10年前，創(chuàng)始人將公司的控制權(quán)交給“職業(yè)經(jīng)理人”是非常普遍的做法。比如雅虎創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)和費(fèi)羅就交權(quán)給庫格，拉里和謝爾蓋邀請施密特為谷歌掌舵。初期，這些管理權(quán)的移交都為委托人和公司帶來了理想的結(jié)果。然而，隨著時(shí)間的推移，委托/代理問題在這些公司中逐一顯現(xiàn)?！奥殬I(yè)經(jīng)理人”脫離了公司核心，而公司也偏離了其核心的運(yùn)營原則。

Facebook的扎克伯格改變了這一切。他一直擔(dān)任掌門人——堅(jiān)信從長遠(yuǎn)角度講，自己的創(chuàng)始人心態(tài)會(huì)使其在首席執(zhí)行官的位置上為公司帶來更大價(jià)值，遠(yuǎn)大于他擔(dān)任其他輔助性職位所發(fā)揮的作用。

哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院博士艾瑞克.約翰森（Eric Jackson）認(rèn)為，創(chuàng)始人對企業(yè)的終極承諾極為堅(jiān)定，在向世界宣布“這是我畢生為之奮斗的事業(yè)”時(shí)，創(chuàng)始人為所有人立起了一桿大旗。它激發(fā)員工更多地用長遠(yuǎn)眼光看待問題。這也是“創(chuàng)始人”和“職業(yè)經(jīng)理人”心態(tài)之間的差異。

——亞當(dāng).斯密早就指出，在錢財(cái)處理上，股份公司的董事是為他人盡力，而私人合伙的伙員才純是為自己打算。所以，股份公司業(yè)務(wù)經(jīng)營難免會(huì)有疏忽和浪費(fèi)。在作為一種契約的代理關(guān)系中，代理人未必會(huì)采取對委托人最優(yōu)的策略，而委托人需要承擔(dān)用于約束代理人行為的監(jiān)督成本和采取激勵(lì)措施，以限制后者與自己的利益分歧。

1+1=3

人員是否多樣化是衡量一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是否強(qiáng)大的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。最關(guān)鍵的不是技能與特長的多樣化，而是想法和觀點(diǎn)的差異性，是如何采納不同觀點(diǎn)制定出更高一籌的決策，實(shí)現(xiàn)1+1=3的結(jié)果。不同的觀點(diǎn)很多時(shí)候意味著爭吵與糾葛，這種負(fù)面因素的化解之道在于相互信賴，以及每個(gè)人對異己者的尊重?！ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)家，現(xiàn)孵化器Idealab的CEO比爾.格羅斯（Bill Gross）總結(jié)創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)時(shí)說道，發(fā)現(xiàn)每個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都有一個(gè)觀點(diǎn)多樣化的團(tuán)隊(duì)，以及一個(gè)能夠帶動(dòng)不同觀點(diǎn)和諧共存的領(lǐng)袖。

流行何以產(chǎn)生

企業(yè)通常認(rèn)為營銷就是廣告，創(chuàng)造出華麗的標(biāo)語并將其投放出去，好像這樣就會(huì)有說服力。但事實(shí)上，營銷更多的是要開放、真實(shí)，并且讓消費(fèi)者創(chuàng)造自己的內(nèi)容。廣告需要?jiǎng)?chuàng)建在理解人們?yōu)槭裁磿?huì)談?wù)摬⒎窒硎挛锏幕A(chǔ)之上。人們不愿意分享看起來就像廣告的東西。但是他們會(huì)分享真正吸引人的內(nèi)容，即便它與某一品牌有關(guān)。我們更容易相信我們的朋友，而非廣告。思考一下如何將私人的事變得公眾，尤其是在線下的環(huán)境里，是一種讓你的產(chǎn)品變得流行的好方法。

任何人都能夠成為流行元素的創(chuàng)造者，這與是否擁有正確的產(chǎn)品無關(guān)。你所需要思考的是，是什么促使人們談?wù)摬⒎窒?，并將其植入你的產(chǎn)品或信息中。思考一下什么能夠調(diào)動(dòng)人們的情緒，或者什么可以讓一件事物變得與眾不同，然后把它附加到你的產(chǎn)品或概念當(dāng)中。

——沃頓商學(xué)院市場營銷學(xué)教授喬納.博格（Jonah Berger）在他的新書《Contagious： Why Things Catch On》中認(rèn)為，更多的口碑營銷發(fā)生在線下，而非線上。10年后可能不會(huì)再有Facebook和Twitter，人們卻還會(huì)談?wù)摬⒎窒恚覀儜?yīng)該關(guān)心的是人們討論和分享的原因，而非實(shí)現(xiàn)它的技術(shù)。