冉旭　杜穎

摘要：G公司是國內最早從事太陽能檢測設備的高新企業(yè)，隨著競爭加劇，市場需求更高性能的新型檢測設備，如果單獨靠自己的研發(fā)實力，不僅周期長、花費高，而且質量不一定可靠，所以，G公司決定選擇國外公司進行技術聯盟合作。然而，不同的合作形式不僅會影響聯盟合作的創(chuàng)新效果，甚至會決定整個技術聯盟的成敗，所以如何選擇一種適合自己的合作形式是G公司面臨的問題。

關鍵詞：技術聯盟；不均衡指數；多層次分析法；太陽能檢測

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）32-0015-07

本文在一些技術聯盟理論基礎上，選擇G公司作為研究對象。首先分析了國內外行業(yè)形勢、國家政策，并全面剖析和歸納了G公司的內部問題，特別是研發(fā)問題和技術聯盟合作問題。其次，運用問卷調查法驗證了技術聯盟合作的必要性并詳細說明了如何進行技術聯盟的選擇。包括：設計評價指標和評價模型、Theil不均衡指數和模糊決策、多層次分析法和優(yōu)屬度法，通過Excel和C++實現了數據錄入、矩陣處理、權重計算，得出了每種合作形式的優(yōu)屬度。然后，根據優(yōu)屬度值選擇出了契約型合作形式作為G公司的技術聯盟合作形式。最后，本文根據G公司的實際情況，分析了契約型技術聯盟合作中的管理保障問題。包括技術聯盟協(xié)議、管理保障機制及后期聯盟調整。

本文屬于應用型研究，旨在幫助G公司選擇一種適合自己的技術聯盟形式，以適應市場環(huán)境，盡快推出新產品，同時，也為許多類似于G公司的科技型企業(yè)，提供了一種技術創(chuàng)新的思路和科學的決策方法。

1 概述

為保證太陽能電池組件的產品合格率，提高組件輸出功率，在太陽能電池組件自動生產工藝設計中，在出廠前需要對組件功率進行終測，使用的儀器設備為太陽能模擬器（太陽能組件測試儀）。

G公司是國內最早從事太陽能模擬器研發(fā)、生產、銷售、服務的高新技術企業(yè)，擁有一個研發(fā)中心和兩大生產基地，憑借著行業(yè)的快速發(fā)展和高性價比的產品，過去幾年內公司發(fā)展迅速，銷量激增，市場占有率達到50%以上，由于光伏行業(yè)發(fā)展速度過快，整個行業(yè)產能過剩，客戶對太陽能電池的質量要求越來越高，因此，國內大量的太陽電池生產廠家開始關注新的產品工藝，以提高效率和控制質量，因此，對于測試設備的要求也越來越高，需要更高端的設備才能保證測試的準確性，如果不盡快推出此種設備，客戶就會選擇國外設備，那么G公司就會很快丟掉機會和多年的老客戶。G公司是一個規(guī)模不大的民營企業(yè)，沒有很多的資金儲備，收購其他企業(yè)是不太現實的，如果單獨靠自己來研發(fā)，不僅周期長、花費高，而且質量不一定可靠，所以G公司決定選擇國外公司進行技術聯盟合作。然而，技術聯盟中的合作形式多種多樣，不同的合作形式不僅會影響聯盟合作的創(chuàng)新效果，甚至會決定整個技術聯盟的成敗，所以如何選擇一種適合自己合作形式是G公司面臨的問題。

2 技術聯盟合作形式選擇

對于聯盟形式，不同的學者有不同的分類方法，比如在李紅玲、鐘書華老師的《企業(yè)技術聯盟的組織形式及選擇》中，認為最常見的聯盟形式為項目型，在這種類型下，聯盟成員互相合作，共同決策，交叉管理，然而目標統(tǒng)一。另外隨著技術的發(fā)展，還有很多分類方法，比如購買型聯盟，一方直接購買另一方的技術；服務性聯盟，一方為另一方提供咨詢或者銷售服務；生產型聯盟，如汽車企業(yè)使用國外技術在中國生產汽車。而國外學者波特只把聯盟形式分為縱向聯盟和橫向聯盟；伯納德則將合作形式分為契約式、股權參與式、合資式、國際聯合和非正式型。無論哪種分類方法、無論哪種聯盟形式都沒有絕對的優(yōu)劣之分，企業(yè)要根據本公司的情況，選擇一種最適合自己的形式，使得公司的戰(zhàn)略目標得以實現。

