■ 姜友林（常熟理工學(xué)院 江蘇常熟 215500）

引言

連鎖零售模式對(duì)于我國(guó)來說是“舶來品”，在歐美國(guó)家已經(jīng)擁有一百多年的發(fā)展歷史，運(yùn)作已經(jīng)相對(duì)成熟。在我國(guó)，連鎖經(jīng)營(yíng)真正得以突飛猛進(jìn)的發(fā)展起始于2000年以后，經(jīng)過十余年的成長(zhǎng)孕育，其對(duì)于我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率不斷提升。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅從2000年到2012年的十余年間，我國(guó)連鎖零售行業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模便從不足兩千億元人民幣大步跨越到超過兩萬億元人民幣量級(jí)，在此期間，連鎖行業(yè)的發(fā)展也呈現(xiàn)出較強(qiáng)的不穩(wěn)定性（李 屹，2011）。

2008年之后，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平一直處于低位徘徊局面，我國(guó)連鎖零售業(yè)規(guī)模開始出現(xiàn)低增長(zhǎng)率和高退出率同時(shí)出現(xiàn)的“低增高退”現(xiàn)象，訂單數(shù)量下降，利潤(rùn)空間不斷遭到擠壓，同時(shí)出現(xiàn)市場(chǎng)需求趨于飽和的現(xiàn)象，眾多連鎖零售廠商紛紛采取削減店鋪數(shù)量和門面規(guī)模、裁撤人員以及由大型中心城市向周圍中小城市謀發(fā)展的策略，試圖縮減運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)拓展利潤(rùn)渠道，但是效果不甚理想。

2010年以后，電子網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷在我國(guó)開始了直線式的業(yè)務(wù)規(guī)模攀升，消費(fèi)群體不斷擴(kuò)大，傳統(tǒng)的實(shí)體連鎖零售行業(yè)更是面臨空前競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于已經(jīng)遭遇發(fā)展瓶頸的連鎖零售行業(yè)來說，如何克艱避難、進(jìn)行行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型升級(jí)是擺在眾多業(yè)主面前的一道現(xiàn)實(shí)問題，以經(jīng)營(yíng)思路轉(zhuǎn)變、運(yùn)作模式創(chuàng)新以及新利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)挖掘?yàn)橹鞯摹岸蝿?chuàng)業(yè)”問題值得連鎖零售界認(rèn)真思考。

現(xiàn)階段我國(guó)連鎖零售行業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作特點(diǎn)

連鎖經(jīng)營(yíng)在我國(guó)最早以零售超級(jí)市場(chǎng)的形式出現(xiàn)，最常見的形式就是品牌加盟或連鎖布局，一批本土連鎖零售企業(yè)如華潤(rùn)萬家、大中電器等在這一過程中逐漸建立起品牌效應(yīng)，同時(shí)國(guó)外零售業(yè)巨頭如沃爾瑪、麥德龍等在中國(guó)布局步伐的加快也對(duì)本土零售業(yè)造成競(jìng)爭(zhēng)與沖擊。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示：2012年外資超市零售企業(yè)占據(jù)全國(guó)超市零售業(yè)的比重已經(jīng)達(dá)到了40.6%，沃爾瑪、家樂福、大潤(rùn)發(fā)等為代表的外資連鎖零售商進(jìn)入中國(guó)大部分省市，其中沃爾瑪已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)25個(gè)省市，平均每個(gè)省市擁有大賣場(chǎng)數(shù)量8.9家，而中資本土連鎖零售企業(yè)則大部分以標(biāo)準(zhǔn)超市、大賣場(chǎng)以及便利店等業(yè)態(tài)占據(jù)區(qū)域市場(chǎng)，如百聯(lián)集團(tuán)主要集中于江浙滬地區(qū)，物美集團(tuán)主要占據(jù)華北地區(qū)。

以超級(jí)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)為契機(jī)，連鎖零售方式逐漸發(fā)展到其他領(lǐng)域，如快餐店、服裝城以及大型商場(chǎng)等，經(jīng)過十余年發(fā)展，呈現(xiàn)出階段性發(fā)展特點(diǎn)，具體如下：

