伴隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式發(fā)生轉(zhuǎn)變、利率市場(chǎng)化進(jìn)程加快、金融脫媒程度加深，中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)的力度不斷加大，對(duì)商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型發(fā)展也提出了更高的要求。為積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及行業(yè)轉(zhuǎn)型變化，各股份制銀行結(jié)合自身實(shí)際情況和發(fā)展需要，有針對(duì)性地加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，紛紛推進(jìn)組織架構(gòu)改革、體制機(jī)制調(diào)整、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，努力挖掘改革紅利，以改革促轉(zhuǎn)型，以改革促發(fā)展。在這一深化轉(zhuǎn)型、改革攻堅(jiān)的關(guān)鍵時(shí)期，各銀行如何順應(yīng)形勢(shì)變化，深化體制機(jī)制改革，增強(qiáng)內(nèi)生發(fā)展動(dòng)力和活力，將成為各銀行實(shí)現(xiàn)新一輪發(fā)展新跨越和轉(zhuǎn)型新突破的關(guān)鍵。

主要特征

近年來(lái)，各股份制銀行圍繞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要，以服務(wù)客戶為中心，對(duì)原有組織架構(gòu)和體制機(jī)制進(jìn)行全方位改革，取得了顯著成效?？偟膩?lái)看，各股份制銀行組織架構(gòu)和體制機(jī)制改革的著力點(diǎn)不盡相同，但也有許多共性之處，歸納起來(lái)，主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面：

堅(jiān)持以市場(chǎng)和客戶為中心的基本導(dǎo)向

組織架構(gòu)和體制機(jī)制的設(shè)計(jì)與選擇關(guān)鍵在于有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。就統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)而言，組織架構(gòu)模式?jīng)]有最優(yōu)和次優(yōu)，也沒(méi)有必選的定式，關(guān)鍵看是否適應(yīng)自身經(jīng)營(yíng)狀況和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，能否有助于提升經(jīng)營(yíng)管理水平與核心競(jìng)爭(zhēng)力。商業(yè)銀行設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，需要考慮幾方面問(wèn)題：一是對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的適應(yīng)性，市場(chǎng)需求、客戶需求的變化是組織架構(gòu)設(shè)計(jì)首要考慮的問(wèn)題；二是資源是否有效配置及資源的統(tǒng)籌調(diào)動(dòng)利用能力；三是風(fēng)險(xiǎn)管理和控制水平。

股份制銀行原有組織架構(gòu)基本以職能型為主，根據(jù)自身管理需要、內(nèi)部職能分工來(lái)設(shè)置，行政化色彩較濃厚，不直接面向市場(chǎng)和客戶，管理鏈條較長(zhǎng)，直接影響業(yè)務(wù)運(yùn)行速度與決策效率，體制機(jī)制缺乏應(yīng)有活力。近年來(lái)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，為爭(zhēng)取客戶、開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，各銀行普遍按照以市場(chǎng)和客戶為中心的原則來(lái)設(shè)置組織架構(gòu)。

一是面向客戶，根據(jù)客戶的金融服務(wù)需求來(lái)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、體制機(jī)制，以滿足客戶多元化需求，增強(qiáng)客戶粘性，與客戶共榮共存。大多銀行根據(jù)客戶類型與需求的不同，將業(yè)務(wù)條線劃分為機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)兩大門類，其中機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)條線主要是面向法人客戶，零售業(yè)務(wù)條線主要是面向自然人客戶；部分銀行在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加強(qiáng)客戶細(xì)分與管理，將同業(yè)客戶從機(jī)構(gòu)客戶中單列出來(lái)設(shè)置同業(yè)業(yè)務(wù)條線，針對(duì)同業(yè)客戶需求設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，為同業(yè)客戶提供更為專業(yè)的金融服務(wù)。