目前，有眾多關于聯盟合作伙伴選擇方法的文章，諸如：趙滌非和盧惠平在《跨國公司國際戰(zhàn)略聯盟合作伙伴選擇的探索》中，運用模糊評判和三階段選擇選擇最優(yōu)合作伙伴；再如：王曉新和鄒艷的《企業(yè)合作創(chuàng)新伙伴選擇的多層次優(yōu)屬度評價》中，運用優(yōu)屬度模型，選擇合作伙伴。然而對于聯盟形式選擇，卻沒有很多的文章，不過可以借鑒合作伙伴選擇的思路和方法，對合作形式建立評價指標和模型，并用數學方法求解，這應該是一種新的

嘗試。

3 技術聯盟合作的背景介紹

3.1 太陽能產業(yè)情況

太陽能光伏發(fā)電將在不遠的未來占據全球能源的重要位置，不僅要替代部分常規(guī)能源，而且會變成全球能源供應的主體。根據JRC的預測，2020年可再生能源在總能源結構所占比重將達到30%以上，光伏發(fā)電在全球總電力的供應中達到5%以上；截止2040年可再生能源將占總能源50%以上，光伏發(fā)電將占總電力20%以上；到21世紀末可再生能源所占能源結構比率將達到80%以上，光伏發(fā)電將占到60%以上，突顯出重要戰(zhàn)略地位。

圖1 歐洲JRC預測

圖2 全球光伏發(fā)電目標

當前中國的光伏產業(yè)面臨著產業(yè)、技術和知識三大方面的轉型，歐美雙反極大地沖擊了國內光伏企業(yè)，很多公司停產或倒閉，只有通過科學合理的規(guī)劃和投入，我國的光伏產業(yè)才能健康有序的發(fā)展，并在未來成為戰(zhàn)略新興產業(yè)。我國近10年來形成了大規(guī)模的光伏生產基礎，同時國內也具有巨大的潛在光伏市場。中國現在是全球第一大太陽能光伏產品生產和出口大國，通過國家相關政策的支持，我國已經形成從硅材料、硅錠、硅片、電池片、組件到系統(tǒng)應用的完整的產業(yè)鏈?，F在全國從事太陽能組件生產的企業(yè)近千家，產量在國際市場上已超過60%的市場份額。2011年，全球可再生能源的投資金額為2570億美元，同時太陽能資源為1470億美元，占到能源投資額一半

以上。

在相關政策的推動下，我國形成了江蘇、浙江、上海、河北、山東、廣東等多個國家光伏產業(yè)化基地。長三角、珠三角以及北方地區(qū)則成為我國光伏產業(yè)的聚集地。

3.2 國家光伏產業(yè)發(fā)展規(guī)劃

2012年，《太陽能光伏產業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》明確提出要以科學發(fā)展觀為主導思想，把握目前全球大力發(fā)展新能源的機遇，以做優(yōu)做強我國光伏產業(yè)為目標，著力提升光伏產品性能、降低光伏發(fā)電成本、圍繞提升生產工藝、推動關鍵技術創(chuàng)新、突破裝備制造研發(fā)瓶頸、促進市場規(guī)模效應，促使我國光伏產業(yè)核心競爭力持續(xù)提升，形成在全球的領導者地位。政策措施提出加強行業(yè)組織建設，完善標準并推動產品檢測認證、監(jiān)測體系建設，促進行業(yè)的標準化、規(guī)范化發(fā)展，積極應對國際產業(yè)競爭。

4 G公司技術聯盟合作形式選擇

4.1 技術聯盟合作的目標和形式

4.1.1 技術聯盟合作的目標。公司的任何舉措都應該與發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展策略相一致，只有氣出一孔才能取得巨大成績。評價一個技術聯盟合作是否能創(chuàng)造價值，就看它為公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標起了多大的促進作用。

