□ 李 蕾 崔亞妮 劉國(guó)華 趙春云 譚懷琴

中原油田建成了以ERP深化應(yīng)用為核心，成本動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)、ERP應(yīng)用運(yùn)維支持系統(tǒng)為輔助的經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)，經(jīng)營(yíng)管理水平大幅提升。

中原油田分公司ERP深化應(yīng)用緊密圍繞核心業(yè)務(wù)，精心組織、規(guī)范運(yùn)作、優(yōu)化提升、創(chuàng)新登高，取得了階段性的深化應(yīng)用成果。

深化ERP應(yīng)用，提升管理水平

ERP系統(tǒng)作為油田分公司經(jīng)營(yíng)管理的核心系統(tǒng)，發(fā)揮出較為實(shí)際的管控作用。但ERP系統(tǒng)作為集團(tuán)化應(yīng)用系統(tǒng)，其高度標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范化不利于油田企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的持續(xù)細(xì)化，為進(jìn)一步滿足全員成本目標(biāo)管理等精細(xì)化管理要求，公司建立了適合油田多層次、多維度的成本動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)。

細(xì)化現(xiàn)場(chǎng)材料消耗過(guò)程控制。在成本動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)中部署材料管理模塊，將ERP系統(tǒng)物資管理理念延伸到基層三、四級(jí)單位，班組和單臺(tái)設(shè)備上，材料消耗落實(shí)到每一個(gè)費(fèi)用節(jié)點(diǎn)上。通過(guò)在ERP系統(tǒng)前置領(lǐng)料申請(qǐng)單，不再單純依賴預(yù)留發(fā)料，領(lǐng)料申請(qǐng)與成本動(dòng)態(tài)消耗需求無(wú)縫集成。在細(xì)化消耗管理方面，材料消耗全部納入線上信息化管理，從計(jì)劃提報(bào)、消耗管理、配撥領(lǐng)用一直追溯到具體的消耗點(diǎn)，如班組、單井、單站等。實(shí)現(xiàn)了假退料的信息化，對(duì)于月末未使用的材料，在SAP中用假退打包碼自動(dòng)進(jìn)行退庫(kù)，次月自動(dòng)出庫(kù)，真實(shí)地反映材料成本，有效遏制賬外料的發(fā)生。

□ 普光合資公司ERP上線暨成本動(dòng)態(tài) 、關(guān)聯(lián)交易上線啟動(dòng)會(huì)。焦文霞 攝

細(xì)化油藏經(jīng)營(yíng)管理核算對(duì)象，在ERP系統(tǒng)與成本動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)中集成實(shí)現(xiàn)了油氣藏分析綜合經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)分析。以EPR系統(tǒng)中單井訂單、成本中心為對(duì)象，采用單井統(tǒng)計(jì)性訂單歸集單元費(fèi)用，實(shí)時(shí)從ERP系統(tǒng)中推送數(shù)據(jù)，建立主數(shù)據(jù)對(duì)應(yīng)—業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換—間接費(fèi)用分?jǐn)偂治鲈u(píng)價(jià)業(yè)務(wù)鏈， 完成了開(kāi)發(fā)和油藏管理單元操作成本、完全成本的歸集與核算。

細(xì)化自用成品油管控手段，在ERP系統(tǒng)和成本動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)了自用成品油消費(fèi)稅退稅管理信息化。將自用成品油從用油計(jì)劃、購(gòu)入過(guò)程、消耗過(guò)程全部納入線上管理，便于監(jiān)控和控制，實(shí)現(xiàn)自用成品油消費(fèi)稅自動(dòng)核算和統(tǒng)計(jì)，既滿足了對(duì)該類業(yè)務(wù)專項(xiàng)管理的要求，也因信息化管理大大提升了工作效率和數(shù)據(jù)精度。

成本動(dòng)態(tài)系統(tǒng)還開(kāi)發(fā)了報(bào)表展示功能，實(shí)現(xiàn)二級(jí)單位出具經(jīng)營(yíng)管理報(bào)表和油藏經(jīng)營(yíng)報(bào)表。經(jīng)營(yíng)管理報(bào)表涵蓋了二級(jí)單位資產(chǎn)負(fù)債狀況、模擬收入支出情況、部門(mén)切塊費(fèi)用執(zhí)行情況以及基層單位費(fèi)用考核分析等經(jīng)營(yíng)管理信息；油藏經(jīng)營(yíng)報(bào)表涵蓋了油藏經(jīng)營(yíng)管理區(qū)和單元經(jīng)營(yíng)績(jī)效情況、單元單耗指標(biāo)對(duì)比、經(jīng)營(yíng)管理區(qū)標(biāo)桿指標(biāo)對(duì)比等指標(biāo)評(píng)價(jià)信息。