二是面向市場(chǎng)，根據(jù)市場(chǎng)的新變化、新趨勢(shì)來(lái)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、體制機(jī)制，以滿足多樣化的市場(chǎng)需求。部分銀行根據(jù)多層次金融市場(chǎng)體系的培育情況，相應(yīng)設(shè)置了適應(yīng)資本市場(chǎng)、貨幣市場(chǎng)、債券市場(chǎng)、銀行間市場(chǎng)、非銀行金融機(jī)構(gòu)市場(chǎng)，以及貴金屬、外匯及衍生產(chǎn)品交易等各類市場(chǎng)交易特點(diǎn)的組織架構(gòu)，成立了資金營(yíng)運(yùn)、投資銀行、貿(mào)易金融、現(xiàn)金管理、私人銀行等專業(yè)部門；部分銀行根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理需要，將總行經(jīng)營(yíng)性部門設(shè)在北京、上海等全國(guó)性經(jīng)濟(jì)金融中心城市，更好地貼近市場(chǎng)，更加有效響應(yīng)市場(chǎng)需求。

推行條塊結(jié)合的矩陣式管理

股份制銀行過(guò)去大多實(shí)行“塊塊”管理的總分行組織體制，其突出特點(diǎn)是“條塊分割”，在組織單元上體現(xiàn)為以分行為主導(dǎo)、以支行網(wǎng)點(diǎn)為依托，分行主要負(fù)責(zé)人集行政管理權(quán)和業(yè)務(wù)管理權(quán)于一身；在功能配置上體現(xiàn)為綜合性、全功能；在層級(jí)設(shè)置上、運(yùn)行關(guān)系上體現(xiàn)為行政化，以行政層級(jí)決定相互關(guān)系。

這種組織體制在特定階段對(duì)整個(gè)銀行業(yè)發(fā)展發(fā)揮了極大的作用，充分調(diào)動(dòng)分支機(jī)構(gòu)的積極性，很好地滿足銀行規(guī)?？焖贁U(kuò)張的需求。但隨著金融業(yè)市場(chǎng)化、綜合化、國(guó)際化進(jìn)程的持續(xù)推進(jìn)，金融服務(wù)需求和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)相應(yīng)逐步演變，銀行整體競(jìng)爭(zhēng)力、專業(yè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的重要性日漸提高，在這樣的背景下，原有的行政化組織體制逐步顯示出與新的業(yè)務(wù)發(fā)展需求的矛盾。如管理層級(jí)過(guò)多、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)過(guò)長(zhǎng)、效率低下，難以適應(yīng)市場(chǎng)及客戶需求的變化；有的分行為追求短期利益而忽視長(zhǎng)期目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)不夠扎實(shí)；分行職能部門和各經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)總體是單打獨(dú)斗，各自為政，缺少協(xié)同，難以形成整體合力等。為此，近年來(lái)，部分股份制銀行開(kāi)始探索推行條塊結(jié)合的矩陣式管理體制，既注重水平方向以分行為單位的“塊塊”管理，又強(qiáng)調(diào)垂直方向以業(yè)務(wù)條線為核心的“條條”管理，強(qiáng)化了業(yè)務(wù)條線的統(tǒng)籌管理、專業(yè)經(jīng)營(yíng)與專業(yè)推動(dòng)作用。

矩陣式管理模式最為顯著的特點(diǎn)是打破傳統(tǒng)行政化組織架構(gòu)中僵硬的管理模式，更為強(qiáng)調(diào)“業(yè)務(wù)全流程管理”的理念，兼顧了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和區(qū)域戰(zhàn)略的實(shí)行，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)線和地域塊之間相互平衡、相互補(bǔ)充。在此模式下，總、分、支行各歸其位，各負(fù)其責(zé)，協(xié)同聯(lián)動(dòng)發(fā)展，總行各業(yè)務(wù)條線主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)統(tǒng)籌管理、產(chǎn)品組織管理、金融服務(wù)鏈條延伸；分行主要負(fù)責(zé)區(qū)域性的產(chǎn)品需求；支行主要發(fā)揮營(yíng)銷主渠道作用，加強(qiáng)客戶關(guān)系管理，及時(shí)收集客戶需求信息，提升市場(chǎng)營(yíng)銷能力。通過(guò)合理的職責(zé)分工、風(fēng)險(xiǎn)管控、交叉協(xié)作等措施，在維持與區(qū)域主體緊密合作的基礎(chǔ)上，提高了業(yè)務(wù)專業(yè)化水平和經(jīng)營(yíng)效率，能夠及時(shí)響應(yīng)客戶的綜合化需求。

打造前中后臺(tái)適當(dāng)分離的分工格局

各股份制銀行基本按照前中后臺(tái)適當(dāng)分離的原則，穩(wěn)步推進(jìn)組織變革和流程再造，前中后臺(tái)相互分離、相互制約的經(jīng)營(yíng)管理框架已基本建立。

