隨著我國金融體制改革的不斷深入、金融脫媒的日益加劇以及利率市場化進程的不斷加快，銀行業(yè)賴以生存的經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的變化，外部環(huán)境的劇烈變化要求商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)隨之調(diào)整優(yōu)化。事業(yè)部制改革就是變革原有的組織結(jié)構(gòu)以適應外部環(huán)境和內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略變化的需要，通過充分發(fā)揮事業(yè)部和流程銀行的體制優(yōu)勢來提升核心競爭能力。民生銀行率先在業(yè)內(nèi)啟動公司業(yè)務(wù)事業(yè)部制改革，并取得了一定的成效。

宏觀經(jīng)濟、經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)發(fā)生深刻變化

目前，我國宏觀經(jīng)濟的不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)的矛盾和深層次問題仍很突出，經(jīng)濟增長存在較大下行壓力。受外需明顯減弱影響，出口面臨的困難加大。刺激消費的政策效應逐步減弱，城鄉(xiāng)居民收入差距仍然較大，消費增速穩(wěn)中趨緩，新的消費熱點尚未形成?！案呶廴?、高能耗”行業(yè)擴張依然偏快，發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、淘汰落后產(chǎn)能、促進科技創(chuàng)新仍面臨制約。能源和環(huán)境約束問題日趨尖銳，節(jié)能減排形勢更趨嚴峻。

我國銀行業(yè)的經(jīng)營和監(jiān)管環(huán)境也發(fā)生了巨大變化，金融市場化正在快速實現(xiàn)。具體來講：在監(jiān)管生態(tài)方面，央行靈活運用市場化的政策工具實現(xiàn)貨幣政策目標，監(jiān)管政策在業(yè)務(wù)創(chuàng)新和風險管理間平衡；在金融市場生態(tài)方面，直接融資發(fā)展導致投融資結(jié)構(gòu)變化，市場主體、投融資工具和傳導機制分別朝著多元化、多樣化和市場化方向發(fā)展；在機構(gòu)生態(tài)方面，準入限制放松下競爭格局加劇，金融子行業(yè)間的業(yè)務(wù)經(jīng)營界限正被打破。

商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)要因勢而變

商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)是銀行主動適應外部競爭環(huán)境的變化，因勢而變，逐步演化的結(jié)果。面對宏觀經(jīng)濟、經(jīng)營環(huán)境的深刻變化，商業(yè)銀行要充分理解和把握市場競爭重點，朝著以滿足客戶需求、提高客戶滿意度為重點的金融產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)變。為此，各大商業(yè)銀行應從縱向流程再造入手，進行事業(yè)部改革，推進機構(gòu)扁平化，實行條線業(yè)務(wù)單元的專業(yè)化運營和個性化管理，即以客戶為中心進行流程優(yōu)化和整合，建立客戶和產(chǎn)品金融事業(yè)部，深入挖掘和引導目標客戶的需求，積極進行產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，培養(yǎng)具有較高忠誠度的核心客戶群，形成自己的經(jīng)營特色和拳頭產(chǎn)品。目前，民生銀行已經(jīng)成立了地產(chǎn)、能源、交通、冶金、農(nóng)業(yè)、文化等行業(yè)金融事業(yè)部，以及金融市場、貿(mào)易金融等產(chǎn)品事業(yè)部。

事業(yè)部制的設(shè)立，可以改變總分行制下經(jīng)營機構(gòu)全而不專、粗放式的經(jīng)營管理模式，通過“集中決策、授權(quán)經(jīng)營”的運行機制，實現(xiàn)事業(yè)部責權(quán)利的統(tǒng)一，最大限度地發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和主動性，實現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營?！凹袥Q策、授權(quán)經(jīng)營”有利于銀行管理高層集中精力考慮全局問題、戰(zhàn)略決策和整體協(xié)調(diào)。同時，事業(yè)部專營自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，讓專業(yè)人員做專業(yè)事情，實現(xiàn)專業(yè)化銷售、專業(yè)化管理和專業(yè)化評審，優(yōu)化資源配置，創(chuàng)新高附加值產(chǎn)品，提升專業(yè)化水平，有助于將業(yè)務(wù)做深、做透，實現(xiàn)產(chǎn)品和市場的精耕細作。

民生銀行事業(yè)部制加快推行

2007年底，民生銀行在公司金融重點行業(yè)、重點產(chǎn)品領(lǐng)域推行事業(yè)部制改革，建立了垂直化、扁平化的組織架構(gòu)，提升了組織運行質(zhì)量和效率。在金融危機的影響和沖擊下，事業(yè)部通過細分行業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及客戶結(jié)構(gòu)，靈活配置業(yè)務(wù)資源，建立專業(yè)評審、分級監(jiān)控、專業(yè)貸后管理等風險控制體系，表現(xiàn)出了良好的專業(yè)運作優(yōu)勢。民生銀行以積極探索“金融管家”服務(wù)模式為主線，以做大金融資產(chǎn)、拓寬金融服務(wù)內(nèi)涵為著眼點，深入貫徹民企戰(zhàn)略，各項業(yè)務(wù)實現(xiàn)良性增長，資產(chǎn)質(zhì)量保持良好。

