□文/張亞軍 韓 燕

（1.陜西中醫(yī)學(xué)院社會(huì)科學(xué)部；2.西安秦華天然氣有限公司 陜西·西安）

20世紀(jì)八十年代以來，伴隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的革命性進(jìn)步以及客戶需求的變化，發(fā)達(dá)國家的呼叫中心在技術(shù)和業(yè)務(wù)上也發(fā)生了全新變化。我國在這方面雖然起步較晚，但隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)和科技的快速發(fā)展，呼叫中心也由上個(gè)世紀(jì)九十年代末的坐席總數(shù)不足10萬個(gè)，逐步發(fā)展成為一個(gè)座席總數(shù)達(dá)到50萬個(gè)、從業(yè)人數(shù)超過120余萬人、年投資額超過700億元的新興朝陽產(chǎn)業(yè)。迄今為止，呼叫中心已經(jīng)廣泛應(yīng)用在市政公共部門、公安、交管、郵政、電信、醫(yī)療、銀行、保險(xiǎn)、證券和電力等行業(yè)，以及所有需要利用電話進(jìn)行產(chǎn)品行銷、服務(wù)與支持的各類大型企業(yè)，使企業(yè)的客戶服務(wù)與支持和增值業(yè)務(wù)得以真正實(shí)現(xiàn)，并極大地提高了相應(yīng)行業(yè)的服務(wù)水平和運(yùn)營效率。然而，對于呼叫中心來說，服務(wù)質(zhì)量才是生存之本，運(yùn)維管理則是其發(fā)展的源泉。近年來，隨著呼叫中心數(shù)量的不斷擴(kuò)張、規(guī)模的不斷擴(kuò)大、坐席代表人數(shù)的不斷增加，如何提高工作效率、有效控制用工成本、減少員工流失率等問題，已經(jīng)成為當(dāng)前呼叫中心管理中亟待解決的重要問題。

一、呼叫中心員工差異化管理的可能性及優(yōu)勢分析

（一）呼叫中心員工差異化管理的可能性。一般來說，一個(gè)呼叫中心的建設(shè)初期所需建設(shè)費(fèi)用不會(huì)超過總費(fèi)用的30%，而后期運(yùn)營費(fèi)用則占到總費(fèi)用70%以上。在不影響服務(wù)質(zhì)量和工作效率的情況下，要將呼叫中心的運(yùn)營費(fèi)用控制到最低，對企業(yè)及其管理者來講是一件非常困難的事。其中涉及人員培訓(xùn)、質(zhì)量監(jiān)控、班組管理、成本控制等多個(gè)方面的整體協(xié)調(diào)和有效管理。傳統(tǒng)的呼叫中心管理方式很難從根本上解決上述問題。由于呼叫中心屬于“勞動(dòng)力密集型”行業(yè)，因此對呼叫中心而言，人就是最為寶貴的資源，而人員管理則是呼叫中心運(yùn)營管理中的關(guān)鍵與核心。

一個(gè)成熟呼叫中心的坐席代表少則幾十人、多則數(shù)千人，甚至還有上萬人的。這些員工的自身?xiàng)l件存在著諸多差異，就客觀條件來看，他們的種族、年齡、性別、身高、膚色、語言習(xí)慣、家庭背景、學(xué)歷層次和成長過程等各不相同；就主觀條件來看，他們的世界觀、人生觀、價(jià)值觀、性格特征、氣質(zhì)類型、反應(yīng)速度、敏感程度、認(rèn)知能力和工作能力等也各不相同。因此，在管理中，絕不能簡單地對他們實(shí)施“整齊劃一、一視同仁”的管理。這就要求呼叫中心的管理者必須客觀對待員工的差異，并針對員工的個(gè)體差異因勢利導(dǎo)，采取不同的管理方法與技巧對其施以差異化管理。簡言之，就是要求企業(yè)實(shí)施人員差異化策略。當(dāng)然，也不能把差異化管理理解為每個(gè)員工采取一種管理模式和方法。其實(shí)，差異化管理實(shí)質(zhì)上也是一種分類管理。要對呼叫中心的員工進(jìn)行差異化管理，就必須依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)對其進(jìn)行分類。但是，只有先對呼叫中心的員工進(jìn)行科學(xué)合理的分類，才能有效實(shí)施員工差異化管理。

（二）基于KPI的呼叫中心員工差異化管理的優(yōu)勢。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，管理者經(jīng)常會(huì)說:要依靠制度管人，而不是靠人來管人。這其實(shí)提到了兩種管理模式，一種是“人管人”的管理模式，另一種是“制度管人”（即:靠制度約束和規(guī)范人）的管理模式。從實(shí)際來看，“制度管人”模式的優(yōu)勢表現(xiàn)在:通過制度的建立和完善，能極大地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)；人員聘用機(jī)制和制度的建立，決定了企業(yè)不能隨意解雇員工，這對于保持部門內(nèi)部員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，以及執(zhí)行政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性都極具積極作用。但是，“制度管人”模式缺乏靈活性且太過剛性化，而“人管人”模式則更具靈活性，更能體現(xiàn)人性化管理的要求。