G公司技術聯盟合作形式的選擇，應緊密結合公司的戰(zhàn)略目標來展開。根據公司的發(fā)展規(guī)劃，技術聯盟的作用如表1所示：

表1 G公司發(fā)展規(guī)劃與技術聯盟合作意義

序號 G公司近三年重點發(fā)展規(guī)劃 技術聯盟合作意義

1 努力打造測試設備一流品牌 營銷、研發(fā)、管理等各方面提高

2 提高公司研發(fā)管理水平和人員能力 合作過程中學習提高

3 加強高端設備的推出 突破技術閥值，提高產品開發(fā)速度

4 開發(fā)新產品6～10種 全球優(yōu)勢資源整合

4.1.2 技術聯盟合作形式。伯納德將合作形式分為契約式、股權參與式、合資式、國際聯合和非正式型。但國際聯合式只是范圍的擴大，根本還是屬于其他四類。所以，本文將合作形式分為四類：非正式合作、契約式合作、股權參與式合作、合資式。

4.2 技術聯盟合作形式選擇實現

4.2.1 技術聯盟合作形式選擇的指標設定。技術聯盟合作的建立，將使得G公司從以往模糊不規(guī)范和低效率的研發(fā)管理中走出來，提高產品檔次，打造國際一流品牌。

結合G公司的實際情況，本次設計是以創(chuàng)新效應為基礎，從聯盟目標、聯盟內容及內部非差異性三方面出發(fā)，緊密結合G公司的戰(zhàn)略目標規(guī)劃，對聯盟組織形式進行了定性和定量相結合的研究。

（1）聯盟目標。

聯盟目標的覆蓋程度。聯盟目標的覆蓋程度對于合作形式的選擇起著重要的作用。兩個公司組建聯盟，要達到的目標可能是一個，更多的可能是多個。企業(yè)間通常通過合作的方式學習對方的互補資源或者技術，如果是多目標的合作，就需要較長時間的協(xié)作和較高的活動控制水平；而單目標的合作，需要較短的合作和中低程度的活動控制水平。

聯盟目標的戰(zhàn)略依存度。根據相關研究發(fā)現，戰(zhàn)略依存度越好的聯盟，企業(yè)對合作與結果應具有較強的控制力，以掌握或者控制研發(fā)的各環(huán)節(jié)，提高研發(fā)成功率，保證穩(wěn)定性，避免技術外溢。相反，戰(zhàn)略依存度低的企業(yè)，合作形式更傾向于對自身核心競爭力影響最低的方式，同時可以減少之間的耦合成本。

（2）聯盟內容。

學習效應。Hamel把組織學習看成戰(zhàn)略聯盟成功的決定性因素之一。漢吉敦也將技術聯盟的主要動機分為三個：技術開發(fā)、學習合作伙伴的技術和知識以及尋求市場機會。

突破創(chuàng)新閥值。技術創(chuàng)新與其他生產活動一樣，存在著規(guī)模的限制。技術創(chuàng)新遵循閥值效應就是指，只有當企業(yè)研發(fā)人員或投入超過某一閥值時，才能產生創(chuàng)新成果。如果企業(yè)的創(chuàng)新不能達到初始規(guī)?；蛘卟痪邆渥銐虻募夹g積累，則沒有辦法高效地開展研發(fā)活動。特別是科技高速發(fā)展，研發(fā)需要大量投入，并且涉及多種尖端技術組合運用，因此，開發(fā)一項復雜的項目，單個公司往往難以勝任，通過尋求合作伙伴是個不錯的選擇。而不同的合作形式，對于突破創(chuàng)新的效果是不同的。

規(guī)模經濟。除了初始規(guī)模大小外，還存在著規(guī)模經濟，也就說只有達到了一定的規(guī)模，研究開發(fā)活動才具有更高的經濟效率。通過技術聯盟，可有效地聚合各自的研究開發(fā)力量，使聯盟公司的創(chuàng)新資源在更大范圍內、更高層次上得到有效配置。要達到規(guī)模經濟效應，取決于合作的緊密程度和合作時間，一般來說，長時間且合作程度很高的方式，更能創(chuàng)造高的規(guī)模經濟效用。

