蘇寧的商業(yè)模式突圍

“電子商務(wù)是個騙局”這句話至今看來也有對的成分。用投資者的錢來打價格戰(zhàn)，以價格戰(zhàn)來搶占市場份額，似乎只能讓電商企業(yè)陷入到燒錢不止的死胡同，并且讓大多數(shù)電商死在這個死胡同里。

然而，整個行業(yè)都陷入到生存危機的時候，也可能是行業(yè)商業(yè)模式出現(xiàn)創(chuàng)新的時候。一些商業(yè)模式正是在這樣被逼到“柳暗花明又一村”的。商業(yè)模式創(chuàng)新往往是在“怎么賺錢”的問題已經(jīng)無解的情況下，被迫“腦筋急轉(zhuǎn)彎”，開始問“客戶有什么我們尚未發(fā)現(xiàn)的需求”、“怎么別開生面地為用戶創(chuàng)造新的價值”之類的問題。賺不到錢也許是因為我們習(xí)以為常的盈利模式已經(jīng)嚴(yán)重老化，而我們卻還在事倍功半地“擰毛巾”，雖然我們知道毛巾里的水分幾近于無。這個時候，創(chuàng)新，首先就是要有扔掉“舊毛巾”的勇氣。

近日與蘇寧副董事長孫為民在一個電視節(jié)目里“交鋒”，印象最深的，是蘇寧自我顛覆行業(yè)習(xí)俗和行業(yè)假設(shè)的決心和勇氣。

蘇寧推行線上（蘇寧易購）和線下（實體店）同價引來了大量的質(zhì)疑，“左手搏右手”、“自我拆臺”、“費盡努力把左口袋的錢挪到右口袋”的批評不絕于耳。即使是對蘇寧抱同情和理解的人，也對蘇寧這種近乎自殘的經(jīng)營手法大惑不解。經(jīng)過與孫為民多個回合的爭辯，本人意識到，自己之所以覺得蘇寧的做法荒唐，是因為自己是在用一種約定俗成的假設(shè)前提來評判一種自己相當(dāng)陌生的邏輯，而這種邏輯是蘇寧經(jīng)過反復(fù)試錯后才開悟到的一種零售業(yè)新思維。蘇寧的探索在一個更深的層次證明，電子商務(wù)與傳統(tǒng)零售的差別，不是工具層面的差別，而是思維范式層面的差別，沿用傳統(tǒng)零售的思維范式做電子商務(wù)，就像拿著馬鞭駕駛汽車一樣荒唐而不自知。

通過購進與售出間的商品價差來盈利，是傳統(tǒng)零售鐵律。零售企業(yè)的角色就是渠道，收過路費（渠道費）是其基本的盈利模式。憑著渠道的展示、推廣功能，向生產(chǎn)廠商收取一定的營銷費用，是零售企業(yè)在銷售之外附屬的盈利模式。

電子零售的初級形態(tài)（至今多數(shù)網(wǎng)店仍是這種形態(tài)）沿用了這種銷售為主、營銷為輔的盈利模式。由于網(wǎng)上價格的透明度高，顧客比價成本低，再加上價格戰(zhàn)盛行，購進與售出的價差趨近于零甚至為負(fù)。這就迫使電商企業(yè)在銷售利潤之外另找出路，尋求交叉補償。這是免費商業(yè)模式的一種特殊形態(tài)。電商企業(yè)暗中發(fā)力于通過廣告（包括各種形式的推廣）來盈利。但廣告的收入到底在多大程度上抵消電商運營的成本，始終是一個問題。

廣告的盈利潛力有限，迫使電商企業(yè)尋找新的利潤區(qū)。事實上，隨著交易額的上升，電商企業(yè)越來越找到了感覺。

首先是巨量交易中的大數(shù)據(jù)正在成為一種可開發(fā)的資源。蘇寧（當(dāng)然不只是蘇寧）試圖通過挖掘這些數(shù)據(jù)，對消費者的需求進行準(zhǔn)確還原。換言之，在對消費者洞察方面，蘇寧比廠商有因大數(shù)據(jù)而起的明顯優(yōu)勢。蘇寧既可以通過向廠商出售這種洞察（精準(zhǔn)信息）而獲利，也可以利用這種洞察對廠商進行團購性定制，批量獲得有定價權(quán)（甚至可以打上蘇寧自己的品牌）的產(chǎn)品。蘇寧出售這些產(chǎn)品時可以獲得較為豐厚的利潤。當(dāng)蘇寧這樣做的時候，它已經(jīng)不再把自己定位于一家零售商，而是一家有定價權(quán)的生產(chǎn)商。

蘇寧重新定義自身角色，顛覆零售業(yè)的行業(yè)習(xí)俗和行業(yè)假設(shè)，首先表現(xiàn)在它向價值鏈上游延伸，成為準(zhǔn)生產(chǎn)商。蘇寧生產(chǎn)的東西不僅僅是這些。當(dāng)用戶購買各種家電產(chǎn)品和家居產(chǎn)品后，無法將這些產(chǎn)品整合成一個互聯(lián)互通且彼此協(xié)同的網(wǎng)絡(luò)。家電和家居產(chǎn)品的智能化，是日益明顯的優(yōu)勢，就如同IT業(yè)中產(chǎn)品向解決方案的轉(zhuǎn)變一樣。蘇寧現(xiàn)在要做的，有點類似IBM所做的，向用戶提供家電和家居的整體解決方案而不是出售一件件產(chǎn)品，從“藥店”（零售商）模式轉(zhuǎn)型為“醫(yī)院”（提供“處方”的服務(wù)商）模式，從出售各個廠商的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變?yōu)槌鍪塾勺约旱慕鉀Q方案統(tǒng)合下的產(chǎn)品。以這種方式，蘇寧可以擺脫零利潤或負(fù)利潤的詛咒，因為它已經(jīng)不再是被迫在單純的價格競爭的泥潭里掙扎的零售商了。