（一）普遍性遭遇發(fā)展瓶頸，業(yè)務(wù)量趨緩甚至倒退

2012年我國(guó)連鎖零售行業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)?？偭客葴p少1.72%，人工費(fèi)用上漲26%，租金成本上升10%。據(jù)《2012年中國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局與投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示：2012年1-7月份社會(huì)消費(fèi)品零售總額114537億元，扣除價(jià)格因素同比名義增長(zhǎng)緩慢，2012年7月份，社會(huì)消費(fèi)品零售總額環(huán)比增長(zhǎng)1.05%，全國(guó)百家重點(diǎn)大型零售企業(yè)商品銷售額同比增長(zhǎng)僅為7.44%，較2011年同期水平繼續(xù)下降，下滑幅度為18.11%，是2012年最低商品零售額月度增速。

在2012年全年物價(jià)水平保持相對(duì)穩(wěn)定的情況下，消費(fèi)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)較為明顯的消褪，連鎖零售業(yè)在此條件下，出現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)量倒退，高額的店鋪?zhàn)饨鹨苍谝欢ǔ潭壬蠝p少了利潤(rùn)留存，在沒有新利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)可供挖掘的情況下，連鎖零售企業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸，靠不斷的高成本融資來苦苦維持（李鳳珍，2012）。2000年至2012年我國(guó)連鎖零售業(yè)銷售總額及增長(zhǎng)率如圖1所示。

（二）競(jìng)爭(zhēng)激烈、營(yíng)銷模式同化嚴(yán)重

圖1 2000-2012年中國(guó)連鎖零售業(yè)銷售總額及增長(zhǎng)率變動(dòng)情況統(tǒng)計(jì)

圖2 連鎖零售企業(yè)渠道風(fēng)險(xiǎn)示意

競(jìng)爭(zhēng)激烈、營(yíng)銷模式同化嚴(yán)重成為后金融危機(jī)時(shí)代連鎖營(yíng)銷業(yè)發(fā)展的重要特點(diǎn)之一；2008年之后，出于在蕭條經(jīng)濟(jì)環(huán)境下積極拓展?fàn)I銷渠道的考慮，各連鎖零售商家展開了在商品組合、售后服務(wù)、價(jià)格、促銷以及標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)等方面的激烈競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于市場(chǎng)的定位出現(xiàn)重疊，特色化服務(wù)不再突出，營(yíng)銷同質(zhì)化嚴(yán)重，實(shí)體店面布局選址靠近，連鎖創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)減少，以價(jià)格戰(zhàn)為形式的惡性競(jìng)爭(zhēng)增多，對(duì)于特色服務(wù)的利潤(rùn)挖掘方面形成惡性抄襲和復(fù)制現(xiàn)象，這不僅使得社會(huì)資源配置嚴(yán)重錯(cuò)位，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，同時(shí)以消耗企業(yè)運(yùn)營(yíng)資本金為本質(zhì)的價(jià)格戰(zhàn)更是使得部分連鎖零售廠商耗盡流動(dòng)資金，大舉借債，企業(yè)不良資本率攀升，本已捉襟見肘的利潤(rùn)留存率更是雪上加霜。

（三）連鎖零售廠商向二三線城市布局成為常態(tài)，新型連鎖模式不斷出現(xiàn)

由于大城市中心地段店鋪?zhàn)饨鸬牟粩嗯噬?，不堪重?fù)的連鎖零售廠家紛紛將目光延伸至城市郊區(qū)以及二三線城市，專賣店、品牌超級(jí)市場(chǎng)以及連鎖小型商場(chǎng)等銷售模式開始出現(xiàn)，借助于現(xiàn)代化物流業(yè)的發(fā)展，廠商之間的競(jìng)爭(zhēng)開始多方位展開，城市邊緣區(qū)出現(xiàn)的家具城、超級(jí)市場(chǎng)以及電器城等出現(xiàn)重疊，連鎖零售業(yè)的“大魚吃小魚”游戲開始，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，重組并購現(xiàn)象在連鎖零售業(yè)之間出現(xiàn)，例如曾經(jīng)的電器大王“大中電器”在2007年12月宣布并入國(guó)美電器集團(tuán)，據(jù)不完全數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2012年全年，我國(guó)連鎖零售行業(yè)兼并數(shù)量達(dá)到驚人的187筆，相對(duì)2011年同比上升近18個(gè)百分點(diǎn)。