前臺(tái)主要面向市場(chǎng)、客戶，主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)營(yíng)銷、市場(chǎng)開(kāi)拓、客戶關(guān)系管理。各銀行主要按照客戶類型的不同，實(shí)行業(yè)務(wù)條線垂直化管理，以公司、零售、同業(yè)等業(yè)務(wù)板塊為中心形成前臺(tái)經(jīng)營(yíng)管理中心，搭建適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)的業(yè)務(wù)體系和全行性業(yè)務(wù)平臺(tái)。

中臺(tái)主要為前臺(tái)服務(wù)，并對(duì)前臺(tái)進(jìn)行管理、監(jiān)督和制衡。各銀行以計(jì)劃財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理等部門構(gòu)建中臺(tái)，實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)管控、計(jì)劃財(cái)務(wù)的集中化、專業(yè)化管理?？傂杏?jì)劃財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理等管理部門重點(diǎn)負(fù)責(zé)全行及集團(tuán)層面綜合計(jì)劃、資源配置的統(tǒng)籌平衡和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一規(guī)范，具體工作職責(zé)或崗位嵌入前臺(tái)業(yè)務(wù)部門，通過(guò)建立報(bào)告反饋體系和溝通協(xié)調(diào)監(jiān)督機(jī)制，就業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃、資源配置政策、業(yè)務(wù)政策、風(fēng)險(xiǎn)政策等的制定和實(shí)施達(dá)成一致，共同執(zhí)行和推進(jìn)。

后臺(tái)主要為前臺(tái)、中臺(tái)提供支持保障。各銀行以支付結(jié)算、電子銀行、信息科技等部門建立后臺(tái)運(yùn)營(yíng)體系，總體發(fā)展方向是構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化、集中化、專業(yè)化、規(guī)范化、工廠化的運(yùn)營(yíng)支持體系。各銀行逐步加大后臺(tái)資源的整合與共享力度，強(qiáng)化對(duì)全行會(huì)計(jì)操作、支付結(jié)算、交易作業(yè)、貸款作業(yè)、電子銀行、科技支持等的集中統(tǒng)一管理，完善后臺(tái)運(yùn)營(yíng)支持水平管理，提高服務(wù)效率和質(zhì)量，降低運(yùn)營(yíng)成本。

探索專業(yè)業(yè)務(wù)的事業(yè)部運(yùn)作

事業(yè)部制，是把市場(chǎng)機(jī)制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、渠道、地區(qū)或客戶等維度設(shè)立若干獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，實(shí)行集中管理、逐級(jí)授權(quán)和單獨(dú)經(jīng)營(yíng)的一種組織管理模式。事業(yè)部不具有法人資格，作為利潤(rùn)中心，在公司總部的統(tǒng)一管理下單獨(dú)核算、自主經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)特定領(lǐng)域的專業(yè)化和集約化運(yùn)作。

目前，部分股份制銀行已開(kāi)始嘗試進(jìn)行一些行業(yè)、產(chǎn)品領(lǐng)域的事業(yè)部制改革。如有的股份制銀行基本形成了以地產(chǎn)金融、能源金融、交通金融、冶金金融、中小企業(yè)金融等行業(yè)事業(yè)部和貿(mào)易金融部、金融市場(chǎng)部和投資銀行部等產(chǎn)品事業(yè)部為主的事業(yè)部組織架構(gòu)，各事業(yè)部均有利潤(rùn)、業(yè)務(wù)指標(biāo)，事業(yè)部之間實(shí)行內(nèi)部計(jì)價(jià)。有的股份制銀行的資金交易部、信用卡中心、零售銀行部、小企業(yè)信貸中心等機(jī)構(gòu)已實(shí)行事業(yè)部制，并取得初步成效。

