□文/汪光勝

（安徽電力廣德供電有限責任公司 安徽·宣城）

眾所周知，企業(yè)要發(fā)展，良好的效益是基礎，而效益的取得離不開企業(yè)部門的突出業(yè)績。然而，相對于較為成熟的個人績效考核來說，部門的業(yè)績管理技術，是企業(yè)人力資源管理所面臨的又一重大挑戰(zhàn)。關鍵績效指標（KPI）一直用于衡量企業(yè)員工工作績效的一種目標式量化管理指標。但作為業(yè)績形成基礎的部門，同樣可以適用關鍵績效指標（KPI）管理模式。它主要是通過對部門工作績效特征的分析，提煉出最能代表部門績效的若干關鍵績效指標，并以此為基礎進行績效考核的模式。當前，安徽省縣級供電企業(yè)運行ERP系統(tǒng)，加之“三集五大”體系建設全面推進，至此，基層供電企業(yè)管理邁向全新階段。如何提升部門績效，設計出適合管理實際的關鍵績效指標成為擺在管理者面前重大課題。本文將基于該思想，以平衡計分卡為基礎工具，分析和研究如何設計和構建實用、有效的部門績效考核指標，并通過實例探究當前背景下人力資源管理部門關鍵業(yè)績指標體系。

一、基于平衡計分卡的關鍵績效指標設計方法

（一）平衡計分卡。平衡計分卡（BSC）是一種建立KPI體系的新型方法，是績效管理的一種新思路，其早期用意是解決傳統(tǒng)的績效評價制度過于偏重財務構面的問題。它是從財務、顧客、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度，將組織的戰(zhàn)略落實為可以管控的指標體系。平衡計分卡框架如圖1所示。（圖1）

（二）基于平衡計分卡的關鍵績效指標體系設計步驟

1、明確企業(yè)戰(zhàn)略目標。根據(jù)企業(yè)自身所面臨的內(nèi)外環(huán)境，在客觀分析自身優(yōu)勢與不足的前提下，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標。

2、分析關鍵成功因素。分析本部門業(yè)務中與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密相關的業(yè)務重點，將需要本部門給予工作配合的部門視為顧客；將給予本部門工作支持的部門視為供應商；從財務、顧客、內(nèi)部運營（供應商）、學習與成長四個維度識別關鍵成功因素。

3、分解部門級關鍵績效指標。由關鍵成功因素得到部門目標，然后從部門目標出發(fā)，提煉部門績效指標。

4、篩選指標。依據(jù)部門在企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)過程的作用，對指標進行分析，篩選出最能體現(xiàn)部門業(yè)務，對企業(yè)戰(zhàn)略目標起到明顯支撐作用的指標。

5、分配指標權重。采取倍數(shù)法。對指標的重要程度進行排序，并根據(jù)重要性賦予不同的權重。

6、設置指標值。對篩選出的各項指標設定目標值。其可以根據(jù)上級單位指定設置，也可以根據(jù)企業(yè)管理，結合自身業(yè)務實際進行實際設置。

二、縣級供電企業(yè)人力資源管理部門關鍵績效指標設計

圖3

（一）設計背景。隨著國家電網(wǎng)公司以及網(wǎng)省公司“公轉管理”模式的強化，縣級供電企業(yè)管理出現(xiàn)新的變化。一方面經(jīng)營目標客觀性更強。當前，縣級供電企業(yè)經(jīng)營目標由網(wǎng)省公司統(tǒng)一下達，實行剛性管理，目標一經(jīng)確定，將無法變更；另一方面對縣級供電企業(yè)負責人的考核體系逐步健全。依據(jù)《企業(yè)負責人年度業(yè)績考核管理辦法》，網(wǎng)省公司對縣級供電企業(yè)負責人考核指標體系包括關鍵業(yè)績指標，其涵蓋價值創(chuàng)造能力、工作執(zhí)行能力、安全供電水平、供電服務質(zhì)量等方面，同步增加了減項指標，其包括安全生產(chǎn)、反腐倡廉、隊伍穩(wěn)定、依法治企、優(yōu)質(zhì)服務、企業(yè)文化與民主管理、品牌建設、管理對標等項目。

（二）關鍵業(yè)績指標體系設計

1、明確縣級供電企業(yè)戰(zhàn)略目標。目前，縣級供電企業(yè)的戰(zhàn)略目標重點是:提升供電服務水平，保障售電量穩(wěn)步增長，提高銷售收入；降低公司運營成本，嚴格控制線損，提升公司盈利能力；加快企業(yè)信息化進度，提高企業(yè)信息化管理水平；加大人才培養(yǎng)力度，提升隊伍素質(zhì)。

2、分析人力資源管理部門關鍵成功因素。根據(jù)既定的戰(zhàn)略目標，運用魚骨分析法，以平衡積分卡為基本工具，同時，考慮到人力資源管理部門業(yè)務對象主要是活性的“人”，故將供應商作為一個單獨維度進行設計。由此，得出縣級供電企業(yè)關鍵成功因素，如圖2所示。（圖2）

3、提煉與篩選部門級KPI。由關鍵成功因素提煉人力資源管理部門級KPI，如圖3所示。（圖 3）

4、分配指標權重。根據(jù)網(wǎng)省公司考核指標權重分配。將各維度的權重設置為:財務50%、客戶10%、供應商10%、內(nèi)部運作流程20%、學習與成長l0%。然后，用倍數(shù)加權法計算各個KPI的權重。以財務維度指標為例，其計算過程為:（1）選擇“人事費用率”作為基準指標，其倍數(shù)為 1；（2）將全員勞動生產(chǎn)率指標與該基準指標的重要性進行比較，得出重要性倍數(shù)關系，為2倍，則財務維度2個指標的合計倍數(shù)為3。因此，人事費用率所占權重為1/3×50%=16.7%，全員勞動生產(chǎn)率所占比重為2/×50%=33.3%。同理，人力資源部門關鍵績效體系的權重設置結果見表1。（表1）

表1

5、設定指標值。在設定指標值時，大部分指標可以用網(wǎng)省公司下達指標確定:人事費用率:4.81%；全員勞動生產(chǎn)率:51萬/人.年；工資發(fā)放及時率:100%；員工滿意率98%；培訓及時率為100%；檔案資料完整率:100%；可控費用完成率:100%；人才當量密度:0.8900。

三、結論

確定關鍵業(yè)績指標是開展部門績效考核的關鍵步驟。基于平衡計分卡進行部門關鍵績效指標體系設計被證明是一種行之有效方法。其不僅能夠保證指標覆蓋面，也能將指標設計與企業(yè)管理重點、難點、突破點進行有效結合。為此，在CPI確定過程中，一方面充分考慮公司整體戰(zhàn)略部署，將戰(zhàn)略目標進行分解，落實到各部門；另一方面要關注公司管理實際，根據(jù)管理需要，不斷進行考核指標體系更新，確保各項重點工作在部門關鍵績效指標體系中找到“切入點”。

［1］顧英偉.績效考評［M］.北京:電子工業(yè)出版社，2006.

［2］彭劍峰，伍婷，王鵬等.績效指標體系的構建與維護［M］.上海:復旦大學出版社，2008.

［3］滕華等.零售企業(yè)的物流關鍵績效指標體系設計［J］.科技管理研究，2005.9.