施世興

（1 福州大學(xué)管理學(xué)院，福建 福州 350108）

（2 福建省特種設(shè)備檢驗(yàn)研究院，福建 福州 350008）

隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，80后、90后開始走上社會(huì)的舞臺(tái)，各類組織所處的內(nèi)外部環(huán)境開始發(fā)生了根本性變化。特別是在人力資源管理理念，管理流程方面，呈越演越烈的趨勢，引起了國內(nèi)外學(xué)者的關(guān)注。企業(yè)的市場環(huán)境發(fā)生很大變化，消費(fèi)者需求趨向多樣化、個(gè)性化。企業(yè)從生產(chǎn)經(jīng)營型向經(jīng)營服務(wù)型轉(zhuǎn)變，客戶導(dǎo)向成為企業(yè)運(yùn)營的核心。員工越來越關(guān)注工作生活質(zhì)量的提高，工作、學(xué)習(xí)的成長，參與管理的愿望呼之欲出?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用加快了這一變革，在這樣的背景下，流程優(yōu)化成為組織獲取競爭優(yōu)勢的有力手段。

1 TJ單位人力資源信息管理流程優(yōu)化背景與理論基礎(chǔ)

TJ單位是一家公益型的事業(yè)單位，下設(shè)7個(gè)職能部門，11個(gè)業(yè)務(wù)部門及7個(gè)地市分院，率先實(shí)現(xiàn)垂直管理，走集團(tuán)化管理路線。人力資源管理在其5年來的快速發(fā)展中，發(fā)揮了重要作用。通過暢通人才選拔任用渠道，創(chuàng)新高端人才引用、培養(yǎng)機(jī)制，全面完善培訓(xùn)教育體系，建立“三級”培訓(xùn)體系，搭建和完善公開競聘、掛職鍛煉、“預(yù)就業(yè)”培養(yǎng)、職業(yè)生涯規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)課堂、技術(shù)大講堂等6種平臺(tái)和渠道，加強(qiáng)人才培養(yǎng)，取得了顯著成效。全院現(xiàn)有職工916人，是2007年的2倍，中高級職稱人員從2006年底的196人增長到2012年底的403人，是合并之初的1.8倍，其中高級職稱人員135人，教授級高工6人，檢驗(yàn)師274 人，高級檢驗(yàn)師8人，博士及博士后19名（含在讀），碩士研究生213名（含在讀）隊(duì)伍總體素質(zhì)不斷提升，結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。

流程優(yōu)化的思想是基于Michael Hammer &James Champy1994年提出的流程再造概念，[1]是對流程的“根本性思考”，基于客戶導(dǎo)向，以變革的方式開展對組織、流程、IT的優(yōu)化和改善，通過循序漸進(jìn)的過程，實(shí)現(xiàn)組織的管理進(jìn)步和業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。它揚(yáng)棄了流程再造的“徹底性和劇烈性”的特征。陳加奎、李鑫（2004）認(rèn)為，人力資源管理流程再造可以造就復(fù)合型的通才，適應(yīng)工作流程的重新設(shè)計(jì)和構(gòu)建，成為企業(yè)再造過程中的加速器。經(jīng)過人力資源管理流程再造，人事部門可以從處理企業(yè)大量信息的事務(wù)性工作中解脫出來，進(jìn)行高附加值的人力資源管理工作。[2]彭劍鋒（2011）認(rèn)為流程化的人力資源管理包括兩個(gè)方面：一是人力資源管理的流程化，二是適應(yīng)流程優(yōu)化的人力資源管理模式。趙霞等（2004）從流程再造視角，認(rèn)為海量數(shù)據(jù)時(shí)代人力資源管理的變革需要向流程再造、云計(jì)算為平臺(tái)的管理系統(tǒng)變革。[3]關(guān)于流程優(yōu)化的方法主要有標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法、DMAIC模型、ESIA分析法、ECRS分析法、SDCA循環(huán)等幾種，在使用這些方法對人力資源管理流程進(jìn)行優(yōu)化時(shí)，通常有兩種方式：一是從技術(shù)層面上尋找問題的解決措施；二是從組織層面考察事業(yè)單位的人力資源管理問題，忽視人力資源管理在不同時(shí)期、不同階段的側(cè)重點(diǎn)。文中擬通過梳理事業(yè)單位人力資源管理流程存在的問題，系統(tǒng)搭建高層管理、中層干部及員工參與管理的平臺(tái)，以能力提升為目標(biāo)，進(jìn)行人力資源管理的流程優(yōu)化設(shè)計(jì)。