事業(yè)部制改變了過(guò)去以分行為中心的條塊分割的管理模式，對(duì)分散化的各種業(yè)務(wù)資源按照客戶、產(chǎn)品和行業(yè)三個(gè)維度進(jìn)行重新整合，集中到各個(gè)事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)一管理和獨(dú)立核算，有利于實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)扁平化、業(yè)務(wù)流程化與管理精細(xì)化；同時(shí)，也改變了傳統(tǒng)體制下經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)全而不專、粗放式的經(jīng)營(yíng)管理方式，通過(guò)“統(tǒng)一管理、分級(jí)授權(quán)、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)”的模式，實(shí)現(xiàn)了事業(yè)部責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，最大限度發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和主動(dòng)性，提升服務(wù)的專業(yè)化水平。但在短期內(nèi)，摩擦成本、整合成本可能會(huì)帶來(lái)客戶流失和人才流失的風(fēng)險(xiǎn)；此外，事業(yè)部作為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，容易產(chǎn)生事業(yè)部本位主義，忽視銀行整體利益，需要通過(guò)體制機(jī)制完善來(lái)逐步加以解決。

演進(jìn)趨勢(shì)

股份制銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型總體上仍處起步階段，因此其組織架構(gòu)和體制機(jī)制調(diào)整也遠(yuǎn)未完結(jié)，將隨著經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的進(jìn)程而不斷深化調(diào)整，各家股份制銀行的情況各異，但有些共同的演進(jìn)趨勢(shì)值得關(guān)注。

多樣化

作為中國(guó)銀行業(yè)的生力軍，股份制銀行在過(guò)去一個(gè)時(shí)期把握了經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的大趨勢(shì)，加快轉(zhuǎn)型，保持了迅猛的擴(kuò)張勢(shì)頭和良好的盈利水平，逐步形成了自己的市場(chǎng)定位和經(jīng)營(yíng)特色，差異化經(jīng)營(yíng)、特色化發(fā)展的路徑初現(xiàn)端倪。但由于歷史和實(shí)踐的局限性，各銀行經(jīng)營(yíng)管理的同質(zhì)化特征仍比較突出，在業(yè)務(wù)模式、盈利模式、營(yíng)銷模式等方面呈現(xiàn)出趨同性。從業(yè)務(wù)模式看，依然未能擺脫貸款規(guī)模擴(kuò)張的粗放式增長(zhǎng)模式和同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)；從盈利模式看，仍以存貸款利差為主要營(yíng)業(yè)收入來(lái)源，多元化的盈利模式和低資本耗用的業(yè)務(wù)架構(gòu)還在探索建立的過(guò)程中；從營(yíng)銷模式看，仍在相當(dāng)程度上依賴對(duì)大企業(yè)、大項(xiàng)目的貸款所產(chǎn)生的增長(zhǎng)和盈利；從資本補(bǔ)充方式看，資本內(nèi)生能力不足，過(guò)度依賴外源融資的問(wèn)題仍比較突出。

當(dāng)前，中國(guó)銀行業(yè)賴以生存的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生深刻變化，傳統(tǒng)的、同質(zhì)化的經(jīng)營(yíng)模式越來(lái)越難以為繼。在此背景下，各股份制銀行制定了差異化的發(fā)展戰(zhàn)略，加快推動(dòng)差異化競(jìng)爭(zhēng)、專業(yè)化運(yùn)作、集約化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，建立符合目標(biāo)市場(chǎng)需求、體現(xiàn)時(shí)代發(fā)展主流、確保可持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，力爭(zhēng)突破同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)困局，找到屬于自己的經(jīng)營(yíng)“藍(lán)?！?。如有的銀行提出“依托集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，建設(shè)具有獨(dú)特市場(chǎng)價(jià)值的一流商業(yè)銀行”的戰(zhàn)略目標(biāo)；有的銀行以小微金融為突破口，帶動(dòng)傳統(tǒng)零售銀行和產(chǎn)業(yè)鏈金融的兩翼發(fā)展；有的銀行提出“建設(shè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)最佳商業(yè)銀行”的目標(biāo)；有的銀行提出“建設(shè)基礎(chǔ)堅(jiān)實(shí)、結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)，專業(yè)突出、特色鮮明，實(shí)力雄厚、富有責(zé)任的主流銀行集團(tuán)”目標(biāo)。由于各銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的不同，所確立的業(yè)務(wù)發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)重心、資源配置政策等YrAq5GfTDWIyVFcNk+n6EMYo7f/4ob5GLRK2xGOvlGE=方面也有所差異，必然導(dǎo)致銀行經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)和核心職能的變化，與之相匹配的組織架構(gòu)、體制機(jī)制也將呈現(xiàn)出多樣化，組織架構(gòu)服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃這一理念將貫穿始終。

