近年來(lái)，面對(duì)市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的加速來(lái)臨，國(guó)內(nèi)銀行特別是中型股份制銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型和差異化競(jìng)爭(zhēng)的壓力日益凸顯?？茖W(xué)合理的組織架構(gòu)作為銀行業(yè)務(wù)高效運(yùn)作的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，對(duì)銀行實(shí)現(xiàn)健康有序發(fā)展至關(guān)重要。本文對(duì)照國(guó)外現(xiàn)代銀行主流組織架構(gòu)模式變革過(guò)程，分析國(guó)內(nèi)銀行架構(gòu)模式優(yōu)劣勢(shì)及當(dāng)前銀行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，對(duì)股份制銀行當(dāng)前組織架構(gòu)的調(diào)整方向進(jìn)行了思考。

國(guó)外現(xiàn)代銀行組織架構(gòu)的變革過(guò)程

20世紀(jì)80年代以前，歐美發(fā)達(dá)地區(qū)信貸資金市場(chǎng)處于賣方市場(chǎng)階段，銀行主要以產(chǎn)品或服務(wù)品種為導(dǎo)向搭建內(nèi)部管理架構(gòu)，前中后臺(tái)的業(yè)務(wù)劃分尚不明晰，專業(yè)化程度較低。銀行對(duì)分支機(jī)構(gòu)采取“塊塊”型組織架構(gòu)管理，銀行地區(qū)總部、分行和支行的主要負(fù)責(zé)人享有管轄機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)、人事和財(cái)務(wù)管理權(quán)，上級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)并進(jìn)行考核，業(yè)務(wù)基本以整個(gè)機(jī)構(gòu)為整體來(lái)開(kāi)展。分支機(jī)構(gòu)下轄部門負(fù)責(zé)人與該機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人之間是實(shí)線匯報(bào)關(guān)系，上級(jí)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部門與下級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)口部門是虛線匯報(bào)關(guān)系。目前我國(guó)銀行的組織架構(gòu)大多脫胎于此。

20世紀(jì)80年代，西方發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，直接融資市場(chǎng)迅速發(fā)展，客戶籌資渠道進(jìn)一步多元化，對(duì)銀行融資的依賴性逐步減弱，資金市場(chǎng)逐步由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場(chǎng)。外部環(huán)境變化使得以產(chǎn)品為導(dǎo)向的銀行傳統(tǒng)組織架構(gòu)和運(yùn)行模式，越來(lái)越難以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，西方銀行業(yè)不得不開(kāi)始轉(zhuǎn)向以客戶需求為導(dǎo)向的管理模式，逐步構(gòu)建當(dāng)前國(guó)外現(xiàn)代銀行的主流組織架構(gòu)。

為搭建快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的管理機(jī)制，滿足不斷提高的客戶金融服務(wù)需求和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)需要，西方銀行主動(dòng)自上而下地加強(qiáng)了大業(yè)務(wù)板塊的縱向運(yùn)行和管理。伴隨著IT信息技術(shù)的快速發(fā)展，銀行業(yè)務(wù)的專業(yè)化、集中化和工廠化處理成為可能。到20世紀(jì)90年代，以垂直管理為主的矩陣式組織架構(gòu)模式已經(jīng)成為國(guó)外現(xiàn)代銀行組織架構(gòu)的主流模式，實(shí)行類似組織架構(gòu)的銀行包括花旗銀行、美洲銀行、摩根大通等美國(guó)銀行，德意志銀行、巴黎銀行等歐洲銀行，以及匯豐銀行、渣打銀行等以亞洲為主要經(jīng)營(yíng)區(qū)域的銀行。

變革后的國(guó)外現(xiàn)代銀行主流組織架構(gòu)有以下特點(diǎn)：一是總行組織體系龐大、權(quán)限集中，機(jī)構(gòu)齊全；二是分支機(jī)構(gòu)小而多，職能單一，很多業(yè)務(wù)集中在總行部門完成；三是實(shí)行縱向管理和橫向協(xié)調(diào)相結(jié)合的矩陣式組織管理架構(gòu)，業(yè)務(wù)營(yíng)銷和風(fēng)險(xiǎn)管理縱向上從總行業(yè)務(wù)條線管理部門貫徹到下級(jí)業(yè)務(wù)單元，對(duì)于涉及不同部門的項(xiàng)目或工作，采取設(shè)立項(xiàng)目組的方式加以解決。區(qū)域管理方面，通常設(shè)立地區(qū)總部來(lái)實(shí)施區(qū)域管理，地區(qū)總部的主要管理人員由總行委派和任命。地區(qū)總部是總行管理部門在各地區(qū)的延伸，通常有兩種類型：一是地區(qū)總部負(fù)責(zé)協(xié)助前臺(tái)部門營(yíng)銷和對(duì)各條線風(fēng)險(xiǎn)、考核的監(jiān)控，并統(tǒng)一進(jìn)行行政管理，提供后勤保障；二是各業(yè)務(wù)條線基本各自為政，地區(qū)總部負(fù)責(zé)人沒(méi)有實(shí)際管理職能，主要負(fù)責(zé)銀行在當(dāng)?shù)氐男蜗笮麄?。地區(qū)總部負(fù)責(zé)人也經(jīng)常被委任負(fù)責(zé)地區(qū)主要業(yè)務(wù)條線的領(lǐng)導(dǎo)工作，加強(qiáng)縱橫之間的協(xié)調(diào)配合。