截至2013年6月，地產(chǎn)、能源、交通、冶金四大行業(yè)金融事業(yè)部存款余額總計超過2100億元，一般貸款余額總計超過2800億元，實現(xiàn)非利息凈收入總計達到19億元，平均不良貸款率控制在0.7%以內(nèi)。四大行業(yè)事業(yè)部的資本收益率、貸款收益率、凈非利息收入全行貢獻度等效益指標均在全行經(jīng)營機構(gòu)中名列前茅。

五年多的發(fā)展經(jīng)驗證明，民生銀行事業(yè)部制模式越來越成熟，最大的突破就是實現(xiàn)了組織體系一級經(jīng)營、一級管理，對高風險業(yè)務(wù)實行了一級經(jīng)營、一級管理。通過這種專業(yè)化作業(yè)模式，民生銀行有效控制了風險，推動了相關(guān)業(yè)務(wù)健康快速發(fā)展，得到了業(yè)內(nèi)外的充分肯定，獲得了極大成功。

持續(xù)深化事業(yè)部制模式

2013年以來，為了應對外部經(jīng)濟環(huán)境復雜多變的挑戰(zhàn)，促進發(fā)展方式轉(zhuǎn)型，保障戰(zhàn)略實施和“二次騰飛”，民生銀行持續(xù)深化事業(yè)部改革、推動流程銀行建設(shè)。持續(xù)改革創(chuàng)新形成的核心競爭力，必然支持和推動民生銀行成為“特色銀行”、“效益銀行”，始終成為行業(yè)金融服務(wù)的領(lǐng)先者。

深化事業(yè)部改革的基本思路

要推動事業(yè)部向?qū)I(yè)化投行轉(zhuǎn)型。按照“準法人、專業(yè)化、金融資源整合、金融管家團隊”四大原則，對事業(yè)部運行模式進行全面創(chuàng)新和改革，推動事業(yè)部逐步從傳統(tǒng)的存貸款模式向?qū)I(yè)化投行方向轉(zhuǎn)型。

建立高效的準法人管控模式。在對事業(yè)部全面、充分授權(quán)基礎(chǔ)上，明確總行與事業(yè)部管理關(guān)系、職責邊界，明確總行管什么、管多少、怎么管，確保對事業(yè)部全面、持續(xù)的監(jiān)督管理。構(gòu)建事業(yè)部內(nèi)部治理、風險管理、資產(chǎn)負債管理、財務(wù)管理及人力資源管理機制，實現(xiàn)事業(yè)部獨立運行，提高事業(yè)部的創(chuàng)新力和運行效率。

激發(fā)事業(yè)部發(fā)展動力，充分調(diào)動事業(yè)部發(fā)展的積極性。優(yōu)化事業(yè)部發(fā)展的激勵、約束機制，創(chuàng)新分配制度，調(diào)動事業(yè)部各層面的積極性，激發(fā)事業(yè)部發(fā)展動力。

推動事業(yè)部做實金融管家，真正實現(xiàn)“融資+融智”的金融服務(wù)模式。加強多元化團隊建設(shè)，整合全球人才資源，完善金融管家團隊，優(yōu)化作業(yè)模式，真正與合作伙伴共同成長，打造新型盈利模式。

深化事業(yè)部改革的關(guān)鍵舉措

事業(yè)部制源于流程變革，側(cè)重于前臺部門的業(yè)務(wù)條線劃分和管理，要解決的是專業(yè)化發(fā)展和個性化服務(wù)的問題。因此，需要通過事業(yè)部制改革，動態(tài)解決綜合化和專業(yè)化、標準化和個性化發(fā)展的矛盾，建立并獲得長期競爭優(yōu)勢。為了使事業(yè)部制改革能夠?qū)崿F(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)變革并確保成功，一方面總行給予事業(yè)部更大的發(fā)展空間，對事業(yè)部充分授權(quán)，事業(yè)部擁有經(jīng)營發(fā)展所需的全面事務(wù)管控權(quán)，并建立相應的治理模式、管理機制和發(fā)展模式，編制單獨的資產(chǎn)負債表和損益表，自主經(jīng)營，自負盈虧，獨立運作。另一方面，總行轉(zhuǎn)變職能，對事業(yè)部實行全面、可持續(xù)的監(jiān)督管理。為此，民生銀行采取了若干關(guān)鍵舉措，如強化戰(zhàn)略規(guī)劃管理、優(yōu)化營銷管理機制、重構(gòu)事業(yè)部全面風險管理體系、構(gòu)建新型財務(wù)管理體系等。

