微時代的微課題

作為親身實戰(zhàn)的人力資源工作者，我們都感受到，人力資源管理領(lǐng)域面臨的挑戰(zhàn)在不斷地演變。要想成功應對，就要弄清楚這場挑戰(zhàn)是在什么情況下進行的，演變到什么程度。如果說市場競爭進入了微時代，那么它對人力資源的要求就是要進入一種微自我的狀態(tài)，人力資源管理有必要對員工進行微自我的塑造，尤其是對于個性多元化、差異化的“90后”更應如此。

微自我的塑造是對員工創(chuàng)新潛能的發(fā)掘，在細微處見精神。企業(yè)轉(zhuǎn)型固然需要創(chuàng)新，然而在政策、市場、技術(shù)變化都很快的今天，宏大的戰(zhàn)略創(chuàng)新對于很多企業(yè)已不合時宜。一方面，重大創(chuàng)新需要相當?shù)某杀?，讓融資能力本來就處于弱勢的中小企業(yè)難以承受；另一方面，創(chuàng)新存有相當?shù)娘L險，即使有所突破也可能難以市場化。從細微之處逐步探尋、驗證和拓展適合自己的方向，自然可以成為更為穩(wěn)妥的發(fā)展路徑。常常被人忽視的細節(jié)，或許就是逆轉(zhuǎn)乾坤的引爆點，而能否發(fā)現(xiàn)這種引爆點，更多地取決于員工是否具有微自我的意識。反過來說，員工善于發(fā)現(xiàn)引爆點的自我意識，就是一種微自我。當今員工的自我意識中，自我實現(xiàn)的內(nèi)部驅(qū)動力是創(chuàng)新的潛能，即使這種潛能的價值在起初微不足道，但通過微自我的塑造，有望將其創(chuàng)新的意義最大化。

微自我的塑造是對員工價值的認可，把員工的參與當做不可忽視的力量。微時代是一個更加開放的時代，每一個普通人都擁有了更多發(fā)言權(quán)、參與權(quán)和被傾聽權(quán)。然而相當一個時期以來，一些既得利益群體常常把草根群體這種發(fā)聲的便利和各抒己見叫做“最糟糕的輿論”，反而使自己陷入輿論的漩渦。而微自我的塑造則不同，一方面善于發(fā)現(xiàn)其中合理的成分，善于引爆，不使其注定成為沉默的聲音；另一方面促使員工借助傳播的便利更好地展現(xiàn)自我，使他們意識到每一個鼠標背后都是一個現(xiàn)實中的人，應當為自己的參與切實負起責任。在依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與個人數(shù)字終端的雙重支撐，充分獲取必要信息的同時，應用好微傳播媒體，吶喊出自己的聲音，展現(xiàn)自己的價值，以便在激烈的職場競爭洪流中站穩(wěn)腳跟。

微自我的塑造是對員工個性的積極引導，幫助其

在成長的過程中減少盲目性。毋庸諱言，微自我的塑造是對自我張揚的約束，而不是簡單的適應和放縱。與個性張揚的80后相比，90后似乎顯得越發(fā)無所忌憚。有些員工認為自己是“老手”，父母是“菜鳥”，自己比上級知道得還要多，大有舍我其誰之勢。自以為是、蔑視資深、無所畏懼……在職場上的表現(xiàn)就是頻頻跳槽和裸辭。而微自我則是對過度膨脹的自我意識的一種自覺抑制，微自我的塑造則是促使其收斂和務實，從“我狂故我在”現(xiàn)實化為“我微故我在”。90后的裸辭與頻繁的跳槽畢竟對自己的成長不利，人力資源管理者有責任幫助他們認識到這一點，絕不能因為他們裸辭就以為和自己撇清了關(guān)系，滿足于為企業(yè)留足后路。

微自我的大作為

微自我固然在形式上表現(xiàn)為“微”，但是其作用絕非微不足道，更非將自我“微縮”；相反，作為微時代職場的生存方式，既可以服務于企業(yè)的微戰(zhàn)略，又可以通過微創(chuàng)新大有作為。這是因為“自我”有其層次性：微自我是職場上表現(xiàn)出來的外在的自我，是自我在職場乃至社會分工中的正確定位；其深層次的自我則是豐富多彩的。正因為如此，微自我才有不竭的活力，同時也需要人力資源管理者根據(jù)其內(nèi)在特點有針對性地做工作。