國(guó)外現(xiàn)代銀行在市場(chǎng)營(yíng)銷、風(fēng)險(xiǎn)管控、財(cái)務(wù)管理、人力資源的縱向管理上進(jìn)行了多種嘗試，發(fā)展諸如條線派駐制、雙線負(fù)責(zé)制、管理嵌入制等具體模式，但總體上，在大總行與管理集中化的主流矩陣組織架構(gòu)下，業(yè)務(wù)及管理?xiàng)l線的上下級(jí)部門一般為實(shí)線匯報(bào)關(guān)系，而地區(qū)各條線部門與地區(qū)總部之間是虛線匯報(bào)或協(xié)同配合關(guān)系。

國(guó)內(nèi)銀行組織架構(gòu)的現(xiàn)狀及發(fā)展

國(guó)內(nèi)銀行組織架構(gòu)現(xiàn)狀

由于歷史原因，占據(jù)國(guó)內(nèi)銀行業(yè)“半壁江山”的工、農(nóng)、中、建四大銀行是由中國(guó)人民銀行管理下的專業(yè)銀行轉(zhuǎn)變而來(lái)，從根源上又是從人民銀行分離出來(lái)的，因此組織架構(gòu)基本參照行政區(qū)劃和政府層級(jí)序列，可以概括為“四級(jí)管理、一級(jí)經(jīng)營(yíng)”，即管理機(jī)構(gòu)依次為總行（位于北京）、一級(jí)分行（位于各省、區(qū)首府及直轄市或計(jì)劃單列市）、二級(jí)分行（位于各地級(jí)市、州）、支行（位于各縣級(jí)地區(qū)），經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)為支行下設(shè)的分理處或儲(chǔ)蓄所。每個(gè)層級(jí)管理機(jī)構(gòu)均具有完整的部門設(shè)置，上級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本級(jí)業(yè)務(wù)部門和下級(jí)機(jī)構(gòu)及其負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核與人事安排，而上級(jí)業(yè)務(wù)部門的指令需要通過(guò)本級(jí)機(jī)構(gòu)下達(dá)給下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)而傳導(dǎo)至下級(jí)業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)條線上下級(jí)部門之間的直接關(guān)系主要為業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系。中型股份制銀行及地方銀行根據(jù)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和范圍的大小，組織架構(gòu)層級(jí)相應(yīng)縮減為“三級(jí)管理”或“二級(jí)管理”。

分級(jí)管理模式在飛速發(fā)展的國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，對(duì)銀行保持經(jīng)營(yíng)管理基本穩(wěn)定、取得良好經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)發(fā)揮了重要作用。其優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在：一是“金字塔”型分級(jí)結(jié)構(gòu)下，各層級(jí)管理者的管理半徑基本保持在合理范圍，有利于權(quán)力的控制及結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定；二是中國(guó)各地區(qū)市場(chǎng)差異較大，分級(jí)管理模式下分支機(jī)構(gòu)對(duì)地區(qū)市場(chǎng)變動(dòng)把握更為深入，更為貼近客戶；三是由于路徑依賴性的存在，銀行組織模式變革所需成本往往大于可預(yù)期的收益。

分級(jí)管理模式也存在明顯不足：一是信息傳導(dǎo)鏈條過(guò)長(zhǎng)，由于分支機(jī)構(gòu)擁有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，上級(jí)行關(guān)于戰(zhàn)略導(dǎo)向、業(yè)務(wù)取舍、風(fēng)險(xiǎn)管理的指令在執(zhí)行中必然遭到層層削弱，上下級(jí)委托代理關(guān)系導(dǎo)致的道德風(fēng)險(xiǎn)也容易放大；二是上下級(jí)行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)存在天然矛盾，績(jī)效考核等管理手段難以避免下級(jí)行短期行為與上級(jí)行長(zhǎng)期目標(biāo)之間的沖突；三是整體利益最大化與局部利益最大化矛盾難以調(diào)和，由于地區(qū)分支機(jī)構(gòu)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況不同，不同地區(qū)銀行對(duì)客戶定價(jià)政策不可避免地存在差異，導(dǎo)致銀行整體利益受損；四是整體風(fēng)險(xiǎn)偏好與局部風(fēng)險(xiǎn)偏好存在差異，分支機(jī)構(gòu)限于所處地區(qū)市場(chǎng)實(shí)際情況，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的把握和理解難以與總行保持一致，總行風(fēng)險(xiǎn)政策貫徹執(zhí)行難度大。