以北京華聯(lián)綜合超市股份有限公司為例，2012年門店拓展速度降低，截止2012年3月末，華聯(lián)擁有門店總數(shù)達(dá)到128家，其中2011全年新開門店20余家，較2010年門店增長(zhǎng)率下降近30%，并且公司2012年財(cái)報(bào)顯示，營(yíng)業(yè)收入較2011年同比降低10.75%，2012年一季度財(cái)報(bào)顯示營(yíng)業(yè)收入為34.15億元，較2011年同比增長(zhǎng)僅為1.49%，較低的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)水平也顯示出當(dāng)前居民消費(fèi)信心較低及連鎖零售企業(yè)的艱難經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀。

（四）連鎖零售業(yè)內(nèi)各類商品零售額增速差距較大，顯示出較強(qiáng)的消費(fèi)者偏好特性

來自中研普華數(shù)據(jù)庫的跟蹤調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：2012年上半年，連鎖零售業(yè)批發(fā)零售額統(tǒng)計(jì)家用電器和音響器材類銷售表現(xiàn)較為突出，6月份家用電器零售額同比增長(zhǎng)17.72%，較1-5月份累計(jì)0.13%的增速有了很大提升。日用品、化妝品銷售同樣回暖，全國(guó)百家大型連鎖零售企業(yè)日用品零售額同比增長(zhǎng)13.56%。與之構(gòu)成鮮明對(duì)比的是，大型連鎖超市內(nèi)普遍出現(xiàn)肉類食品及生鮮菜銷售額降低的情況，通訊類器材銷售額持續(xù)走低，這一方面顯示出電商對(duì)于連鎖零售業(yè)的沖擊，同時(shí)也顯示出連鎖零售業(yè)銷售品種較強(qiáng)的生命周期分布不均衡性，往往權(quán)重較大的銷售品類增速下降會(huì)拉低整個(gè)銷售額增速。

我國(guó)連鎖零售業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型過程面臨的主要問題

在具有以上發(fā)展特點(diǎn)的同時(shí)，我國(guó)連鎖零售業(yè)也不可避免的暴露出了一些問題，嚴(yán)重阻礙了其應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)變革所必須進(jìn)行的轉(zhuǎn)型升級(jí)進(jìn)度，這些問題主要體現(xiàn)在對(duì)供應(yīng)商控制不力、增長(zhǎng)模式粗放、費(fèi)用成本統(tǒng)籌失誤以及電子商務(wù)沖擊四個(gè)方面，具體來說：

（一）以向上游供應(yīng)商收取“通道費(fèi)”的盈利方式阻礙了連鎖零售企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升

目前，國(guó)內(nèi)的連鎖零售企業(yè)紛紛采取向供應(yīng)商提高通道費(fèi)的方式來增加盈利，甚至逐步縮小自主商品采購的范圍及數(shù)量，降低產(chǎn)品“低進(jìn)高出”和增加周轉(zhuǎn)率的獲利方式，員工人浮于事，實(shí)體店面允許供應(yīng)商人員直接進(jìn)駐，取代本應(yīng)該由連鎖零售企業(yè)這種第三方銷售完成的任務(wù)，可以預(yù)見，長(zhǎng)此以往，連鎖零售企業(yè)會(huì)被其上游的供應(yīng)商逐步架空，慢慢喪失銷售職能的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

如圖2，作為連鎖零售企業(yè)核心價(jià)值的體現(xiàn)，其對(duì)于圖示B部分（連鎖零售企業(yè)—消費(fèi)群體）即消費(fèi)群體的把控正在被C部分（供應(yīng)商—消費(fèi)群體）直接通道蠶食，而對(duì)于A部分（供應(yīng)商—連鎖零售企業(yè)）的忽視正在積累渠道丟失以及連鎖零售企業(yè)主營(yíng)利潤(rùn)控制點(diǎn)下降的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）以擴(kuò)大規(guī)模爭(zhēng)議價(jià)能力和消耗資本金為競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格戰(zhàn)代價(jià)的粗放增長(zhǎng)模式制約連鎖零售企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展

連鎖零售企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)很大程度上在于對(duì)銷售渠道的拓展及市場(chǎng)占有率的提升，然而通過增設(shè)地區(qū)站點(diǎn)以及盲目并購擴(kuò)張而獲取的規(guī)模議價(jià)能力是以運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)倍增和企業(yè)隱性成本擴(kuò)張為代價(jià)的，看似市場(chǎng)份額擴(kuò)大的背后是連鎖零售廠商債務(wù)壓力及運(yùn)營(yíng)效率的缺失，同時(shí)，惡性價(jià)格戰(zhàn)這種企業(yè)粗放增長(zhǎng)的典型模式屢見不鮮，企業(yè)財(cái)務(wù)常常出現(xiàn)銷售額激增但凈利潤(rùn)直線下滑的非對(duì)稱現(xiàn)象，集約增長(zhǎng)模式還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有在連鎖零售行業(yè)建立起來（張雪平，2012）。