善于立“異”，在員工職業(yè)規(guī)劃方向進行方法的指導?！拔ⅰ痹谧置嫔侠斫馐恰靶　钡囊馑迹浔举|(zhì)則是“異”，即在微小的差異上立足，從而達到標新立異的效果。從個體來說，“異”是一種異能，并且能在某一個環(huán)節(jié)上達到優(yōu)異的程度；而在一個團隊中，彼此的長處有差異，可以在職場中分別實現(xiàn)多元化定位，從而避免被輕易替代。對于那些在擇業(yè)時好高騖遠、就業(yè)心態(tài)不穩(wěn)定、找不到自我的青年員工來說，幫助他們盡快找到人生的突破口無疑是有益的。有必要指出的是，這種立“異”固然是為了滿足自我實現(xiàn)的需要，卻并非完全從自我感覺出發(fā)，相反，一定要契合員工或客戶的某一種需要，哪怕極微小的需要。就像長尾理論告訴我們的那樣：小客戶只要足夠多，也是會有大作用的。匯集了無數(shù)中小商家的淘寶網(wǎng)，年銷售額正在趕超沃爾瑪，這就是一個例證。

取法其“大”，在員工超越自我的努力中進行信仰的指導。從善于立“異”的分析中已經(jīng)可以看出，微自我的異能不是以小我為中心的自我標榜，而是一定要以能夠得到大我（如某一消費群體）的認可為原則。如果說在微時代小就是大，那涉及微自我的參照系選擇，同時也事關(guān)戰(zhàn)略選擇。如果缺乏戰(zhàn)略眼光，局限在一個小圈子內(nèi)論短長，注定成不了大氣候。正如古人關(guān)于取法乎上的教誨一樣，微自我只有在參照系的選擇上取法其“大”，才能略勝一籌。然而，在行業(yè)潛規(guī)則盛行的時候，按照公平競爭的理念力爭通過微創(chuàng)新獲得更多消費者的認可，似乎顯得不合時宜。因此這又涉及人們的信仰，那就是堅信真正的“異”一定能夠脫穎而出，正如真理一定能夠戰(zhàn)勝邪惡一樣。否則，隨波逐流、投機取巧，或許可以稱快于一時，但那更容易喪失自我。

關(guān)鍵在“行”，在員工成長的路上進行過程的指導。從自我對“異”的認識到實現(xiàn)“大”的價值，關(guān)鍵在于踐行。在踐行的過程中難免會遇到各種挫折，需要拒絕誘惑、自強不息。這就需要對其進行及時的幫助，使其持之以恒。一方面，微自我固然需要與時俱進，但那主要是指在微創(chuàng)新中進行量的累積，哪怕是極微小的產(chǎn)品也要將其做到極致。德國RECARO公司自成立后，開始為保時捷公司生產(chǎn)汽車座椅和可躺式座椅框架，視線一直沒有離開“座椅”這個細分領(lǐng)域，始終將“人究竟應該采取怎樣的坐姿，怎樣才能科學、正確地支撐人的身體”的理念作為發(fā)展的原點，不懈地創(chuàng)造著最理想的座椅產(chǎn)品，最終成為汽車座椅和航空座椅的世界頂級公司。另一方面，微自我的踐行意味著長期的專注，上升到微戰(zhàn)略層面更不能隨便見異思遷。可口可樂于1886年正式在市場上銷售，經(jīng)過長達六十多年的專注發(fā)展，直到上世紀50年代才推出第二個品牌，逐漸積累形成了強大的品牌影響力。

微整合中求突破

為了實現(xiàn)企業(yè)的微創(chuàng)新戰(zhàn)略，人力資源管理的作用其實就是對員工的微自我進行有效的整合。比如單反相機的市場競爭進入白熱化后，各品牌之間的競爭深入到產(chǎn)品相關(guān)的細枝末節(jié)，佳能推出的產(chǎn)品Canon New F-1極致細化，反倒構(gòu)成了核心戰(zhàn)略賣點：機上蓋和底板都是由黃銅制造，厚度壓縮至1mm，采用激光