針對(duì)分級(jí)管理模式存在的問(wèn)題，近年來(lái)國(guó)內(nèi)銀行嘗試進(jìn)行了多種局部改革，例如根據(jù)專業(yè)化和獨(dú)立性需要，在風(fēng)險(xiǎn)控制和內(nèi)部審計(jì)業(yè)務(wù)條線進(jìn)行垂直化管理，部分解決了地區(qū)風(fēng)險(xiǎn)偏好差異與道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題；業(yè)務(wù)部門設(shè)置從產(chǎn)品導(dǎo)向逐漸調(diào)整為客戶導(dǎo)向，按照公司客戶、個(gè)人客戶、機(jī)構(gòu)客戶、小微客戶等設(shè)立對(duì)應(yīng)的管理部門，以適應(yīng)不同類型客戶對(duì)綜合金融服務(wù)的差異化需求；加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門垂直管理力度，優(yōu)化分級(jí)績(jī)效考核模式，提高前臺(tái)部門對(duì)下級(jí)行相應(yīng)業(yè)務(wù)的費(fèi)用和額度資源直接分配比例，強(qiáng)化總行戰(zhàn)略導(dǎo)向和結(jié)構(gòu)調(diào)整的執(zhí)行力；決策機(jī)構(gòu)由部門向委員會(huì)轉(zhuǎn)變，設(shè)立業(yè)務(wù)委員會(huì)作為決策機(jī)構(gòu)，協(xié)調(diào)不同部門之間的溝通配合，以適應(yīng)客戶更為廣泛的金融服務(wù)需求。

外部環(huán)境變化要求銀行繼續(xù)優(yōu)化組織架構(gòu)

2010年以來(lái)，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展環(huán)境正在發(fā)生迅速而深刻的變化，利率市場(chǎng)化、金融脫媒和互聯(lián)網(wǎng)金融對(duì)行業(yè)發(fā)展帶來(lái)明顯沖擊，對(duì)銀行的客戶營(yíng)銷和組織結(jié)構(gòu)模式提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

一是利率市場(chǎng)化進(jìn)程加速，銀行傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式面臨變革。近期中國(guó)銀行資金利率市場(chǎng)化進(jìn)程明顯提速，利率改革進(jìn)入核心階段。市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)將觸及銀行盈利底線，導(dǎo)致銀行收入結(jié)構(gòu)發(fā)生根本性變化，過(guò)度依賴?yán)畹膫鹘y(tǒng)盈利模式會(huì)越來(lái)越難以為繼，非息收入的重要性進(jìn)一步提高。

二是金融脫媒日益加劇，銀行社會(huì)融資角色發(fā)生轉(zhuǎn)變。資本市場(chǎng)和金融創(chuàng)新的發(fā)展促使優(yōu)質(zhì)企業(yè)融資渠道日益多元化，直接融資渠道對(duì)以銀行間接融資渠道的替代效應(yīng)不斷增強(qiáng)。在金融脫媒趨勢(shì)下，以融資為核心紐帶的銀企關(guān)系將不斷弱化，以客戶為中心的綜合化金融服務(wù)將成為維護(hù)客戶關(guān)系的基本要求。銀行的角色將從融資中介向服務(wù)中介進(jìn)行轉(zhuǎn)變，銀行同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將從提供資金的利率價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向提供全方面融資的服務(wù)能力競(jìng)爭(zhēng)。

三是互聯(lián)網(wǎng)金融削弱了銀行傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)對(duì)變革勢(shì)在必然。互聯(lián)網(wǎng)金融借由網(wǎng)絡(luò)對(duì)日常生活的強(qiáng)力滲透和技術(shù)的快速發(fā)展迅速崛起，并以時(shí)間、空間和成本上的優(yōu)勢(shì)，對(duì)傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)形成挑戰(zhàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)改變了信息的傳遞方式和傳播路徑，減少了信息的獲取成本和交易成本，降低了融資過(guò)程中的信息不對(duì)稱，直接威脅了銀行長(zhǎng)期以來(lái)通過(guò)資金流轉(zhuǎn)中介地位積累的信息搜集和處理優(yōu)勢(shì)。此外，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)打破了交易對(duì)手在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的空間和時(shí)間限制，削弱了銀行作為支付服務(wù)中介的作用。