（三）系統(tǒng)性及非系統(tǒng)性原因造成的連鎖零售企業(yè)費(fèi)用成本統(tǒng)籌失誤成為眾多企業(yè)面臨的常態(tài)化經(jīng)營(yíng)困局

連鎖零售業(yè)的店鋪?zhàn)饨鸺皢T工薪酬費(fèi)用上漲超出預(yù)期，僅2012年，連鎖零售業(yè)員工平均薪酬上漲近26%，店鋪?zhàn)饨鹕蠞q10%，在店鋪?zhàn)赓U時(shí)限馬上面臨集中到達(dá)的時(shí)刻，連鎖零售企業(yè)除了以高成本續(xù)租以外，就只有大幅度削減店面數(shù)量以攤銷租金的途徑可走。造成企業(yè)費(fèi)用成本統(tǒng)籌失誤的系統(tǒng)性原因在于我國(guó)商業(yè)地產(chǎn)價(jià)格的持續(xù)攀升及社會(huì)勞動(dòng)力報(bào)酬平均水平的上漲，而非系統(tǒng)性原因就在于各個(gè)企業(yè)對(duì)于商品營(yíng)銷資源的激烈競(jìng)爭(zhēng)，營(yíng)銷成本增加、人才培育成本都直接造成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的高增加率。

（四）電子網(wǎng)絡(luò)交易對(duì)連鎖零售企業(yè)銷售運(yùn)營(yíng)造成實(shí)質(zhì)性沖擊

我國(guó)網(wǎng)絡(luò)購物規(guī)模呈現(xiàn)逐年上升趨勢(shì)，2012年我國(guó)網(wǎng)上購物交易規(guī)模達(dá)到一萬億元人民幣，占據(jù)社會(huì)消費(fèi)商品總額較大比重，網(wǎng)絡(luò)購物群體激增，消費(fèi)者對(duì)網(wǎng)絡(luò)購物的認(rèn)可度逐年提升，網(wǎng)絡(luò)購物水平占據(jù)連鎖零售業(yè)銷售總額的50%以上，可以預(yù)見，網(wǎng)絡(luò)交易規(guī)模在未來還有很大潛力可供挖掘，雖然不會(huì)全面取代實(shí)體銷售中心及零售超級(jí)市場(chǎng)，但是其在連鎖零售行業(yè)的地位已是不容置疑，連鎖零售業(yè)面臨著信息化時(shí)代電子網(wǎng)絡(luò)交易的巨大沖擊，一方面使得銷售渠道增加，分流現(xiàn)象嚴(yán)重，另一方面使得連鎖零售接近完全競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)，價(jià)格透明，貨比三家，全球購物，這些都倒逼連鎖零售業(yè)加快盈利模式改革，不斷淘汰著商業(yè)意識(shí)落后的企業(yè)。

我國(guó)連鎖零售行業(yè)以核心競(jìng)爭(zhēng)力培育為理念的升級(jí)轉(zhuǎn)型途徑

連鎖零售行業(yè)的升級(jí)轉(zhuǎn)型一方面要抓住信息化時(shí)代帶來的商品信息透明化的機(jī)遇，充分分析連鎖零售企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)發(fā)展力為前提做好市場(chǎng)調(diào)研；另一方面要以消費(fèi)者為導(dǎo)向，充分挖掘市場(chǎng)利潤(rùn)死角，創(chuàng)造連鎖零售企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，管理靈活，才能不被市場(chǎng)淘汰。以核心競(jìng)爭(zhēng)力培育為指向的連鎖零售業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型路徑以“五要素”模型作為指導(dǎo)，如圖3。

