據(jù)加拿大一項(xiàng)全球調(diào)查顯示，中國84%的職場人自認(rèn)為被大材小用，排名居全球榜首。我們暫不去考量這一數(shù)據(jù)的代表性，但事實(shí)上，自認(rèn)為大材小用的員工在組織中是存在的，也是管理者特別是人力資源管理者必須思考和面對的問題。

現(xiàn)實(shí)中，一方面管理者會為“蜀中無大將”而苦惱，另一方面員工卻在抱怨“英雄無用武之地”。與之相對應(yīng)的事實(shí)是，職場人獲得大幅度加薪的最常見方式往往不是在組織內(nèi)獲得提升，而是通過跳槽。這說明很多人認(rèn)為自身價(jià)值在企業(yè)內(nèi)沒有被認(rèn)可。

心理學(xué)的研究表明，人們在加工與自己有關(guān)的信息時(shí)會出現(xiàn)一種無意識的偏差：我們一方面會輕易地為自己的失敗開脫，比如運(yùn)氣不好或者同伴的愚蠢；另一方面又會欣然地把個人、團(tuán)隊(duì)甚至企業(yè)的成功歸因于自己的努力和天賦。這種現(xiàn)象，心理學(xué)稱之為自我服務(wù)偏差（self-service-bias）。美國心理學(xué)家戴夫·巴里（Dave Barry）曾經(jīng)指出：“無論年齡、性別、信仰、經(jīng)濟(jì)地位或者種族有多么不同，有一件事情是所有人都有的，那就是在每個人的內(nèi)心深處都相信，我比別人要強(qiáng)?！崩鐨W美的一些調(diào)查表明：89%的生意人認(rèn)為自己的道德水平高于其他生意人，90%的商務(wù)經(jīng)理對自己的工作能力評估要超過對其同事的評估。越是涉及主觀評價(jià)指標(biāo)的評估，其結(jié)果的誤差就越顯著。除了上述提到的道德水平和工作能力外，更多被心理學(xué)實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)存在自我服務(wù)偏見的指標(biāo)包括：聰明、英俊、寬容、洞察力、領(lǐng)導(dǎo)力等等。但是關(guān)于類似自己身高等有客觀評價(jià)指標(biāo)的自我評估，即便有些誤差，其范圍也很有限。

既然自我服務(wù)偏差人類大同，為何國人尤甚呢？筆者認(rèn)為原因有二：一是中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展。我國30多年經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和社會變遷，讓國人在自我評估時(shí)更難找到科學(xué)的參照體系。與相對成熟、穩(wěn)定的國

家和地區(qū)（比如歐美發(fā)達(dá)國家）相比，國人的社會經(jīng)濟(jì)狀況變化幅度更大，導(dǎo)致變化的因素更復(fù)雜。在這種情況下，國人對職業(yè)成功歸因的判斷容易發(fā)生偏差，進(jìn)而更容易將自己擁有的某些特征與成功人士相類比，更有可能過高地估計(jì)自己的才能和價(jià)值。二是國內(nèi)企業(yè)人力資源管理發(fā)展相對滯后，特別是崗位任職資格和績效管理的規(guī)范化存在較大問題，很多企業(yè)對崗位任職資格的描述簡單籠統(tǒng)，可以量化的指標(biāo)更多地集中于學(xué)歷、司齡等門檻性指標(biāo)，而非關(guān)鍵指標(biāo)；即便列出一些關(guān)鍵指標(biāo)，也缺乏量化手段，在面對主觀評價(jià)性指標(biāo)時(shí)，個體的自我服務(wù)偏差會加重。故此，當(dāng)員工已經(jīng)達(dá)到崗位的門檻性指標(biāo)時(shí)，更容易認(rèn)為自己應(yīng)該獲得更重要的工作崗位和較高的待遇。如果企業(yè)內(nèi)部的任免機(jī)制和績效管理不夠規(guī)范，將更加激化員工的自我服務(wù)偏差。