客戶需求和融資環(huán)境的變化對(duì)銀行的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式產(chǎn)生了巨大的挑戰(zhàn)，利率市場(chǎng)化的全面推進(jìn)更是撤下了銀行最后的政策保護(hù)屏障。銀行的組織架構(gòu)模式如果不能隨著外部環(huán)境的變化進(jìn)行相應(yīng)優(yōu)化調(diào)整，將很可能在新形勢(shì)下激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中迅速遭到淘汰。

股份制銀行組織架構(gòu)發(fā)展動(dòng)向

股份制銀行作為經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制相對(duì)靈活、所有權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)分散的國(guó)內(nèi)中型市場(chǎng)參與者，面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境最為激烈，組織架構(gòu)模式轉(zhuǎn)變的需求更為迫切，動(dòng)作也日益頻繁。

從2012年以來(lái)主動(dòng)宣布組織架構(gòu)調(diào)整的浦發(fā)、興業(yè)和平安三家銀行情況看，當(dāng)前股份制銀行組織架構(gòu)調(diào)整方式和路徑存在不同選擇，但出發(fā)點(diǎn)均是為了提高客戶貼近度，提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。浦發(fā)銀行仍基本保持總分行管理結(jié)構(gòu)，主要通過(guò)增加業(yè)務(wù)一級(jí)部門，縮短總行管理鏈條，同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)中仍保留統(tǒng)一的信用審批部門，對(duì)全行風(fēng)險(xiǎn)授信業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理。興業(yè)銀行在保持總分行架構(gòu)基礎(chǔ)上，強(qiáng)化了“準(zhǔn)事業(yè)部”矩陣式管理，通過(guò)在業(yè)務(wù)條線中納入了單獨(dú)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，授信審批進(jìn)一步專業(yè)化和市場(chǎng)化。平安銀行選擇進(jìn)行更為徹底的事業(yè)部制改革，通過(guò)成立行業(yè)和產(chǎn)品事業(yè)部直接進(jìn)入細(xì)分經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，將原來(lái)部分屬于分行的客戶和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)等職能納入事業(yè)部，利用集中優(yōu)勢(shì)向客戶提供更為專業(yè)和快速的服務(wù)，同時(shí)通過(guò)事業(yè)部進(jìn)行更為專業(yè)化的風(fēng)險(xiǎn)管理?？梢哉f(shuō)，三家股份制銀行組織架構(gòu)的調(diào)整代表了當(dāng)前銀行業(yè)在組織管理模式上的主要探索方向。

對(duì)股份制銀行組織架構(gòu)調(diào)整的思考

戰(zhàn)略方向或組織架構(gòu)的變革要權(quán)衡考慮可能產(chǎn)生的收益和成本，差異化的路徑選擇體現(xiàn)了各家銀行對(duì)收益和成本的不同判斷。從當(dāng)前股份制銀行戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整的趨勢(shì)看，經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐摸索，總分支行分級(jí)體制下管理信息鏈條過(guò)長(zhǎng)、業(yè)務(wù)調(diào)整推進(jìn)緩慢、服務(wù)和風(fēng)控專業(yè)化水平不高的缺點(diǎn)逐步顯現(xiàn)。通過(guò)減少管理層級(jí)、整合業(yè)務(wù)板塊協(xié)同、提高部門條線對(duì)資源分配的直接參與程度等方式，主動(dòng)加快貼近并滿足市場(chǎng)和客戶需求，逐漸成為業(yè)界對(duì)銀行組織架構(gòu)調(diào)整的共識(shí)。

在此背景下，事業(yè)部制作為條線化管理最為徹底的組織架構(gòu)改革形式，在民生和平安等銀行得到率先嘗試。但實(shí)際上，多數(shù)銀行對(duì)事業(yè)部制改革仍持保留觀望態(tài)度。其原因一是事業(yè)部制組織形式與國(guó)家行政體系架構(gòu)存在明顯差異，過(guò)多強(qiáng)調(diào)事業(yè)部直接經(jīng)營(yíng)可能與地方市場(chǎng)實(shí)際脫鉤，同時(shí)跨事業(yè)部制的橫向協(xié)同仍然存在信息傳導(dǎo)和道德風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題，反而可能導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)效率降低，改革收益存在較大不確定性；二是事業(yè)部制改革帶來(lái)的組織架構(gòu)和人力資源體系大幅調(diào)整，短期內(nèi)將使得經(jīng)營(yíng)管理“內(nèi)部交易摩擦”明顯加大，而資源分配、授權(quán)審批、績(jī)效考核等傳統(tǒng)管理機(jī)制與事業(yè)部架構(gòu)的實(shí)際需求也存在明顯差異，在不成熟條件下預(yù)期改革成本十分巨大。因此，鑒于改革收益尚不確定，在可接受成本條件內(nèi)進(jìn)行小范圍漸進(jìn)式改革成為當(dāng)前商業(yè)銀行的主流選擇。

（作者單位：中信銀行董監(jiān)事會(huì)辦公室公司治理部）