2 TJ人力資源管理流程存在的問題

隨著我國社會(huì)事業(yè)改革的不斷深入，組織間的競爭已逐漸演變?yōu)槿瞬诺母偁?，新型的人力資源部門應(yīng)轉(zhuǎn)變舊有的管理模式，越來越多的組織開始采用業(yè)務(wù)流程再造的方法來進(jìn)行流程優(yōu)化設(shè)置。TJ單位在業(yè)務(wù)擴(kuò)張過程中，深深地意識到人力資源管理流程方面存在的問題：

（一）信息層面上，信息系統(tǒng)基礎(chǔ)薄弱，信息采集效率低下。

2009年，TJ才開始引進(jìn)人力資源信息化管理系統(tǒng)，但該系統(tǒng)存在諸多問題，主要表現(xiàn)在：一是不具備數(shù)據(jù)共享和數(shù)據(jù)分析的功能，不能為決策工作提供依據(jù)，不能為組織整體信息化的實(shí)現(xiàn)和其他相關(guān)的信息系統(tǒng)提供必要的數(shù)據(jù)支持；二是由于現(xiàn)有系統(tǒng)沒有開放對普通員工的查詢功能，只是人力資源管理部門進(jìn)行簡易管理使用，因此在新員工入職和員工離職或者其他員工信息變動(dòng)的時(shí)候，對信息進(jìn)行修改難度較大。個(gè)別功能缺失，如缺少自定義功能，導(dǎo)致人員信息管理存在諸多問題，不能夠?qū)崿F(xiàn)TJ事業(yè)單位人力資源管理的目標(biāo)?，F(xiàn)有的人力資源管理信息系統(tǒng)只能夠單一的實(shí)現(xiàn)一些簡單的工作，不能夠系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)整體的管理目標(biāo)；三是信息分散于不同的部門，檢驗(yàn)信息與個(gè)人信息無法及時(shí)聯(lián)結(jié)，分散的信息形成信息孤島，信息不準(zhǔn)確，不完整，造成信息利用率低，影響管理效率，難以有效監(jiān)控各個(gè)業(yè)務(wù)的運(yùn)作。

（二）流層層面上，流程未標(biāo)準(zhǔn)化，執(zhí)行缺乏強(qiáng)制性。

首先，新招聘的員工進(jìn)入本單位后，由總部的人力資源部門的招聘管理專員登記新進(jìn)員工的基本信息，填寫相關(guān)表格，生成人員信息檔案。如果新進(jìn)員工尚未有明確的分配部門，那么，將根據(jù)部門需求，先安排其入職實(shí)習(xí)，所在部門分配其每日的工作表，記錄該員工的工作情況。利用人力資源信息管理系統(tǒng)進(jìn)行在職員工的出勤信息的記錄，月末有人力資源管理部門的專門人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，包括出勤數(shù)、缺勤數(shù)、請假數(shù)和加班等信息。每個(gè)季度末，由員工所在部門的直接上級對其一個(gè)季度以來的工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，填寫員工試用期的績效考核表，包括員工的工作業(yè)績和行為評價(jià)等。在每個(gè)季度的首月月初，人力資源部門的績效管理專員對職員考核表與考勤匯總信息進(jìn)行匯總，交給人力資源管理部門的領(lǐng)導(dǎo)審查，并保存作為確定其崗位等級及年度績效工資的依據(jù)，同時(shí)根據(jù)匯總的信息和工資項(xiàng)目，并將工資表送到財(cái)務(wù)部門。最后，各分院人事管理的工作人員主要負(fù)責(zé)協(xié)助信息的整理與匯總，然后匯總到總部的人力資源部進(jìn)行修改。具體流程如下圖1所示：

