)系問題。

（一）創(chuàng)造有利于成本控制和成本削減的環(huán)境，構(gòu)建以服務(wù)營銷拓展為核心的全面成本管理機(jī)制

成本管理的重點(diǎn)要從利息支出和營業(yè)費(fèi)用的總量控制和削減，轉(zhuǎn)到以經(jīng)營活動為核心的全過程成本上來。全過程成本管理體現(xiàn)了全面成本管理的系統(tǒng)性與連續(xù)性、動態(tài)性與主動性，通過在預(yù)測、決策、計劃、執(zhí)行、控制、評價等各個環(huán)節(jié)實(shí)行成本管理，要求財務(wù)管理人員和營銷拓展人員都充分重視獲利性管理的重要性，把目光更多集中于獲利性而不僅僅是業(yè)務(wù)量，從而使得責(zé)任成本控制真正滲透到銀行經(jīng)營管理的全過程。

（1）分部門成本管理

分部門成本管理是產(chǎn)品成本、客戶成本管理的基礎(chǔ)和制度保障。分部門管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按部門確定責(zé)任主體、按部門分解預(yù)算并確定每一部門的經(jīng)營或管理目標(biāo)、按部門進(jìn)行核算、按部門進(jìn)行預(yù)算控制、按部門進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。主要目的是通過建立健全激勵約束機(jī)制，充分調(diào)動各部門在降低成本、提高成本收益率方面的主觀能動性，全面拓寬成本管理的視野，構(gòu)建以效益為核心的成本管理環(huán)境，促進(jìn)成本效率的提高。

（2）分區(qū)域成本管理

分區(qū)域成本管理是實(shí)現(xiàn)最優(yōu)資源配置的手段。成本應(yīng)視為投資，目的是提高整體市場競爭力和經(jīng)濟(jì)效益，因此必須將成本投入效益與區(qū)域經(jīng)濟(jì)環(huán)境結(jié)合起來。由于區(qū)域經(jīng)濟(jì)環(huán)境、經(jīng)營管理水平的差異，不同經(jīng)濟(jì)區(qū)域的單位資金成本、單位營銷成本、單位運(yùn)營成本也存在差異。區(qū)域成本管理的重點(diǎn)是區(qū)域經(jīng)營環(huán)境的評價和成本投入產(chǎn)出比率分析，促進(jìn)區(qū)域資源配置的合理性。

（3）分產(chǎn)品成本管理

分產(chǎn)品成本管理目的是為產(chǎn)品定價、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品營銷提供依據(jù)。從外部環(huán)境看，隨著金融體制改革不斷深入，利率市場化已處于金融改革的前沿，我國商業(yè)銀行自主制定金融產(chǎn)品價格逐步具備了外部條件。從經(jīng)營管理需求來看，科學(xué)制定價格策略，創(chuàng)立精品金融產(chǎn)品，及時整合銀行的功能，大力營銷優(yōu)勢產(chǎn)品成為商業(yè)銀行贏得市場的重要競爭手段。不斷開發(fā)適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品，通過別具吸引力的產(chǎn)品和有效的營銷來開拓市場，增加企業(yè)的競爭力，才能有效減輕依靠提高銀行產(chǎn)品籌集成本或降低產(chǎn)品進(jìn)行競爭的壓力，促使銀行經(jīng)營效益的提高。這就要求銀行建立一套科學(xué)、具體、系統(tǒng)的產(chǎn)品組織管理體系。產(chǎn)品成本管理要合理、客觀地確定產(chǎn)品成本，加強(qiáng)對金融產(chǎn)品地成本和盈利能力、成本彈性、邊際成本與邊際收益的均衡分析，為新產(chǎn)品的開發(fā)提供依據(jù)，為產(chǎn)品定價決策提供依據(jù)，為對現(xiàn)有產(chǎn)品的重新整合和市場定位提供依據(jù)。

（4）分客戶成本管理

分客戶成本管理的目的是客戶盈利能力分析，為制定客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略、進(jìn)行客戶經(jīng)理考核，以及進(jìn)行其它相關(guān)決策提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐。當(dāng)前，越來越多地競爭者對作為效益源泉的優(yōu)質(zhì)客戶的競爭日益激烈，商業(yè)銀行“客戶化”程度的高低直接體現(xiàn)了商業(yè)銀行素質(zhì)，而提高客戶成本管理與效益評價能力是實(shí)現(xiàn)“客戶化”的內(nèi)在需求。這就要求商業(yè)銀行應(yīng)將客戶成本與客戶效益納入客戶評價體系，與客戶構(gòu)成、客戶自身狀況、客戶需求、客戶潛力聯(lián)系起來，對客戶進(jìn)行更為全面準(zhǔn)確的定位，調(diào)整客戶控制程序和客戶服務(wù)戰(zhàn)略，切實(shí)避免在客戶投入上的盲目性。同時，由于客戶需求的日趨個性化，客戶成本的細(xì)分成為提供“量體裁衣”式金融服務(wù)設(shè)計的基礎(chǔ)。只有把成本管理延伸至客戶成本管理的深度，才能從根本上解決依賴高額投入爭取客戶，成本削減與效益提高難以兩全的問題。