深化事業(yè)部改革的成功要點

對事業(yè)部要有全面的認識和理解。事業(yè)部制改革不是簡單組織形式的變化，而是管理理念和流程的變化，它包括戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)流程、團隊建設(shè)、技術(shù)平臺等的重塑和再造，是一種生產(chǎn)方式的變革。事業(yè)部制的成功推行必須具備一定的前提條件：一是由于事業(yè)部制的一切決策、管理都是基于對信息數(shù)據(jù)的判斷，因此，必須建立發(fā)達和完善的信息系統(tǒng)；二是事業(yè)部的規(guī)模不宜過大或過小；三是事業(yè)部制改革是一個比較大的工程，不僅需要銀行高層的支持，總行還必須具有強大的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。民生銀行通過引入客戶之聲、精益六西格瑪、平衡計分卡等三大戰(zhàn)略管理工具，建立了強大的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，是保障事業(yè)部制持續(xù)改革和創(chuàng)新成功的要素之一。

從實際出發(fā)創(chuàng)新優(yōu)化事業(yè)部制。中國改革是摸著石頭過河，探索走具有中國特色社會主義的道路，民生銀行事業(yè)部制改革和國家改革一樣，也是在摸著石頭過河。民生銀行沒有完全去照搬照學西方商業(yè)銀行套路，而是考慮到中國銀行業(yè)的傳統(tǒng)管理制度，因地制宜，構(gòu)建了具有民生銀行特色的事業(yè)部制，實踐證明是成功的。所以，事業(yè)部制改革不能拘泥于固有模式，應根據(jù)自身發(fā)展和經(jīng)營環(huán)境的變化不斷創(chuàng)新。

搭建與之相配套的服務(wù)支持平臺。事業(yè)部制改革是一個長期復雜的過程，需要方方面面的轉(zhuǎn)變和統(tǒng)籌安排，也需要有與之相配套的服務(wù)支持平臺。民生銀行事業(yè)部制改革非常注重加強重點服務(wù)支持平臺建設(shè)，總行對事業(yè)部服務(wù)支持平臺建設(shè)持續(xù)優(yōu)化，通過金融資產(chǎn)平臺、科技平臺、運營服務(wù)支持體系等重點領(lǐng)域建設(shè)，不斷增加資源投入。

設(shè)立積極穩(wěn)妥的事業(yè)部制改革方案并分階段實施。即便是具有極強執(zhí)行力的民生銀行，事業(yè)部制也采取分階段實施的改革，從而取得了較好的效果。除此之外，管理層必須要有改革的決心，制定統(tǒng)一的改革方案、統(tǒng)一的改革標準、統(tǒng)一的改革流程，并且能夠堅定地貫徹執(zhí)行。

保持銀行組織結(jié)構(gòu)的變革活力

民生銀行內(nèi)部流傳一句名言：在民生銀行，不變的只有變化。這也是民生銀行能夠保持積極進取、不斷變革的原因之一。通過事業(yè)部制等一系列改革，我們認識到，應該從以下幾方面來保持銀行組織結(jié)構(gòu)的變革活力，只有這樣才能在激烈競爭中占據(jù)主動、取得優(yōu)勢。

以一定的管理理論和思想為指導，保持組織結(jié)構(gòu)的環(huán)境適應性和動態(tài)靈活性。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)由科層制演進到現(xiàn)在的扁平化、網(wǎng)絡(luò)化，是與管理理論、管理思想的演變相適應的。隨著組織規(guī)模的擴大，組織結(jié)構(gòu)的指揮與反饋鏈條越來越長，銀行對環(huán)境的反應也會越來越遲鈍，簡化管理層次，縮短指揮鏈條，恢復銀行對環(huán)境的靈敏性勢在必行。民生銀行決策層不斷吸收最新的管理理論和思想，通過不斷變革來改變原有的組織結(jié)構(gòu)弊端。因此，垂直化、扁平化的事業(yè)部制也就成為一種必然選擇。

組織結(jié)構(gòu)合理化與高效率相統(tǒng)一。組織結(jié)構(gòu)是否適合銀行實際情況和發(fā)展需要，是檢驗組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣的重要標準。民生銀行進行事業(yè)部制改革和流程銀行建設(shè)，其目的就是要實現(xiàn)資源優(yōu)化和配置，提高管理效率與效能?？晒┙梃b的做法包括采用扁平化、網(wǎng)絡(luò)化等一系列措施優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，或者采用矩陣式等組織結(jié)構(gòu)，以更加高效地整合各種資源。五年多的探索和實踐證明，事業(yè)部制是適合民生銀行實際情況和發(fā)展需要的，是較合理的組織結(jié)構(gòu)。

構(gòu)建完善的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。銀行組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是一項系統(tǒng)工程，必須要符合發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)水平、環(huán)境的要求，并沒有固定的最佳模式，組織結(jié)構(gòu)變革要與銀行發(fā)展進程相統(tǒng)一，根據(jù)各種因素的變化不斷進行調(diào)整。而保障組織結(jié)構(gòu)變革活力的有效條件之一，就是構(gòu)建完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。為此，民生銀行引入了客戶之聲，真正落實“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，強調(diào)傾聽客戶的聲音，主動滿足客戶需求；引入了精益“六西格瑪”技術(shù)工具，按照“定、測、析、改、控”的步驟方法進行流程再造，精簡非增值流程，延長增值流程；引入了平衡計分卡，建立定量和定性相結(jié)合的考核評價體系，客觀評價流程再造的效率和業(yè)績。

（作者單位：中國民生銀行發(fā)展規(guī)劃部）