綜合化

隨著國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)化改革縱深推進(jìn)，金融市場(chǎng)多元化、業(yè)務(wù)多元化、利率市場(chǎng)化、直接融資快速發(fā)展等趨勢(shì)更加明顯，大量跨行業(yè)、跨市場(chǎng)的金融創(chuàng)新產(chǎn)品和工具不斷推出；與此同時(shí)，社會(huì)財(cái)富持續(xù)快速增長(zhǎng)，對(duì)各種金融服務(wù)包括財(cái)富管理、資產(chǎn)管理等的需求迅速增加。在此背景下，銀行開(kāi)展綜合化經(jīng)營(yíng)的要求和動(dòng)力日益增強(qiáng)，深化綜合經(jīng)營(yíng)已成為銀行尋求發(fā)展新路徑的現(xiàn)實(shí)選擇。

商業(yè)銀行圍繞客戶多元化需求，突破傳統(tǒng)的存、貸、匯業(yè)務(wù)發(fā)展模式，著力打造多市場(chǎng)、多產(chǎn)品、綜合化的服務(wù)能力，不斷延伸業(yè)務(wù)領(lǐng)域和經(jīng)營(yíng)范圍，擴(kuò)大投資銀行、財(cái)富管理、資產(chǎn)管理、私人銀行等新興業(yè)務(wù)的規(guī)模和比重，形成業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)多元化、綜合化的格局。與之相適應(yīng)，銀行的組織架構(gòu)也向多元化、綜合化方向發(fā)展，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要逐步完善組織架構(gòu)設(shè)置，在銀行內(nèi)部搭建分門別類、多元化、專業(yè)化的管理平臺(tái)和服務(wù)支持平臺(tái)，培育專業(yè)力量專注于各自的專業(yè)領(lǐng)域，做到“術(shù)業(yè)有專攻”，有所為有所不為，努力提高專業(yè)能力；同時(shí)，做好內(nèi)部防火墻建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)管控，確保不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立性。

集團(tuán)化

把握多元化、綜合化發(fā)展機(jī)遇，各銀行圍繞財(cái)富管理、投資銀行及資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)推進(jìn)非銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的新設(shè)或并購(gòu)，豐富金融產(chǎn)品，提升金融服務(wù)水平。各銀行集團(tuán)化發(fā)展主要有如下兩種形式：

一是以商業(yè)銀行為主體的銀行控股集團(tuán)。有的銀行已基本形成以銀行為主體，涵蓋信托、租賃、基金、資產(chǎn)管理等在內(nèi)的綜合金融服務(wù)集團(tuán)；有的銀行也已涉足金融租賃、基金等多元化非銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

二是金融控股集團(tuán)，主要包括光大集團(tuán)、中信集團(tuán)、招商局集團(tuán)、平安集團(tuán)及上海國(guó)際集團(tuán)等，分別參股或控股光大銀行、中信銀行、招商銀行、平安銀行、浦發(fā)銀行。其中，以光大集團(tuán)、上海國(guó)際集團(tuán)和平安集團(tuán)為代表的金融控股集團(tuán)是以金融投資為主業(yè)，涵蓋銀行、信托、證券、基金、保險(xiǎn)、資產(chǎn)管理、金融服務(wù)等多個(gè)金融領(lǐng)域的控股集團(tuán)；以中信集團(tuán)和招商局集團(tuán)為代表的綜合性集團(tuán)是金融與實(shí)業(yè)并舉的大型綜合性跨國(guó)集團(tuán)。

根據(jù)各銀行年報(bào)統(tǒng)計(jì)，截至2012年年末，共有8家商業(yè)銀行設(shè)立基金管理公司，6家投資保險(xiǎn)公司，10家設(shè)立或投資金融租賃公司，3家投資信托公司，3家設(shè)立消費(fèi)金融公司?？傮w來(lái)看，大型商業(yè)銀行大都涉足基金、證券、信托和保險(xiǎn)等非銀行金融業(yè)務(wù)，其他商業(yè)銀行則涉足領(lǐng)域較少，多為一到兩個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。其中，各主要股份制銀行集團(tuán)化發(fā)展情況如表1所示。