對于呼叫中心而言，“制度管人”模式的劣勢則更為突出，刻板且缺乏彈性的管理會(huì)使本身就有一定情緒問題的坐席代表（坐席代表常會(huì)因收到客戶電話中責(zé)難甚至是謾罵而產(chǎn)生一定情緒問題）的情緒問題“雪上加霜”，從而容易造成員工離職率大、職業(yè)榮譽(yù)度低等一系列問題。

員工差異化管理策略作為現(xiàn)代企業(yè)倡導(dǎo)的人性化管理的具體方法之一，它要求管理者在管理過程中要把原則性與靈活性巧妙而有效地結(jié)合起來運(yùn)用。在呼叫中心員工管理中，依據(jù)科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行分級、分群、分類，可以避免管理者因自身主觀上的差異所導(dǎo)致管理的失誤；將人員進(jìn)行科學(xué)合理的分群管理，則能更有針對性地解決實(shí)際問題。但是，這對管理水平要求較高，目前尚欠缺成熟的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理理論作為指導(dǎo)，因此需要深入系統(tǒng)研究后才能實(shí)施。

二、差異化管理分類標(biāo)準(zhǔn)——KPI選擇與呼叫中心員工分群

（一）KPI的選擇。要進(jìn)行員工差異化管理，絕不能把管理者對員工的主觀判斷作為管理的依據(jù)和進(jìn)行員工分群分類的標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)閭€(gè)人的主觀判斷很可能受到管理者自身情緒的高低、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的差異、人際關(guān)系的良否和個(gè)人利益等因素的影響，從而無法客觀、公正、準(zhǔn)確地評判一個(gè)員工的工作水平和業(yè)績。因而應(yīng)該選取一個(gè)相對公平的量化指標(biāo)，作為差異化管理的評判標(biāo)準(zhǔn)。在此，筆者引入KPI（“Key Performance Indicator”的縮寫，稱之為“關(guān)鍵績效指標(biāo)”或“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”）作為標(biāo)準(zhǔn)，對呼叫中心的員工進(jìn)行有效分群分類。KPI既是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，也是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，更是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

美國普度大學(xué)消費(fèi)品質(zhì)量管理中心的瓊·安頓教授提出了23個(gè)與客戶服務(wù)中心運(yùn)營相關(guān)的數(shù)字化規(guī)范指標(biāo)，這些指標(biāo)被廣泛運(yùn)用到了呼叫中心的管理中。然而，在呼叫中心的實(shí)際管理中人們發(fā)現(xiàn)，過多的KPI會(huì)讓中心員工感到無所適從，甚至失去工作的方向；而過度關(guān)注KPI的考核則會(huì)影響員工滿意度，從而導(dǎo)致員工流失率的增加，所以選擇適合本企業(yè)的KPI則是員工差異化管理成敗的關(guān)鍵。

下面以西安市某天然氣有限公司下屬的呼叫中心為例進(jìn)行分析。目前，該天然氣有限公司下屬的呼叫中心共有坐席代表35人，而潛在的用戶數(shù)已達(dá)128萬戶，而且用戶數(shù)還在不斷地增加。僅從量上靜態(tài)分析來看，坐席代表每人年均服務(wù)居民用戶數(shù)約為36，500戶。2011年該呼叫中心接聽電話總數(shù)為433，300多次，相當(dāng)于坐席代表每人年均接聽電話12，380余次。由此可見，該中心坐席代表人實(shí)際服務(wù)缺口還非常大。由于呼叫中心的首要任務(wù)是能正常承擔(dān)本年度所有的話務(wù)工作任務(wù)，因此本文選擇的KPI考核指標(biāo)為人工接話量。

表1 2011年第四季度夜班值班人員人工接話量

（二）標(biāo)準(zhǔn)差與離散系數(shù)。標(biāo)準(zhǔn)差是各數(shù)據(jù)偏離平均數(shù)的距離平均數(shù)，它是離均差平方和平均后的方根，用σ表示（具體見公式1）。標(biāo)準(zhǔn)差能反映一個(gè)數(shù)據(jù)集的離散程度。在概率統(tǒng)計(jì)中，標(biāo)準(zhǔn)差作為統(tǒng)計(jì)分布程度上的測量，常被用來評估數(shù)據(jù)間可能的變化或波動(dòng)程度。一般標(biāo)準(zhǔn)差越大，這組數(shù)據(jù)波動(dòng)的范圍就越廣。

公式1中:x代表單次數(shù)值，u代表平均值，N代表數(shù)值個(gè)數(shù)。

公式的具體算法不需過多討論，Excel表格中使用函數(shù)命令STDEV即可簡便求得標(biāo)準(zhǔn)差數(shù)值。

通過標(biāo)準(zhǔn)差我們可以計(jì)算出整組數(shù)據(jù)的離散系數(shù)。離散系數(shù)又稱變異系數(shù)，是統(tǒng)計(jì)學(xué)當(dāng)中的常用統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，主要用于比較不同水平的變量數(shù)列的離散程度及平均數(shù)的代表性，計(jì)算方法見公式2。這里我們引用離散系數(shù)，主要是為了衡量坐席代表間考核指標(biāo)完成的穩(wěn)定程度。

