摘 要：隨著電力生產體制的改革和節(jié)能減排工作的深入開展，同業(yè)對標已經(jīng)成為一種十分流行的管理手段。

關鍵詞：對標管理 應用 探討

中圖分類號：F2 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）02（a）-0191-01

1 對標管理的分類

對標管理起源于20世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業(yè)內部管理的一種方法。對標管理通常分為四類。

（1）集團內部對標。很多大的集團公司內部有許多的分支機構，通過比較這些分支機構，有助于找出內部業(yè)務的運行及管理標準，這是最簡單的對標管理。其優(yōu)點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他集團公司信息的可能性。

（2）競爭性對標。對電力企業(yè)來說，最好的對標對象是同一電網(wǎng)內容量相同或相近的競爭對手，因為兩者有著幾乎相同和相近的設備規(guī)模，也有著完全相同的產品和市場。與競爭對手對標，能夠一眼看到自己的差距，也比較容易查找差距產生的原因，能夠做到有的放矢，不足是競爭對手一般不愿透露自己真實的信息。

（3）部分功能對標。就是企業(yè)與處于同一行業(yè)但不在同一市場的其他企業(yè)，就某項功能性指標進行對標。這種對標的好處是，容易找到對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。不足是有些企業(yè)提供的信息不完全正確，信息的準確性無法保證。

（4）與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。

從目前電力企業(yè)生產經(jīng)營的實際情況看，第三種方法應是最常用的辦法。采用這種發(fā)方法的好處是：同一行業(yè)的統(tǒng)計方法基本相同，主設備能找到相同的生產廠家，輔助設備差距較小，不在同一區(qū)域的電力企業(yè)可能屬于同一集團，有利于數(shù)據(jù)和信息的交流，同時可以保證數(shù)據(jù)的準確性，有利于及時發(fā)現(xiàn)問題。

2 對標管理的步驟

（1）制定對標目標。對標目標的確定是實現(xiàn)對標管理的基礎，企業(yè)到底是向省內先進目標看齊，還是向集團目標看齊，這是一個需要明確的目標。筆者認為，不能一味的尋找集團先進、國內最優(yōu)等盲目對標，要立足于周邊市場外部環(huán)境基本一致的企業(yè)，逐步開展對標，只有在周邊處于領先的情況下，再去尋找新的對標目標。

（2）建立對標團隊。團隊的結構首先取決于對標范圍的大小，要根據(jù)公司規(guī)模、對標程序和環(huán)境等要素，確定對標團隊的人員組成。如果讓專人負責對標的實施過程，就能大大激發(fā)他們的責任心，提高實施效率。除了領導能力外，對標團隊還應當具備分析、程序處理等技能，各電力企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的生產實際的對標數(shù)據(jù)的范圍，確認團隊人員。人員不宜太多。

（3）收集必要的數(shù)據(jù)。首先，要收集本集團公司的流程表、數(shù)據(jù)報表等信息進行自我分析，因為數(shù)據(jù)來源相對可靠。 其次，找到適合自己的對標對象。對于火力發(fā)電廠來說，比如選擇機組就要注意機組類型要和自己相同；投運年代要和自己相近；輔機類型要和自己差不多。盡可能選擇4-6家和自己情況基本相同的單位進行對標，避免出現(xiàn)較大的誤差。

（4）分析業(yè)績差距數(shù)據(jù)。在理解對標對象的方法基礎上，衡量自己與別人業(yè)績的差距。可用的指標包括：利潤率、利用小時、廠用電率、供電煤耗、發(fā)電水耗、發(fā)電油耗、平均上網(wǎng)電價、邊際利潤、財務費用等。

（5）持續(xù)進行對標管理。和對標單位對標，僅僅是量化對標管理的初級階段，企業(yè)要在和對標單位對標的基礎上，逐步發(fā)現(xiàn)并改正自己的問題，在完成整改、達到對標單位的最好值后，要立足于本集團的最好水平，放眼于全國，通過再次對標，形成發(fā)現(xiàn)問題、整改問題、達到效果，對標提高的良好機制。最終達到指標一流、管理先進。生產穩(wěn)定，從而提高企業(yè)的綜合競爭力和競爭優(yōu)勢，最終改善或提高企業(yè)的經(jīng)營績效。

