陳紅艷

摘 要 EPC總承包模式是當(dāng)前國內(nèi)工程項目中一種被廣泛應(yīng)用的承包模式。本文以新疆中泰化學(xué)股份有限公司（簡稱股份公司）的EPC總承包項目為例，介紹了EPC總承包管理模式，闡述了項目實施背景、項目模式選擇、合同策略籌劃及管理定位等，同時指出其優(yōu)缺點和改進思路。

關(guān)鍵詞 EPC總承包 管理模式 應(yīng)用

工程項目內(nèi)在的臨時性和獨特性等特點，決定了項目管理不能照抄照搬，只能借鑒引用。EPC總承包模式是指設(shè)計、采購、施工（Engineering，Procurement and Construction，簡稱EPC）有機結(jié)合，并對建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負(fù)責(zé)，最終提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件、并經(jīng)竣工驗收合格的建設(shè)工程承包模式。股份公司在借鑒國外先進成熟的EPC總承包管理方法的基礎(chǔ)上，結(jié)合本項目的實際情況，嘗試地選擇了以“固定酬金+節(jié)余分成”合同策略為核心、具有股份公司特色的“PMT+EPC”總承包模式。

一、項目實施背景分析

1.法律與政策背景分析。工程項目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，項目規(guī)模越大，投資額越大，政策與法律的研究就要越深。我國現(xiàn)行的《建筑法》第二十四條規(guī)定，在法律層面上為EPC承包模式的推行提供具體依據(jù)。 2005年5月，建設(shè)部以國家標(biāo)準(zhǔn)正式頒發(fā)《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》，在政策上大力支持EPC總承包模式。股份公司位于新疆維吾爾自治區(qū)烏魯木齊，可享受國家發(fā)展新疆建設(shè)的稅收優(yōu)惠政策，但前提是項目建設(shè)在程序上要合法合規(guī)。2010年9月12日自治區(qū)發(fā)改委正式備案，為籌劃項目模式和合同策略奠定了基礎(chǔ)。

2.國內(nèi)外工程公司現(xiàn)狀分析。要選擇適合實際情況的EPC總承包模式，必須分析國內(nèi)外工程公司的現(xiàn)狀。目前，國際上具備EPC總承包實力的知名大型工程管理公司經(jīng)過多年的鍛煉，管理已經(jīng)比較規(guī)范，但合同價格普遍過高，限制了其在國內(nèi)的應(yīng)用。國內(nèi)工程公司的報價相對較低，但是他們大多都是從設(shè)計院轉(zhuǎn)型而成的，設(shè)計專業(yè)是國內(nèi)工程公司的強項，相比來講采購和施工環(huán)節(jié)的管理能力薄弱，且一般不具備裝置投料開車運行的管理經(jīng)驗，不宜采用EPC/交鑰匙的項目管理模式。同時，部分國內(nèi)工程公司的經(jīng)濟實力有限，對于市場價格大幅上漲等因素帶來的經(jīng)濟風(fēng)險實際上是無力承擔(dān)的。

3.股份公司的現(xiàn)狀分析。股份公司是一家地方國有的大型化工企業(yè)，工程項目的行政管理力度不大，必須依靠法律和合同來管理，具有良好的實施EPC總承包的環(huán)境。公司從1993年至2010年期間，陸續(xù)完成約50億元的新（改、擴）建項目投資，鍛煉一批從事項目管理的人員和設(shè)備材料采購人員，可以充分利用現(xiàn)有的人力資源組建PMT作為項目管理層，而不需要外請工程管理公司作PMT。作為地處西北地區(qū)以銷售為主的企業(yè)，可以在稅收方面享受增值稅抵扣等優(yōu)惠政策。

二.項目管理模式的選擇

在科學(xué)分析項目實施背景的前提下，選擇合適的項目管理模式，項目成功的幾率就會高。鑒于國內(nèi)設(shè)備材料的供貨質(zhì)量參差不齊，必須嚴(yán)格控制物資供貨商范圍；項目工期短，長周期關(guān)鍵設(shè)備必須提前訂貨；國內(nèi)施工企業(yè)的能力良莠不一，必須控制施工分包商的選擇；項目前期設(shè)計定義不盡完善，存在一些影響投資和工期的遺留問題；總投資必須控制在合理的范圍內(nèi)等，確定采用PMT+EPC的項目管理模式。