推動(dòng)集團(tuán)化發(fā)展，與之相適應(yīng)的組織架構(gòu)、體制機(jī)制是根本。各銀行圍繞集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略，一方面，適時(shí)推進(jìn)與集團(tuán)化發(fā)展相適應(yīng)的組織架構(gòu)建設(shè)，完善集團(tuán)層面的公司治理，如部分銀行母公司建立負(fù)責(zé)集團(tuán)運(yùn)作管理與決策的專門機(jī)構(gòu)；另一方面，按照現(xiàn)代公司治理的規(guī)范要求，從股權(quán)管理、公司治理、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)協(xié)同、財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、并表管理、干部管理、考核評(píng)價(jià)、激勵(lì)機(jī)制等方面入手，持續(xù)探索完善對(duì)集團(tuán)成員的指導(dǎo)和管控，逐步健全與集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)相適應(yīng)的體制機(jī)制，推動(dòng)銀行母體與集團(tuán)成員之間的戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同、資源共享、聯(lián)動(dòng)發(fā)展，合理利用集團(tuán)內(nèi)各類牌照資源，構(gòu)建分工合理、各有側(cè)重、專業(yè)發(fā)展、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)格局，發(fā)揮集團(tuán)整體效應(yīng)。

國(guó)際化

近年來(lái)，我國(guó)銀行業(yè)在有效防范風(fēng)險(xiǎn)的前提下“走出去”，通過(guò)設(shè)立境外經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)、發(fā)展國(guó)際業(yè)務(wù)、加強(qiáng)跨境服務(wù)等措施推進(jìn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，科學(xué)實(shí)施海外布局，構(gòu)建與中國(guó)企業(yè)“走出去”相匹配的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，不斷提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和影響力。

機(jī)構(gòu)國(guó)際化方面，截至2012年年末，16家中資銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)在海外設(shè)立了1050家分支機(jī)構(gòu)，覆蓋亞洲、美洲、非洲、大洋洲的49個(gè)國(guó)家和地區(qū)。其中，中行擁有613家海外機(jī)構(gòu)，覆蓋36個(gè)國(guó)家和香港、澳門、臺(tái)灣地區(qū)；工行在39個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了383家海外機(jī)構(gòu)，上述兩家銀行境外機(jī)構(gòu)占中資銀行境外機(jī)構(gòu)總數(shù)的近95%。股份制銀行大多以香港為突破口，如招商銀行并購(gòu)香港永隆銀行，設(shè)立香港分行、紐約分行、倫敦辦事處、臺(tái)北辦事處，新加坡分行正在籌建中；中信銀行收購(gòu)香港中信嘉華銀行；光大銀行香港代表處升格為香港分行；民生銀行設(shè)立香港分行；浦發(fā)銀行設(shè)立香港分行、倫敦代表處；興業(yè)銀行香港分行開(kāi)業(yè)在即；華夏、廣發(fā)等銀行在香港設(shè)立代表處。

業(yè)務(wù)國(guó)際化方面，各銀行持續(xù)完善全球化金融服務(wù)平臺(tái)，重點(diǎn)發(fā)展本外幣貿(mào)易融資、國(guó)際結(jié)算與資金清算及離岸金融業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)本外幣業(yè)務(wù)一體化發(fā)展和在岸、離岸業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)；依托人民幣國(guó)際化快速發(fā)展，大力拓展跨境人民幣業(yè)務(wù)，2012年跨境貿(mào)易人民幣結(jié)算量保持快速增長(zhǎng)，銀行累計(jì)辦理跨境貿(mào)易人民幣結(jié)算業(yè)務(wù)2.9萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)41%。

隨著境外分支機(jī)構(gòu)的不斷拓展、國(guó)際業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，各銀行將不斷提升國(guó)際化管理水平，強(qiáng)化境內(nèi)外業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)和深層次合作，加強(qiáng)對(duì)海外機(jī)構(gòu)和附屬公司的統(tǒng)一管理；持續(xù)完善全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，建立境內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)防火墻，強(qiáng)化對(duì)境外分支機(jī)構(gòu)的并表管理和風(fēng)險(xiǎn)管控；優(yōu)化單證業(yè)務(wù)、貿(mào)易融資后臺(tái)集中運(yùn)營(yíng)架構(gòu)，建立與國(guó)際化業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)的運(yùn)營(yíng)支持體系。

（作者單位：興業(yè)銀行研究規(guī)劃部）