圖1 TJ早期的人力資源管理流程

部分流程設(shè)置不科學(xué)，造成分院人力資源部只是進(jìn)行簡單的匯總，而總部人力資源部存在大量事務(wù)性工作，一方面影響了員工信息的準(zhǔn)確性，另一方面也導(dǎo)致分院進(jìn)行人員信息管理的主動(dòng)性缺失。如在進(jìn)行人員信息變更時(shí)，現(xiàn)有的流程是由各員工將個(gè)人信息變更情況直接上報(bào)至總部人力資源部進(jìn)行修改，分院根據(jù)總部人力資源部修改的信息再進(jìn)行整理。

（三）系統(tǒng)層面，缺乏長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，未對人力資源管理流程進(jìn)行系統(tǒng)化建設(shè)。

TJ率先實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管理后，先后開展了干部競聘、員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)文化建設(shè)等內(nèi)容，但未真正從組織戰(zhàn)略的角度考慮人力資源管理系統(tǒng)化建設(shè)問題，對人力資源管理各模塊功能如何形成合力以推動(dòng)事業(yè)的發(fā)展并沒有很明確的思路。甚至，在人力資源管理開始著手信息化建設(shè)時(shí)，照搬照套人事管理軟件，以致人力資源管理軟件沒有根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)、特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)“本土化”的轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致引進(jìn)的信息管理系統(tǒng)作用有限，不能為培訓(xùn)、績效考核等模塊提供相應(yīng)的支持。同時(shí)，沒有進(jìn)行科學(xué)的人員招聘需求分析，以致人員中長期規(guī)劃工作難以開展。

3 人力管理流程優(yōu)化的總體思路、措施與實(shí)施效果

TJ推進(jìn)人力資源管理流程優(yōu)化的總體思路為：本著盤活人才隊(duì)伍建設(shè)，提高組織效率，循序漸進(jìn)的原則，從高層管理、中層干部與員工等三方面著手，分層次，分類別明確各類部門、崗位的職、責(zé)、權(quán)，提高員工參與管理的積極性，最終達(dá)到提高員工滿意度與歸屬感的目的。在總體思路的指導(dǎo)下，制定了具體的實(shí)施方案，加強(qiáng)對人員及流程優(yōu)化的培訓(xùn)，取得了階段性成果如下：

（一）完善人力資源管理體系，優(yōu)化人事管理流程。

科學(xué)規(guī)范了招聘管理、培訓(xùn)管理、績效管理等流程，利用統(tǒng)計(jì)軟件，制定29項(xiàng)人事信息報(bào)表，推進(jìn)人事月報(bào)表工作；建立三級培訓(xùn)體系，從組織層面、部門層面及個(gè)人層面構(gòu)建教育培訓(xùn)體系。建立分類明確的職業(yè)發(fā)展通道，加強(qiáng)對專業(yè)技術(shù)職務(wù)的評聘工作，強(qiáng)化業(yè)績在職務(wù)聘任中的作用。同時(shí)，強(qiáng)化對員工的績效輔導(dǎo)、執(zhí)行、反饋面談等環(huán)節(jié)的工作，將績效管理與薪酬體系有效地結(jié)合在一起。優(yōu)化后的人力資源管理流程如圖2所示。

圖2 優(yōu)化后的人力資源管理流程

2011年，人力資源部對全院各部門、分院提出的人事問題能夠通過人力資源信息管理系統(tǒng)及時(shí)辦理，對共性的問題以文件或內(nèi)部工作聯(lián)系單的形式予以規(guī)范，全年共發(fā)出內(nèi)部工作聯(lián)系單104份，處理內(nèi)部文件（收發(fā)文）96份，確保人事工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

（二）完成本土化、個(gè)性化設(shè)置，提高員工質(zhì)量管理意識。

質(zhì)量管理是TJ單位得以生存與發(fā)展的生命線，也是其發(fā)揮社會(huì)效益的重要部分。改進(jìn)后的人力資源管理流程增加了員工個(gè)人質(zhì)量管理檔案功能，記錄每個(gè)員工的工作質(zhì)量情況，使得員工的績效考核得以量化，而且也促使TJ單位的質(zhì)量獎(jiǎng)懲變得有據(jù)可查。另一方面，個(gè)人質(zhì)量管理檔案模塊的開發(fā)也進(jìn)一步提高了員工個(gè)人質(zhì)量管理意識，實(shí)現(xiàn)了對業(yè)務(wù)過程的跟蹤管理，個(gè)人質(zhì)量檔案管理的內(nèi)容如下圖3所示。