速度經濟。規(guī)模經濟在降低成本、價格、提高質量上起了很大作用，但“速度”將逐漸取代成為保持企業(yè)競爭的一個主要來源?，F在企業(yè)都以技術創(chuàng)新為核心，努力加快新產品開發(fā)和投放速度是企業(yè)適應市場需求的重要戰(zhàn)略經營手段。

風險水平。對于聯盟企業(yè)來說，聯盟的穩(wěn)定性和安全性是它們最為關心的。首先是伙伴方面的風險，既有伙伴能力的風險，也有履約方面的風險；其次是技術創(chuàng)新的風險，如果合作伙伴在生產或者技術創(chuàng)新方面做很大調整時，會增加交易成本，甚至是經濟損失。

資產專用化。資產專用化包括人力資產和物質資產，由于機會主義和誠信風險的存在，當資產專用化程度高時，公司間就會采用更密切的合作形式，控制合作的不確定性，減少資源投入損失。

核心技術的互補與融合?，F代科學技術的發(fā)展使產品的開發(fā)需要涉及多項尖端技術，而單個公司往往沒有足夠的技術力量去研究每項技術，所以，需要融合不同企業(yè)的核心專長，一方面使企業(yè)各自技術優(yōu)勢進一步強化，另一方面相互學習彌補各自的技術弱點。

（3）聯盟內部非差異性。

組織文化。聯盟組織的文化差異較大，通常需要較低的控制活動。所以，要創(chuàng)造寬松的環(huán)境，以減少對文化的影響和文化融合，以減少時間和成本。

成員能力。組織成員能力差異越大，能力弱的企業(yè)需要創(chuàng)造對活動控制較強的方式，以使自己更容易學習，進而獲得異質資源。

4.2.2 技術聯盟合作形式選擇的模型設計。根據企業(yè)技術聯盟合作形式，將模型分為兩層：一級評價指標層由3個指標組成，二級評價指標層由11個指標組成。具體模型如下：

聯盟目標覆蓋廣度

聯盟目標 戰(zhàn)略依存度

聯盟的學習效應

突破的創(chuàng)新閥值

創(chuàng)新的規(guī)模效應

聯盟內容 并行創(chuàng)新（速度經濟）

風險水平

資產專用化

核心技術的互補與融合

組織文化

內部差異性 成員能力

圖3

4.2.3 技術聯盟合作形式選擇的計算方法。為了客觀科學地評價每種合作形式，本文運用Theil不均衡指數，依據評價指標的不均衡度來計算其權重值，主觀因素帶來的權重計算誤差極大地得到了降低，再用模糊優(yōu)屬度模型，分層對各個指標、評價目標進行模糊評判，最后根據結果以優(yōu)勢互補原則對合作形式進行選擇。

（1）矩陣標準化。設有n種合作形式，每種合作形式對應m個評價指標，共有p個專家對指標進行評判，第k個專家對第j種合作形式的第i個指標的評判值為（k=1，2，3…p），用階矩陣表示每種合作形式指標的最終評判值。數據處理之后得到：

（1）

矩陣標準化后用表示，則有：

（；j=1，2，3…n；k=1，2，3…p）

（2）

（2）計算權重值。引入Theil不均衡指數，假定評價指標向量：

，若第i個評價指標的不均衡度為

Ti，則有：

（3）

其中。

（3）計算隸屬度矩陣。由于不同指標間的量綱差異，用最大隸屬度函數模型，將指標矩陣轉化為隸屬度矩陣，假設隸屬度矩陣為：（i=1，2，3…m；j=1，2，3…n），則有：