依托分公司成本動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)提升普光分公司經(jīng)營(yíng)管理管控水平。一是深化ERP應(yīng)用，出具完整財(cái)務(wù)報(bào)表。通過(guò)技術(shù)攻關(guān)實(shí)現(xiàn)了普光分公司在中原油田分公司代碼下以利潤(rùn)中心的身份資產(chǎn)及權(quán)益平衡核算的模式，合資公司與中原、普光之間交易均部署標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)銷售流程，從而實(shí)現(xiàn)應(yīng)用BW/BCS自動(dòng)出具中原層面合并會(huì)計(jì)報(bào)表的要求，實(shí)現(xiàn)了普光層面的合并會(huì)計(jì)報(bào)表的出具。二是深化ERP應(yīng)用，加強(qiáng)預(yù)結(jié)算管理。不僅完成了普光分公司預(yù)算管理編報(bào)、審批、分解、下達(dá)全過(guò)程的信息化閉環(huán)管理，同時(shí)將預(yù)算主體細(xì)化至費(fèi)用源頭。通過(guò)預(yù)算對(duì)結(jié)算進(jìn)行嚴(yán)格管控，使結(jié)算執(zhí)行有依據(jù)可循，完成了從預(yù)算、合同到SAP結(jié)算的一線式管理，提升了管理水平。

規(guī)范化、流程化、信息化，提升ERP應(yīng)用水平

2011年至2012年期間，該公司建設(shè)完成了中原油田ERP應(yīng)用運(yùn)維支持系統(tǒng)，并與ERP系統(tǒng)緊密集成，實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)各模塊主數(shù)據(jù)維護(hù)流程、用戶管理流程、系統(tǒng)自動(dòng)監(jiān)控、問(wèn)題呼叫支持、培訓(xùn)管理等流程全過(guò)程信息化。

主數(shù)據(jù)管理方面。實(shí)現(xiàn)18類主數(shù)據(jù)在線申請(qǐng)、審批和維護(hù)。改變了傳統(tǒng)紙面單據(jù)傳遞方式；降低了材料、交通、通信成本，主數(shù)據(jù)提前4～6個(gè)工作時(shí)數(shù)。

用戶管理方面。實(shí)現(xiàn)用戶申請(qǐng)、權(quán)限變更、用戶鎖定/解鎖/重置密碼、用戶刪除恢復(fù)等操作的在線審批功能；實(shí)現(xiàn)依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)及定制指標(biāo)自動(dòng)出具用戶報(bào)告；實(shí)現(xiàn)用戶權(quán)限矩陣及不相容權(quán)限檢查。系統(tǒng)上線以來(lái)，共有670條用戶數(shù)據(jù)通過(guò)系統(tǒng)維護(hù)。

支持運(yùn)維方面。通過(guò)工作流實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程變更、系統(tǒng)變更、用戶管理、功能提升、培訓(xùn)管理、用戶手冊(cè)及規(guī)范實(shí)時(shí)更新等支持運(yùn)維事項(xiàng)的分級(jí)管理；提供相關(guān)統(tǒng)計(jì)分析，分析不同運(yùn)維事項(xiàng)發(fā)生的頻率、來(lái)源和原因分布情況；為提高支持運(yùn)維服務(wù)的質(zhì)量提供指引，并建立分公司層面的ERP應(yīng)用知識(shí)庫(kù)。

系統(tǒng)監(jiān)控方面。通過(guò)信息化將監(jiān)控工作提升到常態(tài)化管理，對(duì)分公司ERP系統(tǒng)監(jiān)控實(shí)施“周監(jiān)控、旬回顧、月報(bào)告、年考評(píng)”的動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、銷售、物裝、項(xiàng)目四大模塊共26個(gè)監(jiān)控指標(biāo)的線上監(jiān)控。

按照策略劃分的標(biāo)段自動(dòng)整合采購(gòu)計(jì)劃→系統(tǒng)按照“一物一策”搜索和匹配相應(yīng)采購(gòu)策略，將采購(gòu)策略的既定原則和控制要求數(shù)據(jù)化、顯性化，自動(dòng)生成采購(gòu)預(yù)案→領(lǐng)導(dǎo)在信息系統(tǒng)中對(duì)采購(gòu)預(yù)案進(jìn)行審批。將計(jì)劃控制策略、采購(gòu)方式策略、供應(yīng)商控制策略、質(zhì)量控制策略等7個(gè)策略控制模板的34個(gè)控制點(diǎn)全部固化到系統(tǒng)中，進(jìn)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化綁定設(shè)置。

為滿足內(nèi)控制度有關(guān)自銷產(chǎn)品價(jià)格浮動(dòng)管理的需要，中原油田在ERP系統(tǒng)內(nèi)實(shí)現(xiàn)了銷售價(jià)格線上審批。審批程序按照3%和5%的價(jià)格調(diào)整幅度設(shè)定不同級(jí)別的價(jià)格審批權(quán)限，審批環(huán)節(jié)全部由系統(tǒng)自動(dòng)觸發(fā)，價(jià)格管理更加規(guī)范與高效。

解決技術(shù)難題，提高工作效率

實(shí)現(xiàn)手機(jī)在線審批和查詢。2011年，中原油田分公司作為第一批CMIS試點(diǎn)企業(yè)，CMIS系統(tǒng)內(nèi)合同審批狀態(tài)實(shí)時(shí)傳遞至ERP系統(tǒng)。為提高審批效率，開(kāi)發(fā)完成手機(jī)移動(dòng)審批支持，實(shí)現(xiàn)了移動(dòng)在線審批和查詢，極大地提高了工作效率。

批量關(guān)閉銷售訂單，提高工作效率。按照中國(guó)石化ERP達(dá)標(biāo)細(xì)則要求，銷售訂單不允許跨月使用，不再使用的訂單若不及時(shí)關(guān)閉會(huì)對(duì)客戶信用產(chǎn)生影響，通過(guò)銷售訂單批量清理功能大幅提高了工作效率。