（二）完善成本核算模式，為全面成本管理提供必要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐

（1）建立以客戶、產(chǎn)品、部門和機(jī)構(gòu)成本為對象的多元化的成本核算模式。從根本上解決成本信息的多元化和信息報告的及時性，必須從完善成本核算模式入手。一是要逐步推進(jìn)成本核算主體的多元化，前移基礎(chǔ)管理職能，提高基層網(wǎng)點(diǎn)和單位對客戶、產(chǎn)品成本信息的加工能力、反饋效率，把后臺管理人員從繁雜的基礎(chǔ)管理工作中解放出來，著力于信息深度加工和機(jī)構(gòu)成本、部門成本核算管理。二是改造當(dāng)前核算系統(tǒng)，充分發(fā)揮財務(wù)管理信息系統(tǒng)的強(qiáng)大功能支持，增進(jìn)各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)收集和輸出功能，使其能夠滿足多元化成本信息龐大的數(shù)據(jù)需求。三是結(jié)合內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格的制定，設(shè)立一套銀行成本計算的攤配程序和方法，按照先粗后細(xì)、先以后難的原則攤算各項成本，盡可能將成本直接計入有關(guān)部門和業(yè)務(wù)項目，合理分?jǐn)偢黜棾杀荆员愦_認(rèn)成本歸屬，正確計量成本。

（2）完善間接費(fèi)用分配模式。間接費(fèi)用的分配采取逐級分?jǐn)偟讲块T、產(chǎn)品組合、單個產(chǎn)品、具體客戶的辦法。具體步驟包括：分析具體支出項目，確定需要分配的間接費(fèi)用總量；向各個部門分配費(fèi)用項目；將部門成本按產(chǎn)品組合、客戶組合兩條主線分別進(jìn)行分配；確定每個產(chǎn)品組合（客戶組合）的種類；將產(chǎn)品（客戶）組合的成本分配到每一種類的產(chǎn)品（客戶）之中；將成本細(xì)分到具體產(chǎn)品、客戶。

（三）健全資本性支出的投入產(chǎn)出分析機(jī)制，提高成本投資回報率

要加強(qiáng)資本性支出和大額費(fèi)用開支項目的預(yù)測分析工作，將資本性支出項目所要達(dá)到的目的和效果，包括可能發(fā)生的風(fēng)險，進(jìn)行事先預(yù)測和可行性研究，即將預(yù)測分析與項目決策結(jié)合起來，對營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、固定資產(chǎn)構(gòu)建、電子設(shè)備租賃、金融產(chǎn)品研發(fā)以及其他具有明確的新增業(yè)務(wù)功能或產(chǎn)出的（包括新客戶、新產(chǎn)品、新渠道、新技術(shù)手段的運(yùn)用等）、可單獨(dú)確認(rèn)、計量經(jīng)濟(jì)資源投入的集中支出事項等資本性支出和大額費(fèi)用開支項目，都必須進(jìn)行可行性論證，運(yùn)用凈現(xiàn)值法、投資回收期法、最小成本法等管理會計方法和技術(shù)進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，有效防止鋪張浪費(fèi)和盲目開支的情況發(fā)生。

（四）加強(qiáng)員工培訓(xùn)，推進(jìn)全面成本管理理念與業(yè)務(wù)經(jīng)營方式的融合

推行全面成本管理，對商業(yè)銀行員工素質(zhì)提出了更高的要求，因此需要對有關(guān)人員進(jìn)行思想、能力、技術(shù)、方法等方面的培訓(xùn)，這是推進(jìn)銀行全面成本管理理念與業(yè)務(wù)經(jīng)營方式融合的基礎(chǔ)。

（1）培訓(xùn)主管領(lǐng)導(dǎo)

在銀行的經(jīng)濟(jì)管理中，對銀行各級主管領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)是最為重要，也是難度最大的。只有各級充分理解并重視了銀行成本管理工作，才能使銀行成本管理工作計劃合理、組織適宜、指揮有效、控制有力，保證銀行管理工作的順利實(shí)施和落到實(shí)處。

（2）培訓(xùn)全體員工

銀行成本管理工作由于涉及面廣，必須有全體人員的共同參與。因而要在廣大員工中增強(qiáng)成本效益意識，樹立全局觀念。采取培訓(xùn)班、全行大會、科務(wù)會等各種形式，進(jìn)行反復(fù)動員、宣傳教育，克服一些員工對實(shí)行成本管理僅是領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)和財務(wù)部門的事和與己模糊的觀念，使銀行全體員工明確成本管理工作的意義和目的，并掌握一些成本核算工作的原則和方法，從而在工作中自覺減少浪費(fèi)，控制成本。

（3）培訓(xùn)專職人員

建立一支有敬業(yè)精神，專業(yè)技術(shù)好的成本管理專職隊伍，是搞好成本管理工作的前提和基礎(chǔ)?？梢蚤_展“補(bǔ)缺、更新、擴(kuò)展知識”為主題的培訓(xùn)，采取在職學(xué)習(xí)、外出培訓(xùn)、邀請專家學(xué)者講課、召開工作報告會及研討會等辦法，對高、中、初職人員和新參加的工作人員分別進(jìn)行培訓(xùn)。對高職人員重點(diǎn)擴(kuò)充其經(jīng)濟(jì)管理的最新理論、進(jìn)展和最新技術(shù)，提高應(yīng)用、指導(dǎo)能力及管理水平；對中職人員實(shí)施補(bǔ)缺、更新知識、加強(qiáng)專業(yè)理論學(xué)習(xí)，提高吸收、消化、獨(dú)擋一面解決問題的素質(zhì)和能力的教育；對初職人員重點(diǎn)在加強(qiáng)專業(yè)知識和實(shí)際能力的培訓(xùn)；對新參加工作的人員進(jìn)行熟悉本崗位專業(yè)知識、基本方法與技能、端正勞動態(tài)度等方面的培訓(xùn)。

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