（j=1，2，3…n） （4）

（4）計算最優(yōu)向量和最劣向量。由于決策的相對性，最優(yōu)向量的隸屬度及最劣向量的隸屬度分別為U和V。

（5）

（6）

（5）優(yōu)屬度模型建立。用uj表示方案j的相對優(yōu)屬度，設方案j與最優(yōu)方案和最劣方案的差異分別為：

（7）

（8）

建立函數使Djm和Djn平方和最小，對uj求導，使其倒數為0，得到優(yōu)屬度向量最優(yōu)解為：

（9）

4.2.4 技術聯盟合作形式選擇的算法實現。結合以上的具體算法實現過程，下面就在建立的指標的體系模型下進行數據的仿真計算。

（1）數據的錄入與讀取。為了提高代碼的移植性和重用性，程序采用了標準C++，數據采用csv文件來進行存儲與讀取，并且實現了操作csv文件操作的類，采用了模板類使得該csv操作類可以處理多種類型的數據。程序為了方便計算多種模型，做了相應的配置文件，根據配置文件可以實現從配置文件到相應的打分記錄的直接讀取與計算。

本章的計算選取合作形式有4種，請5位專家對每種合作形式下的二級指標進行綜合評價，評價等級為5級，評價值分別為5、4、3、2、1，5分表示最優(yōu)，1分表示最差。進行最優(yōu)合作方案的選擇，需要每位專家分別對每種合作方案的二級指標進行評價，共產生20張評分表格。評分表格的一般形式如表2所示：

表2 打分表格

二級指標 最優(yōu) 優(yōu) 良 一般 差

聯盟目標覆蓋廣度 0 1 0 0 0

戰(zhàn)略依存度 1 0 0 0 0

聯盟的學習效應 0 1 1 0 0

突破創(chuàng)新閥值 1 0 0 0 0

創(chuàng)新規(guī)模經濟 0 1 0 0 0

（2）統(tǒng)計評分以及矩陣的標準化處理。分別對每種合作方案的評價矩陣進行統(tǒng)計并進行歸一化處理，也就是對每種合作方案對應的每個二級指標的得分進行相加，然后除以專家的個數。這個過程比較簡單，該處理程序就不再列出，這樣每種合作方案對應著一列數據，每項指標對應著合作方案的一個列向量。

（3）數據矩陣的標準化處理。數據矩陣的標準化處理就是用歸一化之后的數據中每一項除以每一列的和。程序處理過程中為了增強重用性采用了模板函數。

（4）采用Theil不均衡指數計算二級指標權重值。由式（3）進行二級指標的權重計算，同樣這里編寫了模板函數，計算之后得到二級指標的權重在表3中列出：

表3 二級指標權重計算結果

聯盟目標覆蓋廣度 戰(zhàn)略依存度 聯盟的學習效應 突破創(chuàng)新閥值

0.291752 0.173342 0.047549 0.108499

創(chuàng)新規(guī)模經濟 并行創(chuàng)新（速度經濟） 風險水平 資產專用化

0.02555 0.082995 0.046203 0.047849

核心技術互補與融合 組織文化 成員能力

0.15371 0.007073 0.015478

（5）隸屬度矩陣的建立。消除量綱差異，將矩陣轉化為隸屬度矩陣。

（6）建立二級指標的最優(yōu)隸屬度矩陣。二級指標的最優(yōu)隸屬度矩陣的計算結果就是一級指標計算所用到的矩陣。根據式（9）來編寫相應的計算程序。得到的一級指標的標準化數據矩陣，結果如表4所示：