圖3 個(gè)人質(zhì)量檔案管理

2011年共派出檢驗(yàn)人員12500余人次，先后發(fā)現(xiàn)并排除各類安全隱患7000余處（不包括現(xiàn)場整改項(xiàng)目），其中重大安全隱患362處。先后檢驗(yàn)進(jìn)口特種設(shè)備1209臺(tái)（套），發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重安全隱患125處，并判定兩臺(tái)總價(jià)值3000萬元左右的設(shè)備為不合格，在要求外方返修的同時(shí)，爭取索賠200余萬元，嚴(yán)把產(chǎn)品質(zhì)量，為特種設(shè)備保駕護(hù)航，全年未出現(xiàn)過一起檢驗(yàn)責(zé)任事故。

（三）提高人力資源規(guī)劃的科學(xué)性，建立分類明確的職位管理體系。

人力資源規(guī)劃是組織實(shí)現(xiàn)人力資本增值，開展人力資源的第一步，也是至關(guān)重要的一步。TJ單位每3年都會(huì)制定本單位人力資源的發(fā)展規(guī)劃，每年都會(huì)根據(jù)事業(yè)的發(fā)展情況作相應(yīng)的調(diào)整（如圖4）。借助改進(jìn)后的人力資源信息管理系統(tǒng)，TJ單位科學(xué)地進(jìn)行職位分類，按管理類、檢驗(yàn)檢測類、其它技術(shù)類、輔助類進(jìn)行崗位設(shè)置。管理類從辦事員到院長；檢驗(yàn)檢測類從檢驗(yàn)員到首席高級檢驗(yàn)師設(shè)置14個(gè)等級；其它技術(shù)類從技術(shù)員到一級高工設(shè)置10個(gè)等級；輔助類分內(nèi)勤內(nèi)務(wù)和車輛駕駛共設(shè)置了25個(gè)等級。對各個(gè)等級規(guī)定了不同類別和不同等級崗位的任職條件和聘任辦法，作為崗位聘任前能力評價(jià)的依據(jù)。同時(shí)，對各個(gè)崗位根據(jù)崗位任職要求、人員學(xué)歷等情況分類聘用為正式聘用人員、社會(huì)化保障人員（含勞務(wù)派遣人員）和退休返聘人員。如此，管理者對全院的總體情況有了宏觀的把握，優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu)。截止2010年底，全院職工達(dá)801人，比建院之初的2006年底增長67%；中高級職稱人員從2006年底的196人增長到340人，增長比例173%；碩士研究生人數(shù)從2006年底的16人增長到72人，增長4.5倍。

圖4 人力資源規(guī)劃流程

（四）搭建知識共享平臺(tái)，提高知識管理水平。

在信息建設(shè)方面，搭建了人力資源信息管理系統(tǒng)電子溝通平臺(tái)，增加單位內(nèi)部的開放性，形成了開放的組織氛圍，工作流程的自動(dòng)化與集成化使得單位內(nèi)部工作效率大幅度提高。知識共享庫的建立實(shí)現(xiàn)了單位電子化管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)了單位員工業(yè)務(wù)技能積累以及共享。同時(shí)，在人事軟件中增加員工自主模塊的應(yīng)用，提高了員工對人力資源管理工作的參與度，在系統(tǒng)實(shí)施后的員工滿意度調(diào)查中，員工對績效管理、培訓(xùn)發(fā)展、薪酬福州的滿意度分別達(dá)到90.6%、95%、93%，比2007年的滿意度調(diào)查分別提高了30%、20%、25%。從員工滿意度調(diào)查情況可以看出，員工對人力資源的管理工作滿意度較高。該項(xiàng)工作提升了員工的歸屬感，也大幅降低了人員的流失率。

[1]Michael Hammer & James Champy,Reengineering the Corporation:a manifesto for business revolution[M].Harper Collins Publishers Inc.1993.31-50.

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[3]趙 霞，紀(jì)光欣.海量數(shù)據(jù)時(shí)代企業(yè)人力資源管理的變革—基于流程再造視角[J].中國人力資源開發(fā).2012，（4）：17-20.

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