第一，以增強(qiáng)信息技術(shù)在連鎖營(yíng)銷業(yè)務(wù)中的應(yīng)用比例為指導(dǎo)，積極增加企業(yè)間商務(wù)信息共享，實(shí)現(xiàn)信息營(yíng)銷的“多贏”。信息化時(shí)代對(duì)于商品及銷售信息的輕視是企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的重要原因之一，連鎖零售業(yè)要想實(shí)現(xiàn)升級(jí)轉(zhuǎn)型，就必須拋棄傳統(tǒng)的單一式“企業(yè)-消費(fèi)者”營(yíng)銷觀念，進(jìn)行以信息化為指導(dǎo)的集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)。連鎖企業(yè)間橫向聯(lián)網(wǎng)，單一企業(yè)內(nèi)進(jìn)行跨區(qū)域的“總部—分部”縱向聯(lián)網(wǎng)，以實(shí)體店鋪銷售和網(wǎng)絡(luò)銷售相結(jié)合，開放連鎖銷售平臺(tái)之間的信息資源整合，使得云計(jì)算和中央資源調(diào)配系統(tǒng)在連鎖營(yíng)銷中發(fā)揮更大的作用，以建立全國(guó)范圍內(nèi)的信息網(wǎng)絡(luò)化商品查詢及調(diào)配系統(tǒng)為中心任務(wù)，實(shí)現(xiàn)連鎖企業(yè)間的資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，在信息愈發(fā)透明化和傳播速度日益加快的今天，使得連鎖零售界的“多贏”模式得以建立，進(jìn)而統(tǒng)籌規(guī)劃更為全面的信息化企業(yè)運(yùn)作方向（顧國(guó)建，2010）。

第二，改革傳統(tǒng)的“B2B2C”連鎖營(yíng)銷模式，建設(shè)連鎖品牌價(jià)值鏈。傳統(tǒng)的“B2B2C”模式統(tǒng)籌過寬，渠道管理費(fèi)用高昂，作為連鎖零售企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型的重要環(huán)節(jié)之一，對(duì)于價(jià)值鏈的優(yōu)化及渠道費(fèi)用的科學(xué)控制是重中之重，一方面增加連鎖零售企業(yè)的總利潤(rùn)，另一方面使得改革額外增加值能夠在零售企業(yè)、消費(fèi)者以及產(chǎn)品供應(yīng)商之間進(jìn)行分配（吳曉，2011）。品牌價(jià)值鏈的建立及優(yōu)化以轉(zhuǎn)移第三方盈利模式為核心，回到零售企業(yè)以銷售作為盈利主要模式的軌道上來，將供應(yīng)商承擔(dān)的成本減少，大力縮減渠道費(fèi)用，改革渠道費(fèi)在零售企業(yè)留存利潤(rùn)中占據(jù)過高比例的現(xiàn)狀，多角度嘗試適度擴(kuò)大采購及銷售差價(jià)、統(tǒng)籌供應(yīng)鏈建設(shè)、加強(qiáng)品牌帶動(dòng)效應(yīng)以及自主物流體系建設(shè)等方法，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈?zhǔn)找娓窬种匦路峙湟约袄婀蚕怼?/p>

圖3 連鎖零售業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型過程的“五要素”模型

第三，升級(jí)目前單一仰仗渠道費(fèi)用及薄利營(yíng)銷的盈利模式，轉(zhuǎn)型零售企業(yè)的傳統(tǒng)代銷角色。目前我國(guó)連鎖零售業(yè)存在的較為突出的一個(gè)現(xiàn)象就是以征收租金、通道費(fèi)用以及返點(diǎn)等方式作為主要盈利來源，而漸漸忽略了第三方作為銷售的本來角色，大部分連鎖零售企業(yè)進(jìn)行聯(lián)營(yíng)，以自有資金出租場(chǎng)地，進(jìn)而通過對(duì)上游廠商二次出租場(chǎng)地來賺取差價(jià)，這不僅打消供應(yīng)商對(duì)于尋找三方零售企業(yè)的積極性，也不是零售企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展的應(yīng)有運(yùn)作模式，因此，連鎖零售企業(yè)要降低供應(yīng)商進(jìn)場(chǎng)成本，自主建立采購體系，轉(zhuǎn)變代銷模式為包銷，努力擴(kuò)大進(jìn)貨與出貨成本差價(jià)，實(shí)現(xiàn)核心銷售能力的增長(zhǎng)，緩和三方零售企業(yè)和供應(yīng)商之間的緊張關(guān)系，避免同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)，調(diào)整經(jīng)營(yíng)思路，嘗試品牌買斷以及自主品牌建立等方面的探索，實(shí)現(xiàn)盈利模式的多面化和長(zhǎng)久化改革。