表4 一級指標計算矩陣

指標 股權 合資 非正式 契約

聯盟目標 1 0.65306 0.009901 0.980273

聯盟內容 0.958703 0.182169 0.102092 0.985977

內部非差異性 0.009901 0.785557 0.785557 0.827246

（7）最優(yōu)隸屬度向量的計算。重復二級指標權重的計算過程確定一級指標的權重，計算結果如表5所示：

表5 一級指標的權重

一級指標 權重值

聯盟目標 0.379889

聯盟內容 0.344219

內部非差異性 0.275892

消除量綱差異，重復二級指標隸屬度矩陣的建立過程，確定一級指標的隸屬度矩陣，結果如表6所示：

表6 一級指標隸屬度矩陣

指標 股權 合資 非正式 契約

聯盟目標 1 0.618366 0 0.978301

聯盟內容 0.969143 0.0905962 0 1

內部非

差異性 0 0.943383 0.943383 1

由權重向量以及一級指標的隸屬度矩陣確定最終的最優(yōu)向量，程序的源碼與最優(yōu)隸屬度矩陣的計算很相似，但是其對應著一組計算向量。

最優(yōu)向量的最終結果在表7中：

表7 最優(yōu)隸屬度向量

指標 股權 合資 非正式 契約

最優(yōu)向量 0.861135 0.552589 0.11016 0.999931

通過結果可以看出，G公司選擇契約式合作形式和國外公司組建技術聯盟是最優(yōu)的。因為這種合作方式有比較好的戰(zhàn)略覆蓋度和共同的戰(zhàn)略目標，同時在共同的研發(fā)過程中，可以充分發(fā)揮G公司的學習效應，提高G公司研發(fā)人員的水平，使得G公司的研發(fā)瓶頸以最快的速度突破，另外，由于雙方是契約合作，風險也相對較低，但是資產專用化很高，可以集中資源開發(fā)合作的研發(fā)項目，達到速度效應最大化。最后，這種合作方式相對比較寬松，沒有明確的管轄關系，雙方人員不會因為文化差異和個體差異產生沖突，反而會在愉快的氣氛中合作。只不過將來在契約中要明確地約定研發(fā)內容、時間進度、利益分配以及保密等條款，防止技術溢出，確保聯盟合作運營順暢。

5 技術聯盟合作的管理保障

技術聯盟的生命周期可以簡單地劃分為三個階段：決定建立聯盟、選擇合作伙伴共同商討聯盟協(xié)議、聯盟的運營和根據效果調整聯盟。合作伙伴和合作形式選擇好后，保障其得到有效、可靠的運行是更加關鍵的。結合G公司的實際狀況，其管理保障主要表現在以下三個方面：商討聯盟協(xié)議、管理保障、調整聯盟。

5.1 技術聯盟合作前的協(xié)議簽訂

5.1.1 技術協(xié)議的一般條款。由于G公司和國外公司合作是一種技術合同，所以首先在合同中應包括技術合同的一般要求，如：合作的項目名稱；合作的主要內容和范圍；在什么時間什么地點，以怎樣的合作方式，按什么進度完成工作；過程風險的分擔；驗收的標準、方法和時間；價格條款和利益分配，技術成果的歸屬收益問題；技術資料的保密規(guī)定；違約責任以及賠償的計算方法；解決爭議的方法和地點。特別要強調的是地點，最好是G公司所在地，另外合同是否有效也很關鍵，最好經過第三方

公證。

5.1.2 技術協(xié)議的特殊條款。

名詞和術語。這個在國內公司和國外公司合作中，尤其要注意，因為同一個名詞不同地區(qū)的英文描述和漢語翻譯不盡相同，比如wafer這個詞，國內光伏企業(yè)稱為硅片，臺灣人稱為晶片；module這個詞，國內企業(yè)稱作組件，臺灣人稱為模組，而往往模組在國內人理解為單元的意思，所以合作過程中的專業(yè)術語一定要明確清楚。合作涉及專利的，一定要注明清楚專利的名稱、發(fā)明人、日期等等。

報酬和利益分配。盡管技術聯盟可以給合作公司創(chuàng)造一個雙贏的結果。但是現實情況下，技術聯盟的失敗率很高。據相關數據表明，技術聯盟的平均失敗率高達50%以上。雖然失敗原因很多，但是很多研究人員都認為技術聯盟失敗的一個重要原因是利益分配問題。參與合作的公司都是獨立經濟個體，任何一個公司都會使自己的利益最大化，往往當合作成功時，所有公司都開始關注利益分配，每個公司都想獲得更大的收益。因此，聯盟運行和成功的關鍵在于是否有一個合理的“利益共享、風險共擔”機制。在協(xié)議中要明確寫清楚報酬的支付時間和支付方式，是一次性付款，還是按時間付款，還是根據項目階段成果付款等。如果是約定提成支付的，應明確是按技術成果的銷售額提成，還是按利潤提成，提成比例是固定比例還是逐年增加等其他方式，運用何種會計準則。