股份公司采用的PMT+EPC總承包的管理模式具有以下特點：（1）PMT全部由股份公司專業(yè)管理人員組成；（2）EPC總承包模式不同于常規(guī)模式：設(shè)計方面，EPC總承包商負(fù)責(zé)項目設(shè)計工作；采購服務(wù)方面，EPC總承包商提供制定采購計劃、編制采購文件、提出供應(yīng)商范圍、組織采購招投標(biāo)等相關(guān)的采購服務(wù)，業(yè)主全程跟蹤參與采購活動并最終確認(rèn)供貨商和合同價格；施工承包方面，EPC承包商負(fù)責(zé)組織施工招標(biāo)、施工組織協(xié)調(diào)、進度控制、成本控制、安全質(zhì)量管理等工作，業(yè)主僅確認(rèn)施工分包商范圍，參與施工過程的檢查監(jiān)督。

從表面上看，這種模式類似于IPMT+EPC，業(yè)主全過程參與，只是監(jiān)督、檢查、把關(guān)和服務(wù)，不過多干涉EPC總承包商的項目管理工作。實質(zhì)上，這是一種PMT+EPC的項目管理模式，業(yè)主沒有將全部的項目執(zhí)行權(quán)交給EPC承包商，而是保留了對設(shè)備供應(yīng)商選擇的最終決定權(quán)和施工分包商范圍的確認(rèn)權(quán)，并參與采購和施工過程的管理，確保工程建設(shè)全過程處于受控狀態(tài)。

三、合同策略的籌劃

合同策略的籌劃是項目模式確定后的核心工作，它直接關(guān)系到項目的實際運作方式。EPC總承包模式一般采用固定總價的合同策略，具體包括完全固定總價和固定總價+獎勵兩種形式。

完全固定總價就是在任何情況下，無論是設(shè)備材料漲價、跌價還是因設(shè)計變更造成成本的任何變化，合同價格都不變，總承包商的風(fēng)險最大。固定總價+獎勵的形式是設(shè)定合同的目標(biāo)價格和最高限定價格，且采購等價格透明，當(dāng)實際價格低于概算價格時，承包商除拿到固定利潤外，還可以得到節(jié)余分成獎勵。

基于項目管理模式選擇中考慮的各種因素，股份公司采用的EPC總承包合同策略基本上屬于固定總價+獎勵合同形式：設(shè)計部分為固定總價的形式，采購和施工部分為固定酬金，再加上最終的投資節(jié)余獎勵，實質(zhì)上是一種相對固定酬金+節(jié)余分成的合同模式，雙方共享投資節(jié)余，其中業(yè)主更大比例地享受EPC總承包商投資控制產(chǎn)生的成果。投資節(jié)余分成實質(zhì)上是在質(zhì)量、安全、進度等方面滿足合同要求的前提下，對項目投資節(jié)余部分按比例進行分成；如果投資超過概算，則根據(jù)合同規(guī)定的比例扣除酬金作為處罰（并確定罰款的合理上限）；其他類罰款是對質(zhì)量、安全、進度和一次開車成功等某一方面不滿足合同要求時對EPC總承包商的處罰。EPC總承包商的收益透明化，其合同收益示例如表1。

表1 EPC總承包合同策略（單位：萬元）

EPC總承包模式下的合同策略，即使采購價格、施工合同價格和變更價格對業(yè)主完成透明，又保證了EPC總承包商在工程建設(shè)階段的單點責(zé)任，其主體工作到試運工作為止，但責(zé)任點直至竣工驗收。股份公司在EPC總承包項目實施過程中，充分發(fā)揮EPC總承包商的作用，但又不失主動控制權(quán)?！肮潭ǔ杲?節(jié)余分成”的核心要素保證了業(yè)主與EPC總承包商可以實現(xiàn)合作共贏，項目風(fēng)險合理分?jǐn)?，EPC總承包商只要報價合理就會有相對固定的利潤，節(jié)余分成則作為激勵因素可以鼓勵其加大對項目管理的目標(biāo)控制。同時，這種模式下業(yè)主考慮了項目的全生命周期成本，對裝置投產(chǎn)后的安全性、可靠性、耐用性和經(jīng)濟性都有保障，有利于業(yè)主獲得長期的投資利益。