第四，重視網(wǎng)上商城的建立及效仿電商業(yè)“B2C”消費(fèi)者和企業(yè)聯(lián)動(dòng)，將網(wǎng)絡(luò)購物體驗(yàn)及軟硬件升級(jí)作為新時(shí)期連鎖零售企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的重要改革途徑，加大人力及資金投入；網(wǎng)絡(luò)購物的大面積普及是二十一世紀(jì)以來我國(guó)零售業(yè)發(fā)生的具有劃時(shí)代意義的變革，對(duì)于人們的思想和社會(huì)行為模式都造成了極大的沖擊，連鎖零售業(yè)面對(duì)網(wǎng)絡(luò)商務(wù)時(shí)代的來臨，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，誰能在信息化時(shí)代做到線上和線下交易的完美結(jié)合，誰就能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以存活（羅文麗，2012）。

無論是外資連鎖零售品牌在中國(guó)布局速度及廣度的沖擊，還是傳統(tǒng)實(shí)體店鋪市場(chǎng)空間被線上交易擠壓越來越小的事實(shí)，都印證了未來的連鎖零售模式必定會(huì)在中間企業(yè)和消費(fèi)者群體之間增加一條新的“線上交易”雙向通道，且有不斷壓縮“線下交易”通道空間之勢(shì)，為此，連鎖零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)一定要對(duì)網(wǎng)絡(luò)交易引起充分重視，優(yōu)化售前、售后咨詢服務(wù)，協(xié)調(diào)物流基礎(chǔ)，完善用戶購物體驗(yàn)，多角度展示產(chǎn)品平臺(tái)，積極利用新技術(shù)、新科技，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)交易服務(wù)“異質(zhì)化”，布局區(qū)域乃至全國(guó)范圍內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)銷售服務(wù)中心（朱亞萍，2011）。

第五，優(yōu)化連鎖零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模及銷售終端建設(shè)質(zhì)量，放棄“大而全”的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念，轉(zhuǎn)而以“小而精”作為零售企業(yè)運(yùn)營(yíng)準(zhǔn)則；如果說在2000年左右，連鎖零售在我國(guó)方興未艾，粗放式的經(jīng)營(yíng)模式無疑是快速占據(jù)市場(chǎng)和獲得發(fā)展的最好方式，然而在多足鼎立、競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，粗放式的規(guī)模化經(jīng)營(yíng)只是進(jìn)一步增加企業(yè)運(yùn)作成本，消耗企業(yè)革新精神及動(dòng)力。在連鎖零售界市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)較為成熟的今天，改革傳統(tǒng)的粗放式運(yùn)營(yíng)管理、實(shí)現(xiàn)連鎖零售企業(yè)的集約式發(fā)展是獲取企業(yè)可持續(xù)發(fā)展及核心競(jìng)爭(zhēng)力培育的重要路徑之一，削減冗余店面、優(yōu)化員工職能、突出重點(diǎn)營(yíng)銷方向以及加強(qiáng)在區(qū)域性分店方面的投資建設(shè)力度是今后一個(gè)時(shí)期連鎖零售企業(yè)要重點(diǎn)把握的改革方向，如何在第三方經(jīng)營(yíng)差異已經(jīng)不大的情況下，獲取營(yíng)銷品牌效應(yīng)是值得連鎖營(yíng)銷行業(yè)的管理者思考的問題。

結(jié)論

2000年至2010年是連鎖零售行業(yè)在我國(guó)發(fā)展的“黃金十年”，進(jìn)入中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的后黃金時(shí)代，無論是外部環(huán)境還是我國(guó)內(nèi)部市場(chǎng)環(huán)境都有了很大變化，單一的粗放式外生增長(zhǎng)已經(jīng)越來越不適應(yīng)當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境及消費(fèi)者的心理變化，在第三方連鎖零售差異化逐漸縮小的今天，要想在激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)大潮中得以生存并發(fā)展，連鎖零售企業(yè)就必須將轉(zhuǎn)型升級(jí)提上日程，進(jìn)行集約化發(fā)展，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的內(nèi)生性增長(zhǎng)，以不斷創(chuàng)新的姿態(tài)面對(duì)劇烈變化的市場(chǎng)環(huán)境，使得企業(yè)立于不敗之地。

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