3 量化對標管理應注意的問題

對標管理活動開展的是否深入扎實，能否取得良好令人滿意的效果，關鍵在于吸收消化。標桿的經(jīng)驗是豐富的，是生動的、是鮮活的，是可供人們借鑒和學習的。那么，我們在活動中，如何搞好消化吸收。就像一個人的胃一樣，再好的食品，消化吸收不了，對人依然沒有起到什么有益的營養(yǎng)。筆者認為，在量化對標管理應注意下列問題。

（1）避免生搬硬套，提倡揚長避短。生搬硬套，是形而上學的一種表現(xiàn)。量化對標不是完全模仿，需要根據(jù)企業(yè)的生產實際適時提出，比如新建發(fā)電廠，對標管理的重點要放在向設計值靠近，等靠近設計值了，再去和其他已經(jīng)投產的企業(yè)進行對標，查找問題。不能人云亦云，未達到設計值，就去想全國一流值，欲速則不達。

（2）避免全而大的思想，提倡有的放矢。日常管理中，大部分企業(yè)老總認為：“凡是能夠衡量到的，就能夠做得到”，把企業(yè)的所有目標均細化為小目標分解到基本單位，認為只要每個基本單位都把自己的任務完成了，企業(yè)總目標也就自然而然地實現(xiàn)了。殊不知，一個公司的發(fā)展目標中很大一部分根本就無法用量的指標來預測和評價。事實上，量化管理的真正目的在于引導全體員工的行為方向，使員工的工作目標與公司的組織目標相一致，通過整合員工資源以有效實現(xiàn)公司的目標，用衡量指標來支持目標實現(xiàn)，這才是量化對標的根本目的。

（3）避免以財務指標為核心，要注重生產經(jīng)營。在量化管理實踐中，許多企業(yè)認為企業(yè)目標的實現(xiàn)與否，關鍵是看財務指標，財務目標實現(xiàn)了，企業(yè)目標也就基本上實現(xiàn)了。殊不知財務指標注重的只是對過去結果的反映，對企業(yè)發(fā)展狀況和管理狀況表現(xiàn)很少。只注重財務指標，不主動對企業(yè)經(jīng)營狀況進行分析和管理，并不能與組織的戰(zhàn)略目標有機融合起來。單一的財務指標也反映不出企業(yè)競爭優(yōu)勢所在--核心能力，必然難以引導企業(yè)持續(xù)成長和發(fā)展。事實上，在全球化、信息化的社會背景下，企業(yè)的競爭規(guī)則已經(jīng)發(fā)生變革，速度、客戶、市場已成為新的管理關鍵詞。企業(yè)必須重新審視戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略管理程序，反思單一的財務指標體系。

（4）避免將部分總體指標量化到某一部門。 一般地，在制定好企業(yè)目標之后，往往根據(jù)部門職能分工，將指標分解落實到各個部門，最后將指標量化，作為考核部門績效的標準，這是多數(shù)公司的實踐思路。

量化對標管理理論是一種從目標出發(fā)，使用科學、量化的手段進行組織體系設計和為具體工作建立標準的理論，它涵蓋企業(yè)戰(zhàn)略制定、組織體系建設、對具體工作進行量化管理等企業(yè)管理的各個領域，是一種整體解決企業(yè)問題的系統(tǒng)性的量化管理理論，電力企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況，充分利用這一理論來發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，為電力企業(yè)的發(fā)展壯大、縮小和發(fā)達國家的差距奠定良好的基礎。也可以通過量化對標管理，減小電力生產中的煤耗、水耗、油耗等能源消耗，為節(jié)能降耗工作做出自己應有的貢獻。

參考文獻

[1]姚洪.發(fā)電廠對標管理[M].水利水利水電出版社，2006.

[2]陳泓冰.標桿興國-從對標到創(chuàng)標[M].現(xiàn)代出版社有限公司，2011.