四、項目管理的定位

EPC總承包模式下主要參建方包括PMT（業(yè)主代表）、EPC總承包商、監(jiān)理單位、監(jiān)造單位、施工分包商以及諸多的供應(yīng)商等。參建各方在項目中科學(xué)合理的管理定位至關(guān)重要，直接影響到項目的執(zhí)行效率。EPC總承包模式下的管理定位如圖1所示。

圖1 EPC總承包管理模式的管理定位

股份公司在項目建設(shè)過程中只進行總體控制和關(guān)鍵把關(guān)，不直接干預(yù)項目的具體管理。對質(zhì)量控制環(huán)節(jié)嚴(yán)格要求，在設(shè)備材料采購和施工分包商的選擇過程中，招標(biāo)組織和合同簽訂等工作由EPC總承包商負(fù)責(zé)，但是股份公司對詢價廠家和中標(biāo)單位進行審查確認(rèn)，對需要決策的其他工作按照總承包合同進行把關(guān)。在項目實施工程中，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)和階段性驗收等進行檢查監(jiān)督，切實做到不缺位、不越位。在此基礎(chǔ)上，為EPC總承包商提供服務(wù)，包括提供合理的辦公設(shè)施、協(xié)調(diào)與監(jiān)理公司的工作關(guān)系、協(xié)調(diào)與當(dāng)?shù)卣块T的聯(lián)系等。

EPC總承包商按照EPC總承包合同承擔(dān)單點責(zé)任，全面負(fù)責(zé)項目設(shè)計、采購招標(biāo)組織及合同簽訂、設(shè)備材料監(jiān)造委托與跟蹤、施工分包商的招標(biāo)、施工組織協(xié)調(diào)以及進度、成本、安全和質(zhì)量等方面的管理控制工作。為了享受稅收抵扣政策和發(fā)票開具原因，對施工合同、調(diào)試合同、物資采購均簽訂三方合同，股份公司作為業(yè)主僅有付款責(zé)任，EPC總承包商作為執(zhí)行方承擔(dān)除付款責(zé)任外的全部責(zé)任。

監(jiān)理單位由股份公司選擇并與之簽訂工程建設(shè)監(jiān)理合同，監(jiān)理單位作為業(yè)主聘請的第三方，對EPC總承包商具有協(xié)調(diào)和管理責(zé)任，對施工單位等則按照監(jiān)理規(guī)范實施監(jiān)督旁站等制度，具體向業(yè)主負(fù)責(zé)。

五、股份公司特色的EPC總承包模式的效果、不足及改進措施

1.取得的效果。從項目的實際運作情況看，股份公司特色的EPC總承包模式主要體現(xiàn)出以下優(yōu)點：（1）科學(xué)合理的安排設(shè)計、采購、施工深度交叉，大大縮短建設(shè)工期。（2）較好地調(diào)動了EPC總承包商的積極性，減少了EPC總承包商的風(fēng)險，同時也消除了EPC總承包商獲取巨額利潤的可能性。（3） 促進了EPC總承包商優(yōu)化設(shè)計，使總承包商有足夠的動力投入充足的設(shè)計資源精細(xì)設(shè)計，進一步優(yōu)化設(shè)計方案，減少了設(shè)計變更。（4） 有效地控制了設(shè)備材料采購質(zhì)量，尤其是可能會影響生產(chǎn)操作和長周期運行的關(guān)鍵設(shè)備材料的質(zhì)量。（5）最大限度地降低了項目實施成本和剩余庫存，且業(yè)主留有節(jié)省費用的分配控制權(quán)。（6）利用股份公司成熟的生產(chǎn)管理經(jīng)驗指導(dǎo)項目管理實踐，并發(fā)揮股份公司的現(xiàn)有人力資源，降低了項目管理費用，見表2。