理解了這種商業(yè)模式，我們就能理解蘇寧為什么推行線上線下價格統(tǒng)一了。在這種整體框架下，線上與線下商店都是在同一個后臺支撐的價值環(huán)節(jié)，而不再是彼此獨立且彼此沖突的業(yè)務(wù)部門。線下商店不再被迫充當(dāng)線上商店免費體驗店，無償為線上店做貢獻。線下店被整合到總體價值鏈中的時候，它的角色不再是一個利潤中心，而是一個實現(xiàn)整體銷售的手段環(huán)節(jié)。如果受制于原來的思維方式，蘇寧就會在如何讓線下店在受沖擊的情況下保持盈利的問題上糾結(jié)不休。在新的視野下，開多少線下店，不再取決于原來的規(guī)模意識，而是取決于成本意識——在蘇寧的“云商”系統(tǒng)中，設(shè)立多少線下店是成本最優(yōu)化的。在這個系統(tǒng)里，線下店可以輕裝上陣，重新定義自己的角色——作為整個蘇寧云商系統(tǒng)的子系統(tǒng)和價值終端之一，而不是一個本成獨立核算的業(yè)務(wù)單元。在這種情況下，區(qū)分線上價格線下價格的意義越來越小。免費商業(yè)模式可以通過交叉補償和轉(zhuǎn)移支付實現(xiàn)整體盈利，如果從局部看，一定有某些環(huán)節(jié)是一直處于虧損狀態(tài)的。

蘇寧的探索讓我們看到，中國的電子商務(wù)正在從產(chǎn)品競爭階段進入到商業(yè)模式競爭階段，正在讓舊模式下無解的問題變得不成問題，雖然這種探索的艱難是不言而喻的。

以“悔悟”破“癡迷”

《華盛頓郵報》被亞馬遜收購作為一個標(biāo)志性事件，讓紙媒企業(yè)再也無法鎮(zhèn)定。盡管紙質(zhì)媒體面對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊一直在圖變，但新瓶裝舊酒終于被證明為于事無補。面對氣候的變化，紙媒采取的應(yīng)對之策差不多都局限在雨天打傘冷天添衣等應(yīng)對天氣變化的舉措上，其效果可想而知。

《華盛頓郵報》被收購也許并非完全是壞消息，它也許給正在尋找出路的紙媒提供一種新的思路。紙媒自身發(fā)起的變革之所以無效，也許恰恰在于紙媒的“我執(zhí)”讓自身永遠(yuǎn)無法實現(xiàn)真正變革，如果變革讓亞馬遜這家沒有“紙媒情結(jié)”的互聯(lián)網(wǎng)公司來實施，說不定能別開生面。

正如早有人指出的，自處舊產(chǎn)業(yè)的企業(yè)之所以難以實現(xiàn)向新產(chǎn)業(yè)的突圍，是因為這些企業(yè)具有一種難以割舍的心智模式。1984年，英特爾的前CEO格羅夫意識到，如果英特爾繼續(xù)做存儲器業(yè)務(wù)，很可能在不久的將來倒閉。他建議英特爾放棄存儲器業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向芯片業(yè)務(wù)。但他的同僚們對于存儲器業(yè)務(wù)有深厚的感情，再說芯片業(yè)務(wù)是他們不熟悉的，貿(mào)然進入，風(fēng)險很大，所以大家商議的結(jié)果，決定還是繼續(xù)做原來的業(yè)務(wù)。在這種場景下，格羅夫說了這樣一段話：“現(xiàn)在的問題是，我們的業(yè)績在下降，而且今后下降會越來越明顯，用不了多久，董事會必定會將我們這些人掃地出門。設(shè)想一下，新來的CEO會對存儲器業(yè)務(wù)有什么難以割舍之情嗎？他一定會放棄存儲器，啟動芯片業(yè)務(wù)。如果公司將來一定會放棄存儲器，那么我們?yōu)槭裁床辉诙聲€沒有把我們掃地出門之前就開始芯片業(yè)務(wù)呢？”高管們被這段話打動了。就這樣，英特爾從一家即將倒閉的存儲器廠商變成了全球最大的芯片廠商。

這個例子當(dāng)然有一定的特殊性，不是每個放手一搏的企業(yè)都能有英特爾這樣的好運。但這個例子里有一點，對于所有正遭受業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型之苦的企業(yè)都是有啟發(fā)性的：已經(jīng)聞到了災(zāi)難或死亡的氣息時，與其心存僥幸抱殘守缺，不如在心智上提前與最終的敗局面對面。正如行為經(jīng)濟學(xué)告訴我們的，如果正面規(guī)劃未來，人們往往得規(guī)避風(fēng)險，而當(dāng)面對敗局只能救亡時，人們往往是偏好風(fēng)險的。企業(yè)實施“破壞性創(chuàng)造”是很難的，除非企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人知道災(zāi)難已經(jīng)不可避免或已經(jīng)發(fā)生。業(yè)績下滑，裁員，再下滑，再裁員，直到裁無可裁，宣布倒閉。只有到這個時候，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人才意識到，早知風(fēng)險避無可避，不如當(dāng)初冒著風(fēng)險，大刀闊斧地變革一場，說不定能有一條生路。格羅夫的睿智之處在于，他能在思維上先行走到最糟糕的結(jié)局面前，“以事后之悔悟，破臨事之癡迷”。

紙媒產(chǎn)業(yè)，連同諸多遭遇互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)的產(chǎn)業(yè)，真的到了“以事后之悔悟，破臨事之癡迷”的時候了。（插圖/農(nóng)?。?/p>