三年以前，品牌林立的奇瑞曾因為產品陣營混亂而備受外界質疑。在2009年的上海車展上，追求規(guī)模效應的奇瑞甚至出現了其三大公司、四大品牌、24款首發(fā)新車同臺亮相的場面。

到2011年，奇瑞開始主動進行戰(zhàn)略調整，從追求大規(guī)模轉向高品質。2013年，奇瑞重新回歸到一個品牌。從品牌林立到主動對品牌進行有效的梳理，探索中，奇瑞跋涉著自己的品牌創(chuàng)新之路。

苦澀的多品牌戰(zhàn)略

經歷過低端市場拼殺的奇瑞對于缺乏品牌溢價能力的痛苦最有體會。

2008年，為應對市場下滑的壓力，奇瑞曾期望通過多品牌戰(zhàn)略以扭轉銷量劣勢，雖然銷量短時間有所回升，但是導致產品線復雜且定位不清、規(guī)劃不細、產品之間內部競爭、消費者對奇瑞品牌認知不清等一系列問題。2010年奇瑞總銷量達到68.2萬輛，同比增長36.3%，此后卻連年下滑：2011年，奇瑞全年銷售64.3萬輛，2012年，全年銷售為57萬輛。同時，隨著國內市場升級、消費水平的提升，集中在低端市場的汽車品牌生存空間越來越狹小，如果奇瑞不能及時跟上這種變化，必定面臨市場份額縮水的困境，即便市場容量擴大，對于奇瑞的銷量提升作用也不大。

痛定思痛的奇瑞開始“從追求速度、規(guī)模向追求品質、品牌、效益”的戰(zhàn)略轉型，以此來重構企業(yè)的發(fā)展體系和提升企業(yè)的核心競爭力。

“把奇瑞品牌鍍上金子”

品牌轉型的過程很難，奇瑞面臨著利潤和市場的雙重挑戰(zhàn)。不過奇瑞汽車董事長兼總經理尹同躍已經不再像2009年時那樣激進，那時候，尹同躍說得最多是“銷量是第一位的，我們一定要把銷量提升上去”；現在的尹同躍已經淡定很多，“短期內實現盈利只是一個財務指標。奇瑞做強的標志，其中最重要的指標是應對外部環(huán)境和行業(yè)發(fā)展挑戰(zhàn)的能力，即可持續(xù)發(fā)展的能力。所謂做大不如做強，做強不如做久。”

在中國汽車藍皮書論壇上，本刊采訪了尹同躍。尹同躍告訴記者，實際上，他們正在走的路也是大眾和日本、韓國等汽車企業(yè)曾經走過的路。大眾公司在上世紀80年代，也曾經歷過一次較長時間的調整，才成功轉型為一個技術型的公司。而韓國現代汽車也經歷了長時間的中低端困境后不斷調整，直到近幾年才開始達到了一定高度。與日本、韓國汽車企業(yè)走過的路相比，尹同躍相信，同樣的路，我國汽車企業(yè)走的時間肯定比他們更短，因為我們國內的市場遠遠超過韓國和日本。

當前，尹同躍給自己確定的任務是，“下決心把產品做好，就是要建立自己的品牌，把奇瑞品牌鍍上金子。怎樣建立品牌？就是要建立體系，建立流程，轉變理念。我們希望通過轉型求發(fā)展，提升品牌的含金量和產品品質，跟上市場的變化。”

“一個品牌，就是要握起拳頭尋求突破?！币S說。