表2 股份公司某EPC總承包項目取得的成績

2.不足之處。（1）隨著項目建設(shè)的全面展開，業(yè)主工作也逐步的深入，一些原本屬于EPC總承包商內(nèi)部的管理界面，變成了EPC總承包商與業(yè)主的工作界面。由于業(yè)主的項目管理能力、專業(yè)性、經(jīng)驗性不及專業(yè)工程公司，業(yè)主過多參與項目建設(shè)中具體事務(wù)的決策與控制，有時會影響到總承包商決策的及時性和準(zhǔn)確性。（2）在這種總承包模式下，業(yè)主要對項目建設(shè)全過程的很多環(huán)節(jié)進行決策和審批，尤其在設(shè)備、材料的選用標(biāo)準(zhǔn)上，業(yè)主與EPC總承包商會產(chǎn)生一定的矛盾（例如業(yè)主傾向于選擇更好的設(shè)備和材料，EPC總承包商更傾向于選擇合適的設(shè)備和材料）；且參建方較多，不可避免地導(dǎo)致工作界面變得復(fù)雜。（3）業(yè)主加大對EPC總承包商控制權(quán)的同時，EPC總承包優(yōu)勢的發(fā)揮會受到一定的限制。（4）業(yè)主對工程建設(shè)過程做到了有效控制并充分享受到稅收優(yōu)惠政策，但PMT人員也為此付出了更多的精力，特別是后期工程結(jié)算階段財務(wù)人員的工作量極其繁重。

3.改進措施。（1）在執(zhí)行項目以前，業(yè)主PMT團隊?wèi)?yīng)十分重視項目的定義和項目總體執(zhí)行計劃的初步編制，以指導(dǎo)、要求總承包商的項目執(zhí)行計劃，著重解決“做什么”、“怎么做”這兩個關(guān)鍵問題。

（2）在項目管理難度不大時，管理層的PMT模式可保持不變，適時把執(zhí)行層轉(zhuǎn)變成常規(guī)的EPC總承包模式，降低工程結(jié)算的難度。必須事先做好下述工作：一是技術(shù)選擇和工程設(shè)計的把關(guān)，施工前必須確保工程設(shè)計完整準(zhǔn)確、技術(shù)可靠，不能留下懸而未決的關(guān)鍵性問題；二是采購供應(yīng)商范圍的控制，在產(chǎn)品滿足項目需要的條件下，確保同一產(chǎn)品的潛在供貨商屬于同一檔次；三是施工分包商范圍的控制，施工分包商也應(yīng)具有相同或類似的業(yè)績、施工經(jīng)驗、資質(zhì)能力和信譽水平。

（3）在項目管理難度較大時，管理層可聘請國內(nèi)外有實力的工程公司組成聯(lián)合項目管理團隊（IPMT），執(zhí)行層仍采用EPC總承包管理模式。IPMT的外聘人員可以根據(jù)工程建設(shè)進度提前離開項目，以節(jié)省項目管理成本。

（4）在選擇EPC總承包商的過程中，EPC總承包商的報價務(wù)必要合理并考慮周全，且業(yè)主方對其報價要充分尊重，這樣才能保證EPC總承包商在項目管理過程中人力資源等的投入。

（5）股份公司的EPC模式，不是完全意義的EPC，在采用此種承包模式時，無論是業(yè)主的項目管理團隊，還是EPC總承包商，都應(yīng)深刻體會與常規(guī)EPC的不同之處，即決定權(quán)和執(zhí)行權(quán)分屬業(yè)主和總承包商，雙方之間的信息交互和溝通應(yīng)及時、充分。

六、結(jié)論

總之，這種具有股份公司特色的EPC總承包模式是符合股份公司的管理理念、最終取得了較成功的項目管理模式，獲得大家的高度認(rèn)可，與國外引入的EPC模式相比，可能更符合我國國情，更易為業(yè)主和EPC總承包商接受。目前，這種模式已在國內(nèi)項目上得以借鑒和應(yīng)用。

參考文獻

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