離散系數(shù)=標(biāo)準(zhǔn)差/平均值 （2）

以該天然氣公司2011年第四季度夜班值班人員人工接話量為例，計(jì)算結(jié)果如表1所示，第3、第4、第5組數(shù)據(jù)季度人均接話量差別非常小，無法對其工作的優(yōu)劣做出判斷，通過離散系數(shù)可知，第4組數(shù)據(jù)離散系數(shù)小，穩(wěn)定性最高。（表1）

（三）人員分群圖。結(jié)合坐席代表的人均接話量和離散系數(shù)，繪得點(diǎn)陣圖，如圖1所示。橫軸為季度平均接話量，代表坐席代表的服務(wù)水平；縱軸為離散系數(shù)，代表坐席代表的穩(wěn)定性。取中間值橫、縱劃兩條直線，可將圖表分為四個(gè)象限。其中，第一象限人群的平均接話量高，穩(wěn)定性較好；第二象限人群平均接話量高，但穩(wěn)定性相對較差；第三象限人群接話水平低，穩(wěn)定性不好；第四象限持續(xù)接話量最低。通過此圖，可以相對直觀和客觀地對比每位員工的工作表現(xiàn)，并根據(jù)其數(shù)據(jù)分布情況及特征，對人員的不同情況采取針對性的管理措施。（圖1）

三、呼叫中心員工差異化管理基本方法

根據(jù)上述對該天然氣公司呼叫中心部分員工的KPI分析，可以對分布在四個(gè)象限的不同員工群體采取以下措施:

（一）對分布在第一象限的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。第一象限對應(yīng)人群是呼叫中心的優(yōu)秀員工，此象限人群技能突出，熱情飽滿，工作滿意度高，實(shí)際管理中不需過多關(guān)注即能較好完成工作任務(wù)。對于此象限的員工，應(yīng)以獎(jiǎng)勵(lì)手段為主，這些獎(jiǎng)勵(lì)可以是有形的，例如給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、固定的薪酬激勵(lì)或每年固定的帶薪假期；也可以是無形的，例如每月的標(biāo)兵評選或參與部分管理工作。總之，只要讓此類人群感受到管理層對其工作的認(rèn)可即可。

（二）對分布在第二象限的員工應(yīng)加強(qiáng)溝通。第二象限對應(yīng)人群是呼叫中心的元老員工，他們與一象限人群一樣，擁有突出的工作技能、上佳的服務(wù)水平，但由于任職本崗位時(shí)間較長，積累了較多負(fù)面情緒，產(chǎn)生了職業(yè)倦怠感，所以對此象限人群，需要持續(xù)關(guān)注并適時(shí)進(jìn)行干預(yù)。具體的方法有電話錄音輔導(dǎo)、工作會(huì)談等，也可私下交談，目的是了解其不滿情緒的來源，給予具有針對性的安撫，或是盡可能地解決其實(shí)際存在的問題，并將管理的主要目的完整、準(zhǔn)確地傳達(dá)給此類人群。

（三）對分布在第三象限的員工應(yīng)進(jìn)行培訓(xùn)。第三象限人群多屬于新進(jìn)員工，此類員工工作經(jīng)驗(yàn)不足，服務(wù)技能欠佳，但存在較大進(jìn)步空間。通過有效培訓(xùn)和一段時(shí)間的工作適應(yīng)期，此類員工是最有可能進(jìn)入一象限的人群。但是，三象限也是員工流失率最高的人群，如果在入職初期得不到有效培訓(xùn)，前期工作中受到較大挫折，也會(huì)極大地影響其工作積極性，嚴(yán)重的則會(huì)產(chǎn)生離職現(xiàn)象。所以，培訓(xùn)成為此類員工的提升關(guān)鍵手段。持續(xù)不斷地提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，不僅能使員工工作技能得到提高，工作素養(yǎng)得到提升，也能為其未來提供較好的職業(yè)前景。

（四）對分布在第四象限的員工應(yīng)多給予關(guān)注。第四象限人群的主要特點(diǎn)是工作業(yè)績低下、業(yè)務(wù)技能差、工作積極性低。這類人存在的原因有主觀因素，或是由于本人適應(yīng)能力差、學(xué)習(xí)能力不佳，或是情緒問題等；也有客觀因素，如崗位設(shè)置不適合個(gè)人特質(zhì)，職業(yè)前景不符合其預(yù)期。不論是由于哪種原因，這類人都屬于通過管理手段很難提升其工作水平的人群。對于此類人群，管理者也不能置之不管。雖然在實(shí)際工作中，此類人群呼叫中心所占比例不大，但如果放縱他們就會(huì)對分布在第二、第三象限的員工會(huì)產(chǎn)生不良影響。當(dāng)然，也不能過度關(guān)注，畢竟部門管理人員有限，應(yīng)將工作重心更多地放在分布于第二、第三象限的人群上。這就要求管理者必須把握好管理的“度”，對于第四象限員工應(yīng)適當(dāng)?shù)年P(guān)注，但又不要過多干預(yù)。

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