技術成果的使用、轉讓權。技術協(xié)議應明確規(guī)定，雙方合作成功的技術成果是否同時屬于雙方，還是只歸于一方，是否可以公開、注冊專利，是否可以轉讓給第三方，如果可以，如何收取報酬，轉讓期限是多久，這些都要在協(xié)議中明確寫清楚。

技術開發(fā)計劃的制定、實施和違約責任。如果合作項目中有共同開發(fā)的內容，需要明確制定清楚研發(fā)計劃，資源分配，責任人和不同情況下的違約責任，如計劃延誤、停滯或失敗情況下的不同違約責任。同時，應制定應急措施流程和制度，當由于客觀因素導致計劃更改時，可以及時采取補救措施，避免損失進一步擴大。

技術咨詢和服務條款。如果合作中有些內容，只需要一方實施，而另一方只提供技術材料、技術指導、技術方案或者相關分析報告時，應明確清楚服務項目和完成咨詢報告或者解答問題的時間以及違約責任；另外，根據法律，如果受托人根據委托人提供的資料有新的技術成果時，原則上屬于受托人；委托人根據受托人的意見做出的決策，如果有損失，由委托人承擔，所以公司需要考慮這兩個方面，最好有另行規(guī)定。

5.2 技術聯盟合作中的管理機制

簽訂完協(xié)議后，聯盟就進入了運行階段。這個過程是技術聯盟中公司學習的主要機會，公司不僅可以在聯盟中單向學習別人的知識和技術，同時可以通過雙向互動學習吸收、整合、轉移和延伸的知識和能力。

5.2.1 建立聯盟企業(yè)的學習機制。技術聯盟的關鍵在于獲得國外公司的技術和技能，因此，在合作過程中需要公司主動去學習合作伙伴的知識和技能，因此建立學習機制至關重要。

（1）加強聯盟公司員工的交流和溝通。要實現隱性技術的轉移包括知識和能力，G公司員工要直接、密切而深入地與國外公司員工、設備、系統(tǒng)和文化相接觸。通過對話、討論、經驗共享及觀察，個人技術能夠被組織其他成員所吸收，最終成為組織層面的技術。為此，G公司計劃建立有利的技術交流平臺，包括定期會議、網絡和非正式溝通等形成廣泛的交流網絡，最大限度地獲取技術，并在組織內廣泛傳播。

（2）提高企業(yè)的技術學習能力。在合作過程，公司應主動提高自己的研發(fā)能力。如：加強產學研結合或者建立行業(yè)共性技術的基地，為此，G公司特別建立了省公共服務檢測平臺，在干中學、思中學，從價值末端向始端

攀升。

（3）培養(yǎng)創(chuàng)新人才，鼓勵自主創(chuàng)新。公司資源分配要傾斜，以技術創(chuàng)新激發(fā)每個員工的創(chuàng)造潛力為目標，全面提高研發(fā)人員的創(chuàng)新能力，建立科學的創(chuàng)新的機制，通過物質獎勵、價值、身份、個性尊重等激勵方式，在公司內外開展各種創(chuàng)新活動，最大限度地激發(fā)研發(fā)人員的潛質。

（4）加大知識產權保護力度。公司合作創(chuàng)新時應對知識產權保護更加重視，如果沒有有效的保護知識產權，很容易導致技術外溢，使競爭對手坐享其成，而失去本公司在技術上的領先地位。G公司也在公司規(guī)劃中制定了每年的專利目標，同時也在參與起草國際標準，通過這些活動，可以提高企業(yè)的品牌形象和綜合實力。

5.2.2 研發(fā)投資決策機制。以往G公司的研發(fā)是粗放式的研發(fā)，開發(fā)一項產品往往是老板拍腦袋就決定了，而沒有科學的技術創(chuàng)新決策手段和方法，所以，G公司一定要建立一套群體研發(fā)決策的機制，把研發(fā)風險降到最低，使研發(fā)收益最大化。在公司運營中，決策是管理者的一項十分重要的技能，在公司技術創(chuàng)新管理活動中，決策就是指為了解決公司面臨的生產技術和研發(fā)管理問題，管理者應如何選擇研發(fā)項目和如何開展研發(fā)活動方案的過程。為此，G公司制作了研發(fā)決策流程，如下：