焊接，電路全部經(jīng)過防潮防氧化處理，連接口都有橡膠密封條，電子機械混合式鈦快門可以保用10萬次，工作溫度-30℃至60℃，95%濕度下仍然可以正常工作。這種在微整合中取得的突破，可以給人力資源管理如下的啟示：

首先，在整合微自我中要善于見微知著，不必求全責備。一個時期以來，業(yè)界常常追問中國為什么出不了喬布斯。這個問題其實應當換成為什么發(fā)現(xiàn)不了喬布斯，原因在于人力資源管理依然迷戀于“一個能人可以救活一個企業(yè)”的神話之中。喬布斯出道之初，屬于怪異的一類；比爾·蓋茨連大學都沒有念完。如果用打工皇帝的標準去選人，他們當初的微自我不可能受到青睞。因此管理者應當善于識微，更要惜微，不可忽視了“青蘋之末”的價值。中國汽車玻璃行業(yè)的領(lǐng)軍者福耀集團，之所以能夠不斷超越和并購世界玻璃產(chǎn)業(yè)的其他重量級企業(yè)，重要原因之一就在于他們尊重每一位普通員工的創(chuàng)新精神，鼓勵全員創(chuàng)新。在福耀集團內(nèi)部每年一次的集團創(chuàng)新獎的獲獎名單中，來自一線的員工每次都占到50%以上。福耀集團善于發(fā)現(xiàn)員工微創(chuàng)新的價值，終于使得企業(yè)整體競爭力產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍。

其次，在整合微自我中要善于匹配包容、求同存“異”。一位在大學里縫補衣服的攤主明顯感覺到，為90后大學生縫補衣服也“更有挑戰(zhàn)性了”：裝飾物越來越多，縫補更加困難；布料從單一的棉布、牛仔布，悄然增加了羊絨、皮衣；所用的絲線也從前幾年的10余種顏色，飆升到了現(xiàn)在的130余種顏色。同在校園修鞋的丈夫的鞋架上，擺的都是低幫長筒、款式各異的高跟鞋，極少再修補那些破損的球鞋及運動鞋。一個團隊的管理者也應當如此，應當適應具有不同微自我性格的下級，而不能強求他們適應自己。從業(yè)15年的華藝傳媒副總裁王禹衡認為，管理者必須學會怎么帶領(lǐng)團隊：“公司高薪聘請管理者，是要他去教會和帶領(lǐng)新人的。管理者必須有這個耐心。”當然這并非簡單地安撫湊合，而是要善于匹配，使得不同的微自我能夠在團隊中實現(xiàn)優(yōu)勢互補。

再次，在整合微自我中要善于激勵聚焦，保持活力。復旦大學最新公布的一項調(diào)查表明，先期進入職場的一批90后離職率整體高達30.5%，其中有很多人“說走就走”。這就說明，整合微自我或者微整合是一個動態(tài)的過程，在這一過程中應始終重視多層次激勵。一是從一開始就要讓員工覺得自己是在做感興趣的事情，公司是在為他們提供一展才華的平臺，而不是施舍一個飯碗。二是要努力打造拴心留人的環(huán)境，關(guān)注微自我各方面的感受。有關(guān)調(diào)查顯示，90后員工離職的理由可能五花八門，包括食堂伙食太差、失戀、宿舍不能上網(wǎng)等。這些理由看起來“不靠譜”，其實不能說不正常。毫無疑問，更人性化的管理有利于提高員工的工作激情。三是在努力改善員工待遇、加大當期激勵力度的同時，要讓員工看到“未來”的重要性。北京市一項26所高校700多名大學生的求職意愿的調(diào)研結(jié)果顯示，影響90后就業(yè)行為的主要因素中，職業(yè)發(fā)展前景占據(jù)第一位。因此一定要讓微自我看到大作為的廣闊前景，讓每一個微自我的發(fā)展都能成為團隊所有成員微自我發(fā)展的條件。