雖然很多企業(yè)人事部已改稱人力資源部，但是真正把工作重心放到人力資源開發(fā)和管理的似乎并不多，企業(yè)的各級管理者主動承擔(dān)所屬部門的人力資源開發(fā)之責(zé)的更是鮮見。要想從根本上解決員工“大材小用”的自我服務(wù)偏差，就需要幫助員工在客觀公正的自我評價(jià)基礎(chǔ)上建構(gòu)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。這是需要企業(yè)人力資源部門與各級管理者相互配合、共同努力才可以達(dá)成的效果。換而言之，人力資源部門應(yīng)該幫助各級管理者充分發(fā)掘、發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動大家的主觀能動性，在幫助員工成長的同時(shí)達(dá)成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，能否做好以下幾項(xiàng)工作將直接影響工作績效。

通過人才評估的科學(xué)程序，深層次開展人才盤點(diǎn)。以往企業(yè)的人才盤點(diǎn)多停留在學(xué)歷、職稱、崗位證書等外在指標(biāo)，而缺乏對員工的基本素質(zhì)、崗位技能、行為規(guī)范、成就動機(jī)進(jìn)行量化的評估。人力資源部門應(yīng)該適時(shí)組織對員工各項(xiàng)素質(zhì)的科學(xué)評估，并與各級管理者就評估結(jié)果、員工的業(yè)績表現(xiàn)等加以會商，并以績效反饋或者員工職業(yè)生涯規(guī)劃輔導(dǎo)等形式與員工溝通，以達(dá)成一致。比如，可以在兼顧企業(yè)、部門工作業(yè)務(wù)目標(biāo)和個人發(fā)展意愿的前提下簽署個人發(fā)展契約，包括明確員工的匯報(bào)上級、人力資源部門聯(lián)絡(luò)人等，以確保為員工發(fā)展提供相關(guān)的幫助。

為員工提供針對性的培訓(xùn)和輔導(dǎo)。人力資源部應(yīng)立足企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，建立中長期的人力資源發(fā)展規(guī)劃，注重現(xiàn)有員工的發(fā)展與培養(yǎng)，以提高其勝任力，滿足企業(yè)發(fā)展的需要。培訓(xùn)可以包括短期外派培訓(xùn)、有計(jì)劃的輪崗、在崗培訓(xùn)等。此外，有條件的企業(yè)還應(yīng)該把教練式輔導(dǎo)納入企業(yè)組織發(fā)展的常規(guī)工作，為高潛質(zhì)的員工提供企業(yè)內(nèi)跨部門、跨層級的內(nèi)部管理教練或職業(yè)發(fā)展導(dǎo)師，這是幫助員工成長非常有效的方法之一。

建立全方位的管理者繼任計(jì)劃。企業(yè)的發(fā)展需要不斷成長的各層級的管理者，更需要規(guī)范化的干部儲備、評估、考核和任命。以往的人事管理，通常是出現(xiàn)管理崗位空缺時(shí)才考慮可能的候選人，繼而安排相應(yīng)的推薦（組織內(nèi)和組織外）、評估、考察、任命。迫于現(xiàn)實(shí)工作的壓力，人事決策常常有勉強(qiáng)之感。更加成熟的人力資源管理體系應(yīng)該在人才盤點(diǎn)之后就做出全方位的管理者繼任計(jì)劃，并根據(jù)評估、考察的結(jié)果對候選人進(jìn)行針對性的幫助。

適度安排更具挑戰(zhàn)性的委任。工作任務(wù)有難易，個人能力有大小。研究表明，具有一定挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，對成就動機(jī)較強(qiáng)的員工而言，其本身就是一種激勵手段。相反，過于容易的、常規(guī)性的工作任務(wù)反而會讓他們感到無意義、無價(jià)值。因此，領(lǐng)導(dǎo)要善于把握下屬的心態(tài)，對有志承擔(dān)重任的年輕人，不僅要敢于創(chuàng)造機(jī)會讓他們不斷嘗試高難度的工作，更要給其試錯的機(jī)會，這樣一方面可以發(fā)現(xiàn)人才，另一方面也可以讓員工了解自己的實(shí)力，使其能夠準(zhǔn)確定位。例如當(dāng)年聯(lián)想柳傳志選用楊元慶，華為任正非選用李一男。這種敢于不拘一格大膽使用年輕才俊的事例，在企業(yè)內(nèi)是并不多見的佳話。