圖3

從流程可以看出，公司的任何決策都不是企業(yè)家一個人拍腦袋決定的，而是基于多個部門的詳細分析報告和數據，群體綜合決策得來的。

5.2.3 技術聯盟的運行機制。技術聯盟創(chuàng)新不是一般意義上的創(chuàng)新，而是一種生產要素和生產條件的重組。技術創(chuàng)新是公司在市場條件下必須采用的把市場需求與科技進步相結合以提高公司效益的創(chuàng)造行為。與此同時也是公司集合了人、財、物的經濟一體化，是將各方面力量充分調動和最佳組織的系統(tǒng)工程。

技術創(chuàng)新運營過程主要有決策、實施和實現三大過程構成。創(chuàng)新實施是將新產品、新工藝正式運用，提高員工的素質，更新生產工藝和檢驗標準，采用新技術可以改變公司的技術基礎研究，將技術創(chuàng)新成果通過營銷活動和售后服務迅速推入商品市場，以實現最終目標，獲得公司效益和社會效益的過程。G公司的運行機制如圖4所示：

圖4

G公司以研發(fā)為核心的高科技公司，所以在資源分配上要傾向于研發(fā)，其他部門都要配合來確保研發(fā)項目按時按質完成，在做好資源配置的同時，公司要建立完善各項流程和標準，讓員工做事有據可查、有方法可依，只有每個員工做事的效率提高了，公司才能有效益，才能應對復雜多變的市場環(huán)境。同樣，社會環(huán)境在變，公司的組織管理也要相應調整，在動態(tài)中管理。

5.3 技術聯盟合作后的聯盟調整

前面說到技術聯盟協(xié)議一定要考慮比較周全，避免日后的項目拖延或者扯皮現象，然而，在實際工作中，還是有很多不可避免的客觀條件，比如：采購物料沒有及時到貨或者生產的配件質量有問題要返工等，所以，當聯盟每運行一個重要階段后，雙方公司一定要對聯盟的績效進行評價，考慮聯盟合作方式和進展是否按照預期進行，是否需要更改或中止聯盟中止，是否還有其他事先沒有考慮的相關事務需要處理。所以，聯盟的調整是不可避免的，只要雙方都站在雙方的角度考慮問題，都以共同的目標為導向，相信這種調整也是積極和正向的，同時，這個階段也是學習的最后階段，可以從另一個側面總結企業(yè)在聯盟中的表現，為以后積累經驗。

6 結語

隨著現代科學技術日新月異的進步，技術創(chuàng)新日趨復雜化。沒有公司可以在資源和相關技術領域都取得完全優(yōu)勢。因此，技術聯盟就成為企業(yè)技術創(chuàng)新的重要手段，技術聯盟中的合作形式多種多樣，如：項目合作式、股權參與式、合資式等，不同的合作形式不僅會影響聯盟合作的創(chuàng)新效果，甚至會決定整個技術聯盟的成敗，所以構建一種科學合理的合作形式選擇方法非常有必要。

結合G公司實際情況說明了技術聯盟合作目標和潛在的各種合作形式，并對合作形式選擇提出了評價指標，設計了評價模型，引入Theil不均衡指數和模糊決策，運用多層次分析法和優(yōu)屬度法，通過Excel和C++實現了數據錄入、矩陣處理、權重計算，最后得出優(yōu)屬度并選擇出了適合G公司的合作形式。

選擇好合作方式后的技術聯盟尚在試運行階段，會出現不少問題，主要表現在聯盟運營制度、利益分配、文化融合、人才培養(yǎng)等，員工對技術聯盟后的工作方式和思維習慣還未完全適應，應讓員工盡快對技術聯盟工作的重要性以及對于員工和公司帶來的有益之處有更加深入的

認識。

同時，G公司技術聯盟方案還處于試運行階段，決策機制以及調整體系還需要進一步建立和完善，對于合作后的創(chuàng)新效應、學習效應、經濟效應等都需要進一步驗證。

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