湯向陽
(引言)王君君,“雅芳中國”離職高管?!把欧肌?,那個給她帶來財富、榮譽、甚至改變她命運的公司,現(xiàn)在“每個季度都在裁員”。
2010年,“雅芳”在華虧損1080萬美元;2012年,“雅芳”全球虧損4250萬美元,營收下降5%至107億美元,而“雅芳中國”2012年的銷售額僅占到“雅芳”全球銷售額的1%。
“雅芳”隕落似乎已成事實。
“雅芳”的輝煌歲月
王君君在上個世紀(jì)90年代加入“雅芳”。在正式成為“雅芳”員工之前,她是眾人眼里時髦、漂亮的“雅芳小姐”,即雅芳直銷人員。
王君君說,她很幸運,趕上了一個好時候。1990年,身為全球最大直銷企業(yè)的“雅芳”進(jìn)入中國廣州市場。彼時距離1998年中國政府取締傳銷和直銷尚早,“雅芳”沿用其在全球的營銷方式——招聘女性直銷人員推銷產(chǎn)品。在大部分中國女性對于化妝品所知有限的時候,裝扮入時、口齒伶俐的“雅芳小姐”是“雅芳”制勝的法寶。
覺得自己趕上了好時候的還有李明。她與王君君同期加入“雅芳”做銷售,在此服務(wù)近20年,一直做到中國區(qū)高管。她說在最初幾年,“幾乎每年雅芳中國都要開數(shù)十家分公司?!倍衅傅闹变N人員也一度達(dá)到35萬。1997年,“雅芳中國”的營業(yè)收入已經(jīng)超過了10億人民幣,李明和王君君也在此期間“屢屢升遷”。
但好日子并不長久。1998年,國家明文禁止傳銷和直銷,“雅芳”被迫轉(zhuǎn)向了零售。這是它在中國的第一次轉(zhuǎn)型。
雖然“雅芳”在全球并沒有做零售的經(jīng)驗,但是“聽話”的“雅芳中國”還是立馬行動起來。李明回憶道,“當(dāng)時公司的政策是,無論是雜貨店、超市還是復(fù)印店,只要能賣東西就可以賣雅芳。”
糾結(jié)的營銷模式
2006年2月22日,作為全球最大的直銷企業(yè)和深受中國政府認(rèn)可的“好孩子”,“雅芳”獲得了第一張直銷牌照;2007年,“雅芳”正式宣布全面回歸直銷。
回歸直銷并不順利。2005年4月13日,也就是“雅芳”準(zhǔn)備回歸直銷的第三天,近50家經(jīng)銷商聚集于位于廣州的雅芳中國總部,抗議回歸直銷。這之后的一兩年時間里,在“雅芳中國”,關(guān)于是否要回歸直銷的爭論一直不斷。
“(當(dāng)時)美國高管來到中國,發(fā)現(xiàn)自己對于這里的業(yè)務(wù)模型完全看不懂。”李明說。時隔5年,她仍然難忘當(dāng)時“雅芳中國”高管承受的壓力。然而,最終“雅芳中國”選擇了服從總部部署卻不僅僅是因為壓力,而是因為“雅芳中國”美好的業(yè)績之下已經(jīng)隱現(xiàn)瓶頸:靠擴充店面來獲得增長的方式已顯疲態(tài),而他們當(dāng)時也并未找到新的增長模式。
然而,此時掉頭,意味著6300多家店突然變成了一個巨大的包袱。身為上市公司的“雅芳”沒做太多調(diào)研,就寄望于“兩條腿走路”,即專賣店和直銷人員并存,通過為前者提供“直銷管理費”的方式逐步把前者變成后者的提貨和服務(wù)網(wǎng)點。這是“雅芳中國”的第二次轉(zhuǎn)型。
“實在是折騰不起了?!?/p>
2008年,“雅芳”曝出“賄賂門”,高壽康被拉丁美洲區(qū)總經(jīng)理奧多內(nèi)茲取代。經(jīng)銷商和直銷人員的緊張關(guān)系更甚從前,因為,就是這位對中國市場不甚了解的外籍總裁主導(dǎo)了“雅芳中國”的第三次轉(zhuǎn)型:全面轉(zhuǎn)向直銷。
“他的思維很簡單,既然兩者(經(jīng)銷商和直銷)不能并存,那就選擇做“雅芳”最擅長的事情。”李明說。但雅芳此時已經(jīng)顯露出“無力回天”的態(tài)勢。早年培養(yǎng)的“雅芳小姐”多數(shù)都已另投東家,而經(jīng)銷商與直銷人員、“雅芳”的矛盾也已經(jīng)積重難返。
到了2013年,在經(jīng)過2012年底經(jīng)銷商大會的投票決定后,“雅芳”新任中國區(qū)總裁、原雅芳加拿大公司首席執(zhí)行官林展宏開始主導(dǎo)“雅芳”的第四次轉(zhuǎn)型:回歸零售。
然而,歷經(jīng)數(shù)次轉(zhuǎn)型后,雅芳零售人才,包括管理人員和經(jīng)銷商,都早已經(jīng)被“雅芳”多變的戰(zhàn)略弄得疲憊不堪?!皩嵲谑钦垓v不起了?!崩蠲髡f。王君君說,她和李明都選擇了離開?!把欧肌卑涤康碾x職潮開始井噴。王君君回憶道:“我的部門一共30多個人,幾乎都走了?!?/p>
雅芳中國仍不免對轉(zhuǎn)型零售抱有期望。雅芳中國尚稱:“雅芳中國推出了第五代專賣店形象升級計劃;專賣店在公司官網(wǎng)也將全新上線。”
但王君君說:“我老了,雅芳的好日子